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摘要：科技型企业并购的目的不再取决于设备、厂房等有形资产， 而是更多地在于知识、技术、创新能力等无形资产。是否能通过并购实现智力资本的协同效应决定着企业并购的成败，而人力资源整合是决定并购中智力资本协同效应的决定因素，因此，要想成功的进行企业并购，就必须解决人力资源整合问题。本文研究的重点在于体系设计和具体策略分析，希望为相关公司提供一套并购人力资源整合的统一模式。
关键词：并购；人力资源整合；人力资源
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）08-0155-02
一、科技型企业并购特点
改革开放以来，我国的科技型企业从无到有、从弱到强，逐步发展起来，有的领域正在或已经成为中国经济新的增长点，其主要特征是产品的销售额中R&D的支出所占比重高，科技人员和研究人员占全部人员人数的比重大，产品的主导技术是所确定的高新技术领域，产品主要技术是相关领域中处于前沿的工艺或技术突破。根据科技型企业的特点可以看出，这类企业更加依靠技术支持和创新来支撑企业发展，而技术人员是创新活动的主体，在并购整合中人力资源整合问题就更加突出。
基于技术并购的科技型企业并购的主要特征是以获取智力资本为目的，因此， 企业并购中关注的焦点更多地集中到了并购后企业智力资本价值的变化上。因此， 衡量企业并购的成败就必须关注智力资本产生的协同效应。Edviness和Sullivan（1996）将智力资本分为人力资源（Human Resource）和结构性资本（Structure Capital）两部分，其中人力资源是依附于个人的未编码的知识，结构性资本是已编码的知识资产和经营性资产[21]。人力资本是智力资本的基础，在营运过程中起着主导作用。如果没有人力资本这个载体，其他所有资本就缺乏实现主体。另一方面，未编码化的人力资本较已编码的化的结构性资本更不易传递和整合。
二、并购后人力资源整合理论基础
1.关键因素识别。
根据国内外的学者研究来看，并购后的人力资源整合包含的内容很多，且影响因素也比较复杂，要想对并购后人力资源整合进行深入探讨，必须首先识别关键内容和影响因素。
在传统的人力资源理论中，美国密歇根大学的学者提出了简约的模型，包括人员选聘、考核、薪酬和开发这四项职能的模型，使得跨文化人力资源管理的研究成为可能。同时，并购整合也是一个战略的执行过程，雷蒙德指出在战略执行过程中需要几大因素。其中，跟并购后人力资源整合相关的为人力资源管理中的激励机制（报酬系统）、人员甄选培训。同时，组织结构作为人力资源的作用平台也是战略执行过程中的重要影响因素。
人力资源是价值链中的主体实施者，企业文化为价值链运转的必要条件，这两者在价值增值过程中连续发生作用。综上，企业文化、组织结构、人力资源管理（激励机制和人员选聘培训）三个方面是并购后的人力资源整合的关键因素。
2.企业文化。
企业文化是由员工长期的行为方式所固化下来代表一个企业内涵的理念，这种理念通过员工传播，并且在今后的工作中对员工产生影响和指导作用。企业文化作为企业发展的支柱和指导，在企业的发展过程中起到凝聚、导向、约束、激励、辐射的功能。
并购企业文化可以分成几个层次来进行研究，一般分为三个层面，即企业的物质层文化、制度行为层文化和精神层文化。越是浅层次的，越是外显的部分的整合就越是容易引起文化整合的直接冲突。直接引人注目的往往首先是不同文化背景下人们的衣着、办公室装演及使用的设备、请示报告程序及对待金钱及物质福利的方式、企业的人力资源管理政策及规章制度。但究其真正的原因是价值观等深层次的因素，因此不能因此而忽视了文化整合中价值观的核心作用。
3.组织结构。
并购后，组织原先的权力均衡被打破，新的企业文化和战略逐步形成，原先在组织中长期发挥着作用的同盟、程序、方法在被新的同盟、程序、方法所取代。组织结构的调整过程是一个与组织资源重组紧密相关的组织再造的过程，而组织机制的调整是组织再造中各种组织要素联结方式的再造。收购企业要依据并购战略、文化、行业与企业特征，处理企业集权与分权的关系，设计切合实际的部门层级与其相应的控制范围；确定划分层级结构与部门数量，确定与划分组织内权利的分布以及有决策权的层级。当双方经营业务领域在生产、技术和市场等方面存在相关性时，通过重新配置组合双方的不同资源，往往能弥补双方内部能力的不足，加速企业核心能力的成长。
4.激励机制。
为了实现绩效，必须体现人力资源的价值，并且最大限度地激发人的潜能，因此激励机制是实现并购企业绩效的有力保障因素之一，也必然成为人力资源管理整合中的重要因素。现代企业对员工的激励不再以金钱刺激为主，而是发展到成就和成长以及物质激励相结合的综合激励模式在激励的方式方法上，把对员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应，主要包括报酬激励、文化激励、工作激励。
5.关键人员选聘。
在并购中特别是在横向并购中，由于并购双方处于同一行业或生产相似的产品，因此，并购有时会带来十分明显的企业人员过剩现象。同时由于并购双方所处的位势不同，被并购方人员表现出的心理冲击将是整合人力资源首先面临的课题。通过保留被并购企业的关键人员实现高效的人力资源整合，对于保证并购后企业的运营效率非常关键。所以，综合评价被并购企业的人才，识别关键人员是实行人力资源整合重要前提。在科技型企业并购中，关键人员为高层管理者和核心技术人员。
三、并购后人力资源整合模型（C-HS）
以上分析可以看出，在并购后的人力资源整合过程中，企业文化、组织结构、人力资源管理（激励机制和关键人员选聘）三个关键因素构成了人力资源整合的主要内容，综合对整合的效果产生作用。组织结构调整是平台条件，人力资源管理中激励、人员选聘是保障。但同时在人力资源整合过程中，企业文化和并购后的人力资源整合紧密相关，文化整合为人力资源整合提供了前提条件，并且组织结构和人力资源管理整合的进行要以企业文化整合模式为指导。由此建立并购后人力资源整合变量方程如下： I=C*（H+S）
其中：
I为并购企业人力资源整合；
C为企业文化整合；
H为人力资源管理；
S为组织结构调整；
其中，自变量（C-HS）的值均为引起因变量（I）值的变化。如果C<1都会使人力资源整合的措施效果减弱，如果C=0，人力资源整合的结果为0 ，即整合失败。所以在并购后的整合中要重视企业文化这个自变量，采取有效的策略使C>1。总之，在并购后的人力资源整合过程中，组织结构、人力资源管理、企业文化这三个变量中均不可或缺，其中企业文化变量作为方程式的系数影响着最终整合效果这个因变量。
在具体整合策略上，为了实现人力资源整合的顺利完成，首先在并购整合前就要开始对并购双方企业文化差异的审查，并制定并购后企业文化整合的主要模式和方向。在整合过程中，为了实现智力资本的协同目的，要根据新的企业文化特征、人力资源状况，以及技术互补性进行组织结构调整和人力资源管理整合，同时要实现两者职能和机制的匹配，构建人力资源整合模型如图4-2。
图 C-HS模型应用
四、结论
本文从识别并购后人力资源整合的主要内容和关键影响因素入手，揭示其内在关系，提出了企业文化、组织结构、人力资源管理是并购后人力资源整合的主要内容。其中，组织结构是人力资源管理运行的平台，人力资源管理的整合是人力资源整合的主要内容，重点关注激励机制和关键人员选聘。而文化整合为并购企业的整合提供了整体的背景和环境，并指导制定人力资源整合中人力资源管理整合和组织结构调整的具体原则，企业文化整合对人力资源整合的效果具有决定的影响力，三者的关系用表示函数为I=C*（H+S）。基于这一关系，在并购后的整合中要重视企业文化这个自变量，采取有效的策略使C>1，在制定企业并购后的人力资源整合策略时，要将三者联系起来，全面综合地进行考虑。
参考文献：
[1]干春晖.并购经济学，北京：清华大学出版社，2004年第154页.
[2]尹向东.我国钢铁企业并购中知识转移的影响因素研究，重庆大学经济与工商管理学院，2006：25-26.
[3]王春，齐艳秋.关于企业购并动机的理论研究[J].当代财经，2001（7）：40.
[4]代玉荣.企业并购的整合研究.东北农业大学[D]2003.
[5] 刘大卫著.企业并购中的人力资源整合，北京：中国经济出版社，2007.
[6]刘小平.企业并购中的人力资源整合，沈阳工业大学，2007.
[7]李鹏.战略并购中的企业智力资本整合研究，山东大学，1996.
[8]亚历山德拉·里德·拉杰斯，并购的艺术——整合[M].中国财政经济出版社，2001：20～26.
[9]吴志军.企业并购中的管理整合研究[D].江西财经大学，2002.
[10]张丽娟.中国大陆的台资企业人力资源管理的特色，2005.
[11]杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社，2005：236～246.
[12]孟卫东，张卫国，龙勇. 战略管理[M]. 科学出版社. 2004.
[13]吴志军.企业并购中的管理整合研究（M），北京中国财政经济出版社，2004.
[14]罗瑾链.企业绩效的人力资源整合[M].同济大学出版社，2000：13～18.
[15]郑海航等中国企业兼并研究经济管理出版社，1999.
[16]郑文范.论科技型企业以知为本的发展模式，中国软科学，1999（3）：83-85.
[17]（美）彼得.F.德鲁克等，管理知识，中国人民大学出版社，1999.
[18]（美〕杰佛里·梅洛著，吴雯芳译，战略人力资源管理，北京：中国财政经济出版社，2004年：54-55.
[19]科技部文件：中共中央国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定，1999年8月20日.
[20]胥莉.企业技术创新激励模式研究，西南交通大学，2006.
[21]吴志军，企业并购中的管理整合研究（M），北京中国财政经济出版社，2004
关键词：并购；人力资源整合；人力资源
中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）08-0155-02
一、科技型企业并购特点
改革开放以来，我国的科技型企业从无到有、从弱到强，逐步发展起来，有的领域正在或已经成为中国经济新的增长点，其主要特征是产品的销售额中R&D的支出所占比重高，科技人员和研究人员占全部人员人数的比重大，产品的主导技术是所确定的高新技术领域，产品主要技术是相关领域中处于前沿的工艺或技术突破。根据科技型企业的特点可以看出，这类企业更加依靠技术支持和创新来支撑企业发展，而技术人员是创新活动的主体，在并购整合中人力资源整合问题就更加突出。
基于技术并购的科技型企业并购的主要特征是以获取智力资本为目的，因此， 企业并购中关注的焦点更多地集中到了并购后企业智力资本价值的变化上。因此， 衡量企业并购的成败就必须关注智力资本产生的协同效应。Edviness和Sullivan（1996）将智力资本分为人力资源（Human Resource）和结构性资本（Structure Capital）两部分，其中人力资源是依附于个人的未编码的知识，结构性资本是已编码的知识资产和经营性资产[21]。人力资本是智力资本的基础，在营运过程中起着主导作用。如果没有人力资本这个载体，其他所有资本就缺乏实现主体。另一方面，未编码化的人力资本较已编码的化的结构性资本更不易传递和整合。
二、并购后人力资源整合理论基础
1.关键因素识别。
根据国内外的学者研究来看，并购后的人力资源整合包含的内容很多，且影响因素也比较复杂，要想对并购后人力资源整合进行深入探讨，必须首先识别关键内容和影响因素。
在传统的人力资源理论中，美国密歇根大学的学者提出了简约的模型，包括人员选聘、考核、薪酬和开发这四项职能的模型，使得跨文化人力资源管理的研究成为可能。同时，并购整合也是一个战略的执行过程，雷蒙德指出在战略执行过程中需要几大因素。其中，跟并购后人力资源整合相关的为人力资源管理中的激励机制（报酬系统）、人员甄选培训。同时，组织结构作为人力资源的作用平台也是战略执行过程中的重要影响因素。
人力资源是价值链中的主体实施者，企业文化为价值链运转的必要条件，这两者在价值增值过程中连续发生作用。综上，企业文化、组织结构、人力资源管理（激励机制和人员选聘培训）三个方面是并购后的人力资源整合的关键因素。
2.企业文化。
企业文化是由员工长期的行为方式所固化下来代表一个企业内涵的理念，这种理念通过员工传播，并且在今后的工作中对员工产生影响和指导作用。企业文化作为企业发展的支柱和指导，在企业的发展过程中起到凝聚、导向、约束、激励、辐射的功能。
并购企业文化可以分成几个层次来进行研究，一般分为三个层面，即企业的物质层文化、制度行为层文化和精神层文化。越是浅层次的，越是外显的部分的整合就越是容易引起文化整合的直接冲突。直接引人注目的往往首先是不同文化背景下人们的衣着、办公室装演及使用的设备、请示报告程序及对待金钱及物质福利的方式、企业的人力资源管理政策及规章制度。但究其真正的原因是价值观等深层次的因素，因此不能因此而忽视了文化整合中价值观的核心作用。
3.组织结构。
并购后，组织原先的权力均衡被打破，新的企业文化和战略逐步形成，原先在组织中长期发挥着作用的同盟、程序、方法在被新的同盟、程序、方法所取代。组织结构的调整过程是一个与组织资源重组紧密相关的组织再造的过程，而组织机制的调整是组织再造中各种组织要素联结方式的再造。收购企业要依据并购战略、文化、行业与企业特征，处理企业集权与分权的关系，设计切合实际的部门层级与其相应的控制范围；确定划分层级结构与部门数量，确定与划分组织内权利的分布以及有决策权的层级。当双方经营业务领域在生产、技术和市场等方面存在相关性时，通过重新配置组合双方的不同资源，往往能弥补双方内部能力的不足，加速企业核心能力的成长。
4.激励机制。
为了实现绩效，必须体现人力资源的价值，并且最大限度地激发人的潜能，因此激励机制是实现并购企业绩效的有力保障因素之一，也必然成为人力资源管理整合中的重要因素。现代企业对员工的激励不再以金钱刺激为主，而是发展到成就和成长以及物质激励相结合的综合激励模式在激励的方式方法上，把对员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应，主要包括报酬激励、文化激励、工作激励。
5.关键人员选聘。
在并购中特别是在横向并购中，由于并购双方处于同一行业或生产相似的产品，因此，并购有时会带来十分明显的企业人员过剩现象。同时由于并购双方所处的位势不同，被并购方人员表现出的心理冲击将是整合人力资源首先面临的课题。通过保留被并购企业的关键人员实现高效的人力资源整合，对于保证并购后企业的运营效率非常关键。所以，综合评价被并购企业的人才，识别关键人员是实行人力资源整合重要前提。在科技型企业并购中，关键人员为高层管理者和核心技术人员。
三、并购后人力资源整合模型（C-HS）
以上分析可以看出，在并购后的人力资源整合过程中，企业文化、组织结构、人力资源管理（激励机制和关键人员选聘）三个关键因素构成了人力资源整合的主要内容，综合对整合的效果产生作用。组织结构调整是平台条件，人力资源管理中激励、人员选聘是保障。但同时在人力资源整合过程中，企业文化和并购后的人力资源整合紧密相关，文化整合为人力资源整合提供了前提条件，并且组织结构和人力资源管理整合的进行要以企业文化整合模式为指导。由此建立并购后人力资源整合变量方程如下： I=C*（H+S）
其中：
I为并购企业人力资源整合；
C为企业文化整合；
H为人力资源管理；
S为组织结构调整；
其中，自变量（C-HS）的值均为引起因变量（I）值的变化。如果C<1都会使人力资源整合的措施效果减弱，如果C=0，人力资源整合的结果为0 ，即整合失败。所以在并购后的整合中要重视企业文化这个自变量，采取有效的策略使C>1。总之，在并购后的人力资源整合过程中，组织结构、人力资源管理、企业文化这三个变量中均不可或缺，其中企业文化变量作为方程式的系数影响着最终整合效果这个因变量。
在具体整合策略上，为了实现人力资源整合的顺利完成，首先在并购整合前就要开始对并购双方企业文化差异的审查，并制定并购后企业文化整合的主要模式和方向。在整合过程中，为了实现智力资本的协同目的，要根据新的企业文化特征、人力资源状况，以及技术互补性进行组织结构调整和人力资源管理整合，同时要实现两者职能和机制的匹配，构建人力资源整合模型如图4-2。
图 C-HS模型应用
四、结论
本文从识别并购后人力资源整合的主要内容和关键影响因素入手，揭示其内在关系，提出了企业文化、组织结构、人力资源管理是并购后人力资源整合的主要内容。其中，组织结构是人力资源管理运行的平台，人力资源管理的整合是人力资源整合的主要内容，重点关注激励机制和关键人员选聘。而文化整合为并购企业的整合提供了整体的背景和环境，并指导制定人力资源整合中人力资源管理整合和组织结构调整的具体原则，企业文化整合对人力资源整合的效果具有决定的影响力，三者的关系用表示函数为I=C*（H+S）。基于这一关系，在并购后的整合中要重视企业文化这个自变量，采取有效的策略使C>1，在制定企业并购后的人力资源整合策略时，要将三者联系起来，全面综合地进行考虑。
参考文献：
[1]干春晖.并购经济学，北京：清华大学出版社，2004年第154页.
[2]尹向东.我国钢铁企业并购中知识转移的影响因素研究，重庆大学经济与工商管理学院，2006：25-26.
[3]王春，齐艳秋.关于企业购并动机的理论研究[J].当代财经，2001（7）：40.
[4]代玉荣.企业并购的整合研究.东北农业大学[D]2003.
[5] 刘大卫著.企业并购中的人力资源整合，北京：中国经济出版社，2007.
[6]刘小平.企业并购中的人力资源整合，沈阳工业大学，2007.
[7]李鹏.战略并购中的企业智力资本整合研究，山东大学，1996.
[8]亚历山德拉·里德·拉杰斯，并购的艺术——整合[M].中国财政经济出版社，2001：20～26.
[9]吴志军.企业并购中的管理整合研究[D].江西财经大学，2002.
[10]张丽娟.中国大陆的台资企业人力资源管理的特色，2005.
[11]杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社，2005：236～246.
[12]孟卫东，张卫国，龙勇. 战略管理[M]. 科学出版社. 2004.
[13]吴志军.企业并购中的管理整合研究（M），北京中国财政经济出版社，2004.
[14]罗瑾链.企业绩效的人力资源整合[M].同济大学出版社，2000：13～18.
[15]郑海航等中国企业兼并研究经济管理出版社，1999.
[16]郑文范.论科技型企业以知为本的发展模式，中国软科学，1999（3）：83-85.
[17]（美）彼得.F.德鲁克等，管理知识，中国人民大学出版社，1999.
[18]（美〕杰佛里·梅洛著，吴雯芳译，战略人力资源管理，北京：中国财政经济出版社，2004年：54-55.
[19]科技部文件：中共中央国务院关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定，1999年8月20日.
[20]胥莉.企业技术创新激励模式研究，西南交通大学，2006.
[21]吴志军，企业并购中的管理整合研究（M），北京中国财政经济出版社，2004