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当中国房地产从“黄金时代”转入“白银时代”，万科也顺应时代变化，开始重新探索自己的管理新范式。
演讲嘉宾：万科集团人力资源部总经理 王唯唯
对于中国房地产企业来说，一个残酷的事实是，行业黄金时代已经结束，白银时代已经来临。万科认为，未来十年住宅市场总体安全，但房价单边上涨、规模整体膨胀的年代已经结束。但随着经济和城市功能的转型升级，大量基于城市功能升级改造的需求正在浮现和生长。因此，自2014年以来，万科确定了做城市配套服务商的新十年战略规划。要结合城市发展找到新的增长点，在房价大拐点到来之前完成公司转型，使新老业务并驾齐驱。
那么如何实现？
从职业经理人到事业合伙人
王唯唯说：“万科需要坚持创新转型，依靠制度创新和技术领先重构组织竞争力，为转型奠定基础，完成白银时代的探路。”
企业创新的方式有很多，但在管理机制上创新则是最复杂也是最根本的。万科现在的做法是，从原有的职业经理人机制转向事业合伙人机制。
万科一直在强调：人才是万科的第一资本，甚至是唯一资本。因此如何调动员工的创新与自驱力就成为了关键。因此，万科提出了“事业合伙人计划”，投资自己的事业是世界上最好的投资，强调“共创、共享、共担”，甚至使员工实现了内部创业、创富。
万科的事业合伙人计分为三个部分：第一部分是员工持股计划，第二部分是项目跟投计划，第三部分是建立任务导向型组织。
员工持股计划
作为一家规模超2000亿且业绩优良的企业，人们肯定会对其大股东非常感兴趣。事实上，万科的第一大股东华润集团的股份也不过15%左右。事实上万科是一家股权分散的公众公司。
在房地产的黄金时代，住宅市场需求旺盛，大家都有钱赚，职业经理人的压力不会太大。然而，当房地产市场进入下行期，投资人与职业经理人的关系则开始变得非常关键。职业经理人能否为投资人的资产尽职尽责，能否获得投资人的充分信任，则成为了市场环境日益严苛下企业不得不面对的重要问题。
因此，万科事业合伙人计划的设计第一要务就是能够向投资者、向股东表达自己的信誉。而通过员工持股，既顺应资本市场的要求，使员工与股东形成背靠背信任的利益共同体，同时，学习优秀企业的成功经验，将职业经理人升级为事业合伙人，强化主人翁意识，焕发生产力，与志同道合者共同把万科事业做大。第二是面对市场挑战提升自身竞争能力，防范门口的野蛮人，掌握自己的命运。第三，创造价值越多，收获越多。共同分享，三年封闭期，起到保留人才的金手铐作用。
这种创新，让万科的管理机制从职业经理人变成事业合伙人，实现了“共创、共享、共担”的管理思路转变。目前，万科全体员工的持股，累计接近了公司总股份的4.6%。
项目跟投计划
在万科的业务中，95%来自于住宅开发。在事业合伙人机制下，万科允许员工基于每一个项目进行“跟投”。每一次跟投，总额度不超过项目资金峰值的5%。对于项目直接操盘人员和管理人员给予其更大的收益，但也要承担相应更大的风险。同时，这个资金是劣后分配，也就是要到全项目开发之后，通过验收确保没有资金、质量等遗留问题后才能进行分配。
对于这些项目，操盘团队必须要参与跟投。在房地产的白银时代，万科对于要不要拿一块地非常慎重。任何一个错误的项目选择，都会给集团整体带来损失，挽回这些损失可能会使一家城市公司花上三到五年时间。以往，城市公司的同事们总会希望集团在当地有更多的投资，所以呈现的项目前景总是非常完美。但一旦投资失误，员工可能会选择另谋职业，但公司却不得不长期面对投资错误所遗留下来的问题，最终受伤害的还是集团整体和投资人的利益。但面对全国六十多个城市，集团在选择是否拿地时，无论多大的智慧也很难确保不犯错误。因此，在是否获取一块土地时，作为当地的项目主管、操盘团队必须首先选择是否跟投。因为只有当地的专业人员才最了解市场，他们的选择会比总部更高效、更准确。事实上，不是员工跟投公司，而是公司跟着员工的选择进行项目投资。启动跟投后，集团整体的投资灵活性与质量都得到了大幅提升。
同时，以项目为单位允许员工进行跟投，也顺应了员工内部创业、创富的需求，让员工在公司的平台上实现创业的梦想。项目跟投计划实施后，产生了很多有益的反应。因为大家目标一致，公司内部的部门壁垒被渐渐打破，项目开发效率得到显著提升。同时，由于采用了劣后的分配机制，项目质量也得到大幅提升。大家都希望一次把事情做对，不给未来添麻烦。
这项计划实施至今，各公司士气、员工积极性得到显著提升。员工选择项目的自主权得到尊重，员工对共同参与项目的建议得到彼此重视。各专业本位主义变为目标一致，协同性更好。员工实际跟投情况踊跃，部分优质项目往往超过跟投上限配额数十倍。跟投计划启动一年以来，参与跟投的项目达到102个、逾20亿元。
建立任务导向型组织
一直以来，传统的组织架构像一座山，彼此相临的两个同事沟通一件事情要走过复杂的层级与流程，好似翻山越岭，内部沟通成本非常高。这就需要解构组织架构，打破传统体系的束缚，让员工更加灵活、自由的与志同道合者共同把事业做大。因此，无论你是总监还是经理，都只代表你过去的成绩，目前万科大部分公司都在采用“团伙竞聘”的形式解构传统组织架构与职务体系带来的壁垒。能者举手上，胜则论功行赏。组织活力得到充分释放，中基层员工的积极性普遍高涨起来。
万科将这样的行动称之为“建立任务导向型组织”。以项目工作为单元，围绕项目成立专项团队，设立激励方案。目前，大部分公司的项目操盘手都是由跟投员工来参与选聘。因为大家把钱投向了这个项目，他们会选择自己最信任的团队来操盘，而不再是由原来的官僚体系来论资排辈。任何员工不论职级都可以“举手”申请成为该事件的负责人。公司氛围从“要我做”变成“我要做”。
对于万科人，投资自己的事业，无疑就是世界上最好的投资。管理
（本文根据第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成）
责任编辑：朱丽
演讲嘉宾：万科集团人力资源部总经理 王唯唯
对于中国房地产企业来说，一个残酷的事实是，行业黄金时代已经结束，白银时代已经来临。万科认为，未来十年住宅市场总体安全，但房价单边上涨、规模整体膨胀的年代已经结束。但随着经济和城市功能的转型升级，大量基于城市功能升级改造的需求正在浮现和生长。因此，自2014年以来，万科确定了做城市配套服务商的新十年战略规划。要结合城市发展找到新的增长点，在房价大拐点到来之前完成公司转型，使新老业务并驾齐驱。
那么如何实现？
从职业经理人到事业合伙人
王唯唯说：“万科需要坚持创新转型，依靠制度创新和技术领先重构组织竞争力，为转型奠定基础，完成白银时代的探路。”
企业创新的方式有很多，但在管理机制上创新则是最复杂也是最根本的。万科现在的做法是，从原有的职业经理人机制转向事业合伙人机制。
万科一直在强调：人才是万科的第一资本，甚至是唯一资本。因此如何调动员工的创新与自驱力就成为了关键。因此，万科提出了“事业合伙人计划”，投资自己的事业是世界上最好的投资，强调“共创、共享、共担”，甚至使员工实现了内部创业、创富。
万科的事业合伙人计分为三个部分：第一部分是员工持股计划，第二部分是项目跟投计划，第三部分是建立任务导向型组织。
员工持股计划
作为一家规模超2000亿且业绩优良的企业，人们肯定会对其大股东非常感兴趣。事实上，万科的第一大股东华润集团的股份也不过15%左右。事实上万科是一家股权分散的公众公司。
在房地产的黄金时代，住宅市场需求旺盛，大家都有钱赚，职业经理人的压力不会太大。然而，当房地产市场进入下行期，投资人与职业经理人的关系则开始变得非常关键。职业经理人能否为投资人的资产尽职尽责，能否获得投资人的充分信任，则成为了市场环境日益严苛下企业不得不面对的重要问题。
因此，万科事业合伙人计划的设计第一要务就是能够向投资者、向股东表达自己的信誉。而通过员工持股，既顺应资本市场的要求，使员工与股东形成背靠背信任的利益共同体，同时，学习优秀企业的成功经验，将职业经理人升级为事业合伙人，强化主人翁意识，焕发生产力，与志同道合者共同把万科事业做大。第二是面对市场挑战提升自身竞争能力，防范门口的野蛮人，掌握自己的命运。第三，创造价值越多，收获越多。共同分享，三年封闭期，起到保留人才的金手铐作用。
这种创新，让万科的管理机制从职业经理人变成事业合伙人，实现了“共创、共享、共担”的管理思路转变。目前，万科全体员工的持股，累计接近了公司总股份的4.6%。
项目跟投计划
在万科的业务中，95%来自于住宅开发。在事业合伙人机制下，万科允许员工基于每一个项目进行“跟投”。每一次跟投，总额度不超过项目资金峰值的5%。对于项目直接操盘人员和管理人员给予其更大的收益，但也要承担相应更大的风险。同时，这个资金是劣后分配，也就是要到全项目开发之后，通过验收确保没有资金、质量等遗留问题后才能进行分配。
对于这些项目，操盘团队必须要参与跟投。在房地产的白银时代，万科对于要不要拿一块地非常慎重。任何一个错误的项目选择，都会给集团整体带来损失，挽回这些损失可能会使一家城市公司花上三到五年时间。以往，城市公司的同事们总会希望集团在当地有更多的投资，所以呈现的项目前景总是非常完美。但一旦投资失误，员工可能会选择另谋职业，但公司却不得不长期面对投资错误所遗留下来的问题，最终受伤害的还是集团整体和投资人的利益。但面对全国六十多个城市，集团在选择是否拿地时，无论多大的智慧也很难确保不犯错误。因此，在是否获取一块土地时，作为当地的项目主管、操盘团队必须首先选择是否跟投。因为只有当地的专业人员才最了解市场，他们的选择会比总部更高效、更准确。事实上，不是员工跟投公司，而是公司跟着员工的选择进行项目投资。启动跟投后，集团整体的投资灵活性与质量都得到了大幅提升。
同时，以项目为单位允许员工进行跟投，也顺应了员工内部创业、创富的需求，让员工在公司的平台上实现创业的梦想。项目跟投计划实施后，产生了很多有益的反应。因为大家目标一致，公司内部的部门壁垒被渐渐打破，项目开发效率得到显著提升。同时，由于采用了劣后的分配机制，项目质量也得到大幅提升。大家都希望一次把事情做对，不给未来添麻烦。
这项计划实施至今，各公司士气、员工积极性得到显著提升。员工选择项目的自主权得到尊重，员工对共同参与项目的建议得到彼此重视。各专业本位主义变为目标一致，协同性更好。员工实际跟投情况踊跃，部分优质项目往往超过跟投上限配额数十倍。跟投计划启动一年以来，参与跟投的项目达到102个、逾20亿元。
建立任务导向型组织
一直以来，传统的组织架构像一座山，彼此相临的两个同事沟通一件事情要走过复杂的层级与流程，好似翻山越岭，内部沟通成本非常高。这就需要解构组织架构，打破传统体系的束缚，让员工更加灵活、自由的与志同道合者共同把事业做大。因此，无论你是总监还是经理，都只代表你过去的成绩，目前万科大部分公司都在采用“团伙竞聘”的形式解构传统组织架构与职务体系带来的壁垒。能者举手上，胜则论功行赏。组织活力得到充分释放，中基层员工的积极性普遍高涨起来。
万科将这样的行动称之为“建立任务导向型组织”。以项目工作为单元，围绕项目成立专项团队，设立激励方案。目前，大部分公司的项目操盘手都是由跟投员工来参与选聘。因为大家把钱投向了这个项目，他们会选择自己最信任的团队来操盘，而不再是由原来的官僚体系来论资排辈。任何员工不论职级都可以“举手”申请成为该事件的负责人。公司氛围从“要我做”变成“我要做”。
对于万科人，投资自己的事业，无疑就是世界上最好的投资。管理
（本文根据第24届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成）
责任编辑：朱丽