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无为而治是老庄哲学治国方略的核心思想。“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”，一直是千百年来，许多人孜孜以求的至高管理境界。
无为而治管理哲学的特征，一是领导者将个人魅力消解在组织的光彩之中，使组织靠整体的活力来呈现出勃勃生机，而不是仅仅依赖某个人的热情和智慧；二是领导者将个人作用隐藏在组织机构背后，使组织能够依靠自身运作机制从容运转；三是组织具有自我成长的内在动力，并且在成就组织使命的同时，也成就组织的每个个体。
结合现代管理理论的研究，我们发现“无为而治”的管理哲学，与当代优秀管理思想和实践不谋而合，都闪烁着“以人为本”、“大道至简”、“战略第一”等真知灼见。
一、领导者修养
有什么样的领导者，就有什么样的追随者；惟有无私，才堪无为。
领导者是组织的指引者，是组织使命的总体设计者和推动者。要顺利实现组织的任务，领导者必须具有实质性的影响力。在充分利用职务、地位、权限等外源性影响力的同时，更要注重培养品德、个性、才识等内源性影响力，发挥其巨大持久的感召性吸引力。因此，优秀的领导者不能只会用权势压人、以权谋制人，更要懂得用人格的光辉赢得真心的追随；成熟的领导者也不能只关注自我的成长，更要善于升华组织的文化，明确组织的理想，点燃组织的激情。
要实现“无为而治”，领导者必须“有为”于三个方面， 以增强其对组织文化的影响力：
第一，“圣人处无为之事，行不言之教”。领导者必须坚持“身教重于言教”的思想，为部属树立行动上的榜样。不仅坐而论道，更要起而实行。如果说一套、做一套，言行不一，就会毁灭性地打击领导者威信，促使部属离心离德，乃至公然蔑视和对抗其权威。
第二，“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为”。人格的修养是世界上最伟大的事业，领导者尤其如此。个人修养“如切如磋，如琢如磨”，目的不仅是增长学识，更是要去除私欲。去除私欲不是“无欲”，而是“圣人常无心，以百姓之心为心”，把民众的意志当作自己的意志，“权为民所用，利为民所谋，情为民所系”。通过“吾日三省吾身”，反省人格的修养，敢于自我剖析，逐步达到自他不二、大公无私的境界，恢复率性、自然、灵动的心灵本色，达到“随心所欲不逾矩”的大自在。
第三，组织文化首先是“领导者文化”。由于领导者的地位使然，组织文化更多地体现着领导者的管理哲学、风格和艺术。因此，领导者要在哲学的思辨和思想的碰撞中，寻找智慧的火花，明确自我的人生观、价值观，指引自己和组织前进的道路；领导者必须对“无为而治”有深刻的理解和亲身的领悟，才能身体力行贯彻于组织的管理之中，使之成为组织文化的主流。
二、适当授权
有所为有所不为，能放弃才能获得；一花独放不是春，百花齐放春满园。领导者必须有所为有所不为，才能“无为而无不为”。
领导者必须适当授权，原因之一是：领导者的精力是有限的，必须把有限的精力用在最重要的事务上。通过对少数重要事务的完全控制，才能以较少的精力投入换来较大的成果，此即时间管理中的“二八律”。领导者必须始终关注那些事关全局和未来的战略问题，而把不须亲力亲为的工作充分授权给部属，尽力避免事务缠身的窘迫。
因此，领导者必须掌握最新的时间管理理论，即“要事第一”理论。其中“重要又紧急”的事务往往不可逃避，“不重要但紧急”的事务不妨授权给有能力的部属，“不重要又不紧急”的事务需要严格的自律和充分的授权，“重要但不紧急”的事务是我们往往忽视然而关系十分重大的战略性问题，领导者必须挤出相当的时间优先思考和处理。
领导者必须适当授权，原因之二是：人的潜力是巨大的，但必须有一个良好的环境才能得到充分的释放。充分授权的组织，其运作模式是：以领导者思考、决策和成员主动参与创造为主体，以组织成长和成员自我激励为动力，为共同愿景而奋斗。
领导者的充分授权与期望、工作的完全自主与挑战、决策的深度参与和尊重，都是激发部属潜能的最好催化剂。并且，个人的智慧终归是有限的，团队的智慧却可能是无限的，当领导者解放了自己的同时，也就是解放了整个团队。
领导者可以也应该授权的事务，原则上是那些非战略性的事务，具体来讲，一是与全局无关或与长远发展无关，二是属于具体事务，三是组织成员可以更有效地解决。
经过充分的授权，领导者应该把精力集中在两类战略性工作上：
其一是培育组织文化的工作。组织文化犹如组织的精神品格，决定着组织的追求目标和行事原则。领导者必须帮助组织确立核心的价值观，使组织与社会和谐共生，在服务于社会、服务于成员的同时实现存在的价值。同时树立正确的运作文化，例如依据人本思想产生的沟通文化和激励文化，“小机构大组织”的结构文化，个体愿景和共同愿景相映生辉的追求文化，6δ的流程控制文化等等。
其二是设计组织结构的工作。包括在个人愿景和团队愿景的基础上明确组织的共同愿景，在自由发展基础上选材用将，在深入、坦诚基础上全面沟通，以及在重视团队合作基础上检验成果和实行激励等。至于工作任务的具体操作，领导者可以奉行“黑箱”主义，即只要不违背组织文化的大原则，就可以完全放手让部属去做。
三、个体成就
个体成就，组织成功；有了阳光雨露，森林自己会长出来。
首先，个体的成功就是组织的成功，成功的组织是成就个体的组织。“我无为而民自化”，一个组织能实现无为而治，必须建立在每个个体的“有为”上，必须以个体的“民自化”为目的。这样的组织犹如一个良好的生态系统，“鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由”。是鲲鹏就有扶摇直上九万里的云天，是麻雀也有腾挪于枝头草丛的空间。每个成员都有用武之地，都能享受工作的乐趣，并且“功成事遂，百姓皆谓我自然”。
其次，个体的成功也是领导者的成功。领导者的重要任务之一，就是知人善任，在实践中培养人、成就人。“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”，能够让部属“青出于蓝而胜于蓝”的领导者，才称得上是成功的领导者。所以曾子说“用师者王，有友者霸，用徒者亡”。 再次，个体的成功有赖于组织的资源。组织应该为成员提供自由发展的空间，甚至为实现成员的价值鼓励其到组织外发展，有这样宽广的胸怀，才有留人、聚人的魅力；组织还应该为成员提供学习的条件、历练的机会，鼓励他们不怕错误和失败，敢于创新和尝试。
为此，成功的组织，一是要为成员提供职业生涯规划，引导和鼓励组织成员挖掘内心深处的愿望，让追求美好人生的热切期望，成为组织成员持久而强劲的动力。二是要建立自由定位的成长机制，使组织成员自由选择发展方向，自由竞争岗位。三是形成制度化、人性化的沟通文化。“天时不如地利，地利不如人和”，深度沟通可以使个体的智慧升华为组织的智慧，也可以使负面的情绪及时得到发现和疏导。四是提供成长资源，创造机会平等、环境优越、师资雄厚、内容广泛的培训环境，便于组织成员身心素质的不断提高。
四、组织成长
大道至简，管理越少，组织越好。
组织存在的终极目的，是适应环境的要求不断成长，并为其成员和所立足的社会创造更多的价值。要达到这样的目标，组织必须推动扁平化的结构改造，进而实现数字化的信息改造、自动化的流程优化、持续化的组织学习，推动组织的不断成长。
一切组织的结构设置，都是为实现组织目标而服务。组织结构形式从直线制、直线职能制、事业部制直到矩阵制，无不是为了更有效地推动组织的成长。这些传统的组织结构形式，体现了等级与分工的原则，强调自上而下的控制，既做出了历史性的贡献，也积累了一些问题。例如官僚主义严重，政治斗争激烈；反映迟缓，决策跟不上变化；信息传递容易失真，决策者与基层成员存在隔阂，等等。为了解决这些问题，扁平化的组织结构应运而生，其特点是：
第一，借鉴发达国家“小政府大社会”的经验，形成“减少管理、地方为主”的管理理念，压缩管理层级，扩大管理幅度，从而使组织的信息传递更加顺畅，对环境的应变能力大大增强。
第二，领导层关注充分发挥基层团队积极性的工作，把大量日常工作的权限交给基层团队，为基层团队提供自我发展的环境。
第三，具有自动改进流程的机制，使组织不需要领导层的督促，就能够自动自发地不断进化完善。
第四，成为学习型组织，实现不间断的、高效率的组织学习和成长，使成功经验和失败教训在组织内迅速传播。
要建立这样的组织，第一必须进行扁平化改造，减少管理层级，推动组织决策权和管理重心的下移，迫使组织想方设法激发基层团队的活力。第二必须推动信息化改造，利用ERP等手段，建设一个信息化的平台，实现组织内部资源共享、决策管理数字化；同时也培养基层团队的系统观念和大局意识，便于组织的每个部分都能把握全局情况。第三要依靠6δ等管理工具，以项目为单位、数据为基础、顾客为导向、零缺陷为追求，发动组织成员推动组织业务流程的自动化、持续化的改善。第四要建设学习型组织，依靠组织愿景持续激励，运用自我超越成就个体，通过深度汇谈沟通学习，借助反思改善心智模式，掌握系统思考着眼全局，使组织能够终身不断学习和成长。
“无为而治”的管理哲学，为建设一个充满生机、不断进步的组织，提供了思想上的指导，还必须结合现代管理理论和方法的创新，不断摸索和实践，才能将组织管理变成一门艺术，最终实现“无为而治”。
参考文献：
[1]《老子·庄子》 刘永华 陈方 译注 广州出版社 2001年5月
[2]《现代企业文化》 陈亭楠 编著 企业管理出版社 2003年4月
[3]《高效能人士的七个习惯》 史蒂芬·柯维 著 中国青年出版社 2004年1月
[4]《第五项修炼导读》 张声雄 主编 上海三联书店 2001年8月
[5]《第五项修炼》 彼得·圣吉 著 郭进隆 译
无为而治管理哲学的特征，一是领导者将个人魅力消解在组织的光彩之中，使组织靠整体的活力来呈现出勃勃生机，而不是仅仅依赖某个人的热情和智慧；二是领导者将个人作用隐藏在组织机构背后，使组织能够依靠自身运作机制从容运转；三是组织具有自我成长的内在动力，并且在成就组织使命的同时，也成就组织的每个个体。
结合现代管理理论的研究，我们发现“无为而治”的管理哲学，与当代优秀管理思想和实践不谋而合，都闪烁着“以人为本”、“大道至简”、“战略第一”等真知灼见。
一、领导者修养
有什么样的领导者，就有什么样的追随者；惟有无私，才堪无为。
领导者是组织的指引者，是组织使命的总体设计者和推动者。要顺利实现组织的任务，领导者必须具有实质性的影响力。在充分利用职务、地位、权限等外源性影响力的同时，更要注重培养品德、个性、才识等内源性影响力，发挥其巨大持久的感召性吸引力。因此，优秀的领导者不能只会用权势压人、以权谋制人，更要懂得用人格的光辉赢得真心的追随；成熟的领导者也不能只关注自我的成长，更要善于升华组织的文化，明确组织的理想，点燃组织的激情。
要实现“无为而治”，领导者必须“有为”于三个方面， 以增强其对组织文化的影响力：
第一，“圣人处无为之事，行不言之教”。领导者必须坚持“身教重于言教”的思想，为部属树立行动上的榜样。不仅坐而论道，更要起而实行。如果说一套、做一套，言行不一，就会毁灭性地打击领导者威信，促使部属离心离德，乃至公然蔑视和对抗其权威。
第二，“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为”。人格的修养是世界上最伟大的事业，领导者尤其如此。个人修养“如切如磋，如琢如磨”，目的不仅是增长学识，更是要去除私欲。去除私欲不是“无欲”，而是“圣人常无心，以百姓之心为心”，把民众的意志当作自己的意志，“权为民所用，利为民所谋，情为民所系”。通过“吾日三省吾身”，反省人格的修养，敢于自我剖析，逐步达到自他不二、大公无私的境界，恢复率性、自然、灵动的心灵本色，达到“随心所欲不逾矩”的大自在。
第三，组织文化首先是“领导者文化”。由于领导者的地位使然，组织文化更多地体现着领导者的管理哲学、风格和艺术。因此，领导者要在哲学的思辨和思想的碰撞中，寻找智慧的火花，明确自我的人生观、价值观，指引自己和组织前进的道路；领导者必须对“无为而治”有深刻的理解和亲身的领悟，才能身体力行贯彻于组织的管理之中，使之成为组织文化的主流。
二、适当授权
有所为有所不为，能放弃才能获得；一花独放不是春，百花齐放春满园。领导者必须有所为有所不为，才能“无为而无不为”。
领导者必须适当授权，原因之一是：领导者的精力是有限的，必须把有限的精力用在最重要的事务上。通过对少数重要事务的完全控制，才能以较少的精力投入换来较大的成果，此即时间管理中的“二八律”。领导者必须始终关注那些事关全局和未来的战略问题，而把不须亲力亲为的工作充分授权给部属，尽力避免事务缠身的窘迫。
因此，领导者必须掌握最新的时间管理理论，即“要事第一”理论。其中“重要又紧急”的事务往往不可逃避，“不重要但紧急”的事务不妨授权给有能力的部属，“不重要又不紧急”的事务需要严格的自律和充分的授权，“重要但不紧急”的事务是我们往往忽视然而关系十分重大的战略性问题，领导者必须挤出相当的时间优先思考和处理。
领导者必须适当授权，原因之二是：人的潜力是巨大的，但必须有一个良好的环境才能得到充分的释放。充分授权的组织，其运作模式是：以领导者思考、决策和成员主动参与创造为主体，以组织成长和成员自我激励为动力，为共同愿景而奋斗。
领导者的充分授权与期望、工作的完全自主与挑战、决策的深度参与和尊重，都是激发部属潜能的最好催化剂。并且，个人的智慧终归是有限的，团队的智慧却可能是无限的，当领导者解放了自己的同时，也就是解放了整个团队。
领导者可以也应该授权的事务，原则上是那些非战略性的事务，具体来讲，一是与全局无关或与长远发展无关，二是属于具体事务，三是组织成员可以更有效地解决。
经过充分的授权，领导者应该把精力集中在两类战略性工作上：
其一是培育组织文化的工作。组织文化犹如组织的精神品格，决定着组织的追求目标和行事原则。领导者必须帮助组织确立核心的价值观，使组织与社会和谐共生，在服务于社会、服务于成员的同时实现存在的价值。同时树立正确的运作文化，例如依据人本思想产生的沟通文化和激励文化，“小机构大组织”的结构文化，个体愿景和共同愿景相映生辉的追求文化，6δ的流程控制文化等等。
其二是设计组织结构的工作。包括在个人愿景和团队愿景的基础上明确组织的共同愿景，在自由发展基础上选材用将，在深入、坦诚基础上全面沟通，以及在重视团队合作基础上检验成果和实行激励等。至于工作任务的具体操作，领导者可以奉行“黑箱”主义，即只要不违背组织文化的大原则，就可以完全放手让部属去做。
三、个体成就
个体成就，组织成功；有了阳光雨露，森林自己会长出来。
首先，个体的成功就是组织的成功，成功的组织是成就个体的组织。“我无为而民自化”，一个组织能实现无为而治，必须建立在每个个体的“有为”上，必须以个体的“民自化”为目的。这样的组织犹如一个良好的生态系统，“鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由”。是鲲鹏就有扶摇直上九万里的云天，是麻雀也有腾挪于枝头草丛的空间。每个成员都有用武之地，都能享受工作的乐趣，并且“功成事遂，百姓皆谓我自然”。
其次，个体的成功也是领导者的成功。领导者的重要任务之一，就是知人善任，在实践中培养人、成就人。“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”，能够让部属“青出于蓝而胜于蓝”的领导者，才称得上是成功的领导者。所以曾子说“用师者王，有友者霸，用徒者亡”。 再次，个体的成功有赖于组织的资源。组织应该为成员提供自由发展的空间，甚至为实现成员的价值鼓励其到组织外发展，有这样宽广的胸怀，才有留人、聚人的魅力；组织还应该为成员提供学习的条件、历练的机会，鼓励他们不怕错误和失败，敢于创新和尝试。
为此，成功的组织，一是要为成员提供职业生涯规划，引导和鼓励组织成员挖掘内心深处的愿望，让追求美好人生的热切期望，成为组织成员持久而强劲的动力。二是要建立自由定位的成长机制，使组织成员自由选择发展方向，自由竞争岗位。三是形成制度化、人性化的沟通文化。“天时不如地利，地利不如人和”，深度沟通可以使个体的智慧升华为组织的智慧，也可以使负面的情绪及时得到发现和疏导。四是提供成长资源，创造机会平等、环境优越、师资雄厚、内容广泛的培训环境，便于组织成员身心素质的不断提高。
四、组织成长
大道至简，管理越少，组织越好。
组织存在的终极目的，是适应环境的要求不断成长，并为其成员和所立足的社会创造更多的价值。要达到这样的目标，组织必须推动扁平化的结构改造，进而实现数字化的信息改造、自动化的流程优化、持续化的组织学习，推动组织的不断成长。
一切组织的结构设置，都是为实现组织目标而服务。组织结构形式从直线制、直线职能制、事业部制直到矩阵制，无不是为了更有效地推动组织的成长。这些传统的组织结构形式，体现了等级与分工的原则，强调自上而下的控制，既做出了历史性的贡献，也积累了一些问题。例如官僚主义严重，政治斗争激烈；反映迟缓，决策跟不上变化；信息传递容易失真，决策者与基层成员存在隔阂，等等。为了解决这些问题，扁平化的组织结构应运而生，其特点是：
第一，借鉴发达国家“小政府大社会”的经验，形成“减少管理、地方为主”的管理理念，压缩管理层级，扩大管理幅度，从而使组织的信息传递更加顺畅，对环境的应变能力大大增强。
第二，领导层关注充分发挥基层团队积极性的工作，把大量日常工作的权限交给基层团队，为基层团队提供自我发展的环境。
第三，具有自动改进流程的机制，使组织不需要领导层的督促，就能够自动自发地不断进化完善。
第四，成为学习型组织，实现不间断的、高效率的组织学习和成长，使成功经验和失败教训在组织内迅速传播。
要建立这样的组织，第一必须进行扁平化改造，减少管理层级，推动组织决策权和管理重心的下移，迫使组织想方设法激发基层团队的活力。第二必须推动信息化改造，利用ERP等手段，建设一个信息化的平台，实现组织内部资源共享、决策管理数字化；同时也培养基层团队的系统观念和大局意识，便于组织的每个部分都能把握全局情况。第三要依靠6δ等管理工具，以项目为单位、数据为基础、顾客为导向、零缺陷为追求，发动组织成员推动组织业务流程的自动化、持续化的改善。第四要建设学习型组织，依靠组织愿景持续激励，运用自我超越成就个体，通过深度汇谈沟通学习，借助反思改善心智模式，掌握系统思考着眼全局，使组织能够终身不断学习和成长。
“无为而治”的管理哲学，为建设一个充满生机、不断进步的组织，提供了思想上的指导，还必须结合现代管理理论和方法的创新，不断摸索和实践，才能将组织管理变成一门艺术，最终实现“无为而治”。
参考文献：
[1]《老子·庄子》 刘永华 陈方 译注 广州出版社 2001年5月
[2]《现代企业文化》 陈亭楠 编著 企业管理出版社 2003年4月
[3]《高效能人士的七个习惯》 史蒂芬·柯维 著 中国青年出版社 2004年1月
[4]《第五项修炼导读》 张声雄 主编 上海三联书店 2001年8月
[5]《第五项修炼》 彼得·圣吉 著 郭进隆 译