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何谓人力资本的合伙人制度
著名管理大师大前研一曾说过：“优秀的企业一定要经营好五大资产（资本）：文化资产、制度资产、人才资产、客户资产、品牌资产。”其中，最核心的是人才资产。因为，所有的资产都需要通过人来经营。现实中，那些善于运用人才资产的企业都得到了不错的发展，比如谷歌、华为、阿里巴巴等等。
人力资源和人力资本的管理观念均源自美国的经济和管理学成果。在某些方面，它们表现出显著的差别。人力资源是将人作为财富的源泉，从人的潜能与财富的关系来研究人的问题;人力资本则是将人力作为投资对象，从投入与收益的关系来研究人的问题。何谓人力资本？其创始人、美国芝加哥大学教授西奥多·舒尔茨认为：人力资本是体现在人身上的资本，就是对生产者进行教育、职业培训等支出以及在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和，它可以在未来特定经济活动中给有关经济行为主体带来剩余价值或利润收益，其有形形态就是人力资源。简而言之，人力资本就是企业利用个人的能力、技巧、知识及特质取得经济上的成功。无论普通员工还是精英员工，均属于企业人力资本范畴，而企业的高级管理者或技术骨干则具有更加明显的“资本”的特质，常被用作人力资本概念的现实体现。作为商品的人力资本具有使用价值，其本质是为企业生产剩余价值。而作为人力资本使用模式之一的合伙人制度，从某种意义上说，则是为了实现人力资本使用价值最大程度的发挥。
“梦想是什么？梦想就是一种让你感到坚持就是幸福的东西！”这是去年最火的电影之一《中国合伙人》中的台词，这部关于梦想的电影令人们拾起对梦想的美好憧憬和坚持，同时也引发了关于中国式合伙的争议。而今年，阿里巴巴在美国上市后再度引发了人们对“合伙人制度”的热议。
所谓合伙人制度，是指由两个或两个以上的个人联合经营公司，拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担有限或无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。
成也合伙，败也合伙
阿里巴巴的成功上市在一定程度上宣告了人力资
本合伙人制度的胜利，但却改变不了合伙人制度在国内一直备受争议的事实。知名企业家史玉柱曾坦言：“合伙人制度就是一个民主试验。”江湖义气、兄弟情谊作为中国式人际关系中的天然元素，为多数中国式的商业合伙关系埋下决裂的伏笔，有合伙创业者总结失败的最主要原因在于股东之间“理念不合、勾心斗角”，最终合伙变拆伙，朋友成路人。
在我国，合伙人制度多运用于律师事务所、会计事务所和咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，互联网公司较多地运用了合伙人制度，比如阿里巴巴、小米、复星集团等，地产大亨万科近期也向小米等互联网企业取经，意欲推出事业合伙人制度。
管理咨询公司作为典型的知识型组织，在实现人力资本的有效管理、持续凝聚，充分发挥人力资本的经济性与合理性上发挥了重大作用。我国管理咨询公司不仅在理念、方法和工具等方面慢慢实现与国际的接轨，合伙人制度也一定程度上实现了与国际的联结。
其中，做得较好的北大纵横管理咨询公司，从2003年起，参考国际咨询机构麦肯锡，建立起了具有中国特色的合伙人制度。其合伙人制度、企业文化和品牌建设均已规范化，合伙人总人数居于我国本土管理咨询行业榜首。其成功之处在于体现了对知识型员工的极大尊重。公司推行民主决策的治理模式，实现平等和民主治理，并采用财散人聚的方法：公司在项目管理中仅提取10%的营收用于行政运作，让股东放弃股权分红，咨询项目组可运用分配80%-85%的项目收入，从物质层面给予合伙人利益极大的保障。
阿里巴巴的合伙人制度发展至今也没有出现太多散伙的因素，这在一定程度上源于各位合伙人在企业发展中的中流砥柱作用。作为阿里巴巴内部宪法的合伙人制度给予合伙人某些权利和义务，合伙人委员可以提名过半数董事，并有权分配奖金，一方面能够保证公司文化的传承和创新能力的延续，加强管理层凝聚力，保障管理层利益，另一方面，作为一种与资本博弈的制度安排，一种创始人团队与外部投资人在公司控制权上的大胆设计，在软银和雅虎将创始人股权大量稀释的状况下，创始团队依然能够影响和控制公司的发展方向，最终避免了因投资人的短期利益而妨碍长期价值的实现。马云坚信，该制度能让阿里巴巴活上102年。
万科的事业合伙人制度是公司高管团队在向互联网企业学习后进行的创新型尝试。不同于小米和阿里巴巴等公司层面的合伙人制度，万科的事业合伙人制度属于项目层面，包括跟投制度与股票制度。通过跟投，员工成为项目合伙人，具有无限连带责任，通过将人才与公司发展的利益战车进行捆绑，在各层次人员激励方面体现出明显的灵活性，对吸引和凝聚人力资本、防止优秀人力资本过度流失具有一定的借鉴作用。除了业务层面的跟投制度，万科在集团层面还将建立合伙人持股计划，大约有二百多名EP（经济利润）获得者将成为万科集团的合伙人，持有万科的股票，共同掌握公司命运。
“一年合伙，二年红火，三年散伙”，人力资本的合伙并不全是美好时光，合伙人的裂隙在大企业小公司都存在。《中国合伙人》电影很精彩，现实更波折。新东方三驾马车除俞敏洪继续留在新东方外，王强和徐小平陆续淡出公司管理层，各走各路。谈及中国式合伙人，万通也是一个绕不过去的案例。万通六君子冯仑、潘石屹、易小迪、王功权、王启富和刘军“以江湖方式进入，以商人方式退出”，至2003年，万通最终完成了从六个人到一个人（冯仑）的转变，散伙后的万通六君子也都成就了各自的精彩。
从新东方三驾马车到万通六君子，从国美黄光裕和陈晓之争到真功夫之争，人力资本合伙人制度失败的案例比比皆是。合伙变拆伙，关键不仅在于合伙人制度本身，还受到创业者素养、企业所处环境、合伙人精神等因素的影响。归纳起来，中国式合伙到散伙的故事表现出一个非常相似的特点——利益与感情相纠葛。
合伙还须制度、愿景做支撑
中国梦要激活创新的最大要点在于人力资本。作为商品的人力资本通过凭借知识和技能等参与企业经营活动，为企业生产剩余价值。一个企业的人力资本在运营过程中的使用效率或利用效果如何，取决于众多复杂因素的耦合，但通过制度设计和管理
操作实现激励相容是最具决定性的因素，这是因为，当个人努力方向与组织目标完全一致时，个人潜在的能力将得到最大限度的运用，激励效果也可达到最大化。
要扭转中国式合伙人终多拆伙的局势，亟需打破因“江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主”等一系列因素引发的窘局。设计合理的合伙人制度，一方面能够让合伙人与企业目标最大限度保持一致，调动人力资本的天然所有者——合伙人的能动性与创造力，让他们在工作过程中实现能力的最大释放，来推进企业的经营管理;另一方面，它还能极大程度地保障各位合伙人的经济利益。
合伙人制度作为一种人力资本运作模式，需要完善的制度作为保障。在商业活动中，我们很难通过对少数因素的剖析武断地为人力资本合伙人制度的成败下结论。对于合伙人制度不能简单地否定或夸张地吹捧。虽然马云一再声称，阿里巴巴合伙人制度不是一种权力机制，仅仅是一种企业内在动力机制，但其今日的风光无限并不能保证明日的长期价值不受影响，未来，阿里巴巴也可能遭遇人力资本难以应对的风险，不一定能赢得长期持股机构的认可，一旦管理层失去过半数董事会席位，合伙人制度也无法改变公司控制权转移的局面。
同样，我们也不能否认人力资本合伙人制度存在的合理性，不能否认这是一种制度创新。对于瞬息万变的市场，企业不仅需要熟悉流程运作，懂得以不断创新的管理层来灵活管理，还需要抵得住太多外界短期利益的诱惑，坚持使企业的经营理念、使命和文化不会轻易被资本市场所侵蚀，这种合伙人制度正好能够体现企业对人力资本的极大重视，进而很好地实现以上两点。
此外，如何选择合伙人？2013年，冯仑提醒企业家们：“选择合作伙伴如同选择终身伴侣，其中最重要的标准是价值观一定要一致，这和女性用终身大事思维找对象是一样的。这样你们可以同甘共苦，一直走下去，可以化解很多危机。好的合作伙伴不仅体现在专业上、金钱上的合作，更重要的是超出金钱之外的友谊，相互可以得到更多的营养，使自己的发展走得更加顺利。”
其实，合伙人机制使西方投行在过去的一百多年中汇集了流动性最高、最优秀的业内精英，形成了独特且稳定的管理架构，先后产生了诸如高盛、美林等优秀的投资银行，对我国人力资本运营模式具有很好的借鉴意义。散伙并不是所有实行合伙人制度企业的必然，中国合伙人制度要跳出“只能共患难不能同富贵”的怪圈。实行合伙人制度的企业要对合伙人给予充分的尊重，使其对企业拥有彻底的知情权和决策权，实现其股份、贡献与利益的共享。凭借完善的制度和企业愿景来将合伙人黏合起来，实现合伙人人力资本的最大释放。
著名管理大师大前研一曾说过：“优秀的企业一定要经营好五大资产（资本）：文化资产、制度资产、人才资产、客户资产、品牌资产。”其中，最核心的是人才资产。因为，所有的资产都需要通过人来经营。现实中，那些善于运用人才资产的企业都得到了不错的发展，比如谷歌、华为、阿里巴巴等等。
人力资源和人力资本的管理观念均源自美国的经济和管理学成果。在某些方面，它们表现出显著的差别。人力资源是将人作为财富的源泉，从人的潜能与财富的关系来研究人的问题;人力资本则是将人力作为投资对象，从投入与收益的关系来研究人的问题。何谓人力资本？其创始人、美国芝加哥大学教授西奥多·舒尔茨认为：人力资本是体现在人身上的资本，就是对生产者进行教育、职业培训等支出以及在接受教育时的机会成本等的总和，表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和，它可以在未来特定经济活动中给有关经济行为主体带来剩余价值或利润收益，其有形形态就是人力资源。简而言之，人力资本就是企业利用个人的能力、技巧、知识及特质取得经济上的成功。无论普通员工还是精英员工，均属于企业人力资本范畴，而企业的高级管理者或技术骨干则具有更加明显的“资本”的特质，常被用作人力资本概念的现实体现。作为商品的人力资本具有使用价值，其本质是为企业生产剩余价值。而作为人力资本使用模式之一的合伙人制度，从某种意义上说，则是为了实现人力资本使用价值最大程度的发挥。
“梦想是什么？梦想就是一种让你感到坚持就是幸福的东西！”这是去年最火的电影之一《中国合伙人》中的台词，这部关于梦想的电影令人们拾起对梦想的美好憧憬和坚持，同时也引发了关于中国式合伙的争议。而今年，阿里巴巴在美国上市后再度引发了人们对“合伙人制度”的热议。
所谓合伙人制度，是指由两个或两个以上的个人联合经营公司，拥有公司并分享公司利润，合伙人即为公司主人或股东的组织形式。其主要特点是：合伙人共享企业经营所得，并对经营亏损共同承担有限或无限责任;它可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏;合伙人的组成规模可大可小。
成也合伙，败也合伙
阿里巴巴的成功上市在一定程度上宣告了人力资
本合伙人制度的胜利，但却改变不了合伙人制度在国内一直备受争议的事实。知名企业家史玉柱曾坦言：“合伙人制度就是一个民主试验。”江湖义气、兄弟情谊作为中国式人际关系中的天然元素，为多数中国式的商业合伙关系埋下决裂的伏笔，有合伙创业者总结失败的最主要原因在于股东之间“理念不合、勾心斗角”，最终合伙变拆伙，朋友成路人。
在我国，合伙人制度多运用于律师事务所、会计事务所和咨询公司等独立性较强的非上市公司。近年来，互联网公司较多地运用了合伙人制度，比如阿里巴巴、小米、复星集团等，地产大亨万科近期也向小米等互联网企业取经，意欲推出事业合伙人制度。
管理咨询公司作为典型的知识型组织，在实现人力资本的有效管理、持续凝聚，充分发挥人力资本的经济性与合理性上发挥了重大作用。我国管理咨询公司不仅在理念、方法和工具等方面慢慢实现与国际的接轨，合伙人制度也一定程度上实现了与国际的联结。
其中，做得较好的北大纵横管理咨询公司，从2003年起，参考国际咨询机构麦肯锡，建立起了具有中国特色的合伙人制度。其合伙人制度、企业文化和品牌建设均已规范化，合伙人总人数居于我国本土管理咨询行业榜首。其成功之处在于体现了对知识型员工的极大尊重。公司推行民主决策的治理模式，实现平等和民主治理，并采用财散人聚的方法：公司在项目管理中仅提取10%的营收用于行政运作，让股东放弃股权分红，咨询项目组可运用分配80%-85%的项目收入，从物质层面给予合伙人利益极大的保障。
阿里巴巴的合伙人制度发展至今也没有出现太多散伙的因素，这在一定程度上源于各位合伙人在企业发展中的中流砥柱作用。作为阿里巴巴内部宪法的合伙人制度给予合伙人某些权利和义务，合伙人委员可以提名过半数董事，并有权分配奖金，一方面能够保证公司文化的传承和创新能力的延续，加强管理层凝聚力，保障管理层利益，另一方面，作为一种与资本博弈的制度安排，一种创始人团队与外部投资人在公司控制权上的大胆设计，在软银和雅虎将创始人股权大量稀释的状况下，创始团队依然能够影响和控制公司的发展方向，最终避免了因投资人的短期利益而妨碍长期价值的实现。马云坚信，该制度能让阿里巴巴活上102年。
万科的事业合伙人制度是公司高管团队在向互联网企业学习后进行的创新型尝试。不同于小米和阿里巴巴等公司层面的合伙人制度，万科的事业合伙人制度属于项目层面，包括跟投制度与股票制度。通过跟投，员工成为项目合伙人，具有无限连带责任，通过将人才与公司发展的利益战车进行捆绑，在各层次人员激励方面体现出明显的灵活性，对吸引和凝聚人力资本、防止优秀人力资本过度流失具有一定的借鉴作用。除了业务层面的跟投制度，万科在集团层面还将建立合伙人持股计划，大约有二百多名EP（经济利润）获得者将成为万科集团的合伙人，持有万科的股票，共同掌握公司命运。
“一年合伙，二年红火，三年散伙”，人力资本的合伙并不全是美好时光，合伙人的裂隙在大企业小公司都存在。《中国合伙人》电影很精彩，现实更波折。新东方三驾马车除俞敏洪继续留在新东方外，王强和徐小平陆续淡出公司管理层，各走各路。谈及中国式合伙人，万通也是一个绕不过去的案例。万通六君子冯仑、潘石屹、易小迪、王功权、王启富和刘军“以江湖方式进入，以商人方式退出”，至2003年，万通最终完成了从六个人到一个人（冯仑）的转变，散伙后的万通六君子也都成就了各自的精彩。
从新东方三驾马车到万通六君子，从国美黄光裕和陈晓之争到真功夫之争，人力资本合伙人制度失败的案例比比皆是。合伙变拆伙，关键不仅在于合伙人制度本身，还受到创业者素养、企业所处环境、合伙人精神等因素的影响。归纳起来，中国式合伙到散伙的故事表现出一个非常相似的特点——利益与感情相纠葛。
合伙还须制度、愿景做支撑
中国梦要激活创新的最大要点在于人力资本。作为商品的人力资本通过凭借知识和技能等参与企业经营活动，为企业生产剩余价值。一个企业的人力资本在运营过程中的使用效率或利用效果如何，取决于众多复杂因素的耦合，但通过制度设计和管理
操作实现激励相容是最具决定性的因素，这是因为，当个人努力方向与组织目标完全一致时，个人潜在的能力将得到最大限度的运用，激励效果也可达到最大化。
要扭转中国式合伙人终多拆伙的局势，亟需打破因“江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主”等一系列因素引发的窘局。设计合理的合伙人制度，一方面能够让合伙人与企业目标最大限度保持一致，调动人力资本的天然所有者——合伙人的能动性与创造力，让他们在工作过程中实现能力的最大释放，来推进企业的经营管理;另一方面，它还能极大程度地保障各位合伙人的经济利益。
合伙人制度作为一种人力资本运作模式，需要完善的制度作为保障。在商业活动中，我们很难通过对少数因素的剖析武断地为人力资本合伙人制度的成败下结论。对于合伙人制度不能简单地否定或夸张地吹捧。虽然马云一再声称，阿里巴巴合伙人制度不是一种权力机制，仅仅是一种企业内在动力机制，但其今日的风光无限并不能保证明日的长期价值不受影响，未来，阿里巴巴也可能遭遇人力资本难以应对的风险，不一定能赢得长期持股机构的认可，一旦管理层失去过半数董事会席位，合伙人制度也无法改变公司控制权转移的局面。
同样，我们也不能否认人力资本合伙人制度存在的合理性，不能否认这是一种制度创新。对于瞬息万变的市场，企业不仅需要熟悉流程运作，懂得以不断创新的管理层来灵活管理，还需要抵得住太多外界短期利益的诱惑，坚持使企业的经营理念、使命和文化不会轻易被资本市场所侵蚀，这种合伙人制度正好能够体现企业对人力资本的极大重视，进而很好地实现以上两点。
此外，如何选择合伙人？2013年，冯仑提醒企业家们：“选择合作伙伴如同选择终身伴侣，其中最重要的标准是价值观一定要一致，这和女性用终身大事思维找对象是一样的。这样你们可以同甘共苦，一直走下去，可以化解很多危机。好的合作伙伴不仅体现在专业上、金钱上的合作，更重要的是超出金钱之外的友谊，相互可以得到更多的营养，使自己的发展走得更加顺利。”
其实，合伙人机制使西方投行在过去的一百多年中汇集了流动性最高、最优秀的业内精英，形成了独特且稳定的管理架构，先后产生了诸如高盛、美林等优秀的投资银行，对我国人力资本运营模式具有很好的借鉴意义。散伙并不是所有实行合伙人制度企业的必然，中国合伙人制度要跳出“只能共患难不能同富贵”的怪圈。实行合伙人制度的企业要对合伙人给予充分的尊重，使其对企业拥有彻底的知情权和决策权，实现其股份、贡献与利益的共享。凭借完善的制度和企业愿景来将合伙人黏合起来，实现合伙人人力资本的最大释放。