论文部分内容阅读
“身份固定、岗位固定、工资固定”的薪酬管理现状不会自己打破，实现“以职位定薪酬，同职位同薪酬”，国企的薪酬体系改革还有很长的一段路要走。
背景：
F公司是一家国有控股的综合类证券公司，2003年底由两家信托公司的证券部重组而成。重组以前，这两家信托公司员工的身份均为固定工，各岗位的工资标准相差很小，是典型的国有企业平均主义、大锅饭的做法。而且，整体薪酬水平与一些规范的证券公司相比明显偏低，严重与市场脱节。
重组以后，新的公司高层领导一致认为，公司要想更好地发展，实现“做大、做强”的战略目标，必须系统地改革公司人力资源管理的现状。证券公司是典型的知识型企业，业务的发展、效益的提高，主要取决于员工的专业水平和业务能力，即员工的整体素质。因此，吸引、激励和留住优秀专业人才，是公司人力资源改革的主要目标之一。2004年初，公司成立了以董事长为组长的薪酬改革领导小组，并聘请了一家国际知名的人力资源管理咨询公司，进行薪酬体系设计的专业指导，目的是借助外部力量建立一套科学合理的、符合证券公司实际的、与市场接轨的薪酬管理制度。
准备工作：
（一）理顺薪酬管理基础工作
F公司的前身——两家信托公司证券部，均没有规范的人力资源管理。重组初期，F公司内关于人力资源管理有一种流行的说法是“三固定”，即员工的“身份固定、岗位固定、工资固定”，人力资源部门薪酬管理的工作仅仅是一个摆设。针对这种情况，F公司人力资源部从以下几方面着手，理顺薪酬管理的基础工作：
1.通过“买断工龄给予经济补偿”的方式，妥善解决了原信托公司证券部员工固定工身份问题，规范了公司的劳动用工制度，即全员实行劳动合同工聘用制度；
2.规范管理员工的基本社会保险（即养老保险、医疗保险、失业保险）；
3.根据组织机构设置，按照“精简、高效”的原则，对各个部门进行定编、定岗、定责，建立了较为合理的职位体系。
（二）转变传统的薪酬观念
针对F公司员工中普遍存在的一些薪酬认识上的误区，F公司人力资源部组织内部培训，请咨询公司的薪酬管理专家举办讲座，将目前国际上知识型企业应用较广的先进薪酬理论——“应用因素评分法进行职位价值评估的基本原理”引入F公司，并对F公司全体员工进行了“职位定价理论在薪酬设计中的应用”的系列培训，逐步转变了员工的薪酬观念，尤其是对F公司高层领导薪酬理念的转变帮助很大，统一了高层管理人员在薪酬方面的认识，为薪酬制度改革铺平了道路。
（三）找出薪酬管理的主要问题
咨询公司对F公司中高层管理人员进行了访谈，并收集了460份普通员工的有效薪酬调查问卷，在对现状进行诊断与分析后，发现F公司薪酬管理存在以下四个方面的问题：
1.薪酬结构不合理。F公司原来的薪酬结构由五部分构成，即“基础工资 工龄工资 职务津贴 生活补助 误餐费”，其中，前三项取决于员工的资历，后两项则完全是平均主义大锅饭。
2.职位工资与岗位价值严重脱节。由于在工资上搞论资排辈、平均主义，没有考虑各职位对公司价值贡献的差别，结果导致一些核心人才流失。
3.薪酬没有与绩效挂钩。F公司原来是没有绩效考评的，员工工作业绩是好是差，对报酬没有任何影响。
4.薪酬调整没有客观合理的依据。F公司原来员工要想涨工资，只有一个途径，即员工的职务得到晋升。
解决方案：
（一）确定F公司的薪酬理念及指导原则
F公司薪酬改革领导小组在咨询公司的协助下，根据公司薪酬管理方面存在的主要问题，确定F公司的薪酬理念为：秉承“效率优先，兼顾公平”的总体原则，在以职位价值评估为基础的前提下，充分体现“职位价值分配以职位价值创造为依据”的核心价值观，做到“以职位定薪酬，同职位同薪酬”，使F公司成为业内优秀人才“实现自我”的最佳雇主。同时，在具体进行薪酬体系设计时，坚持以下指导原则：
1.公平合理性：在公司内部，所有职位的薪资标准应当客观、公正地反映该职位相对于公司内其他职位的价值，合理拉开薪级差距，打破大锅饭，消除平均主义，使职位价值充分反映该职位的权责、知识、技能、经验、贡献、风险等要素特点；
2.市场竞争性：各职位的薪酬待遇（包括现金与非现金福利收入）应当在中国内地同行业市场上具有较强的竞争力，以吸引、激励和留住合适的优秀人才；
3.激励导向性：通过薪酬杠杆，对工作绩效出色的员工予以肯定和激励，使员工的报酬与其工作业绩高度相关，有利于调动员工工作的积极性、主动性和创造性；
4.增长有序性：每年二月份，F公司在参考本地区证券市场规模、同业薪酬调查及公司上一年度的经营状况的基础上，结合本年度的收入、利润和人力资源计划，制定薪酬水平调整方案。
（二）基于职位价值评估设计薪酬体系
1.进行工作分析，编制职位说明书
咨询公司的薪酬专家向F公司总部现有员工发放了职位说明书调查问卷，在对总部110多个职位的调查以及对各部门工作职责、日常工作内容、业务流程优化等问题进行认真分析和多次沟通的基础上，咨询专家对F公司总部的职位进行了规范、整合与精简，将总部的职位数确定为86个，并编制了各职位的职位说明书。
2.确定职位价值评估的关键因素及权重
如何衡量每个职位对公司价值贡献的大小，既是公司领导关心的问题，也是每位员工关注的问题。证券公司是知识型企业，各项业务活动的开展需要丰富的专业知识，例如，投资银行业务、证券投资业务、资产管理业务等方面的知识。根据这一业务特点，咨询专家提出了决定职位价值贡献的因素及权重，如表一所示。
3.应用因素评分法对职位价值进行评估
职位价值评估是指通过一致且公平的国际通行方法——因素评分法，对影响职位价值贡献的因素进行赋值（打分），以确定每个职位之间的相对价值大小。咨询公司的专家组织了职位价值评估打分小组，该小组包括三方面人员：咨询公司薪酬专家、F公司领导和公司部门负责人。其打分权重分别为40%、30%、30%。打分小组成员经过咨询专家“关于职位评估——因素评分法之基本原则”的辅导培训后，对F公司总部86个职位进行了职位价值评估，并将各职位按表一中列出的因素给出分数，统计结果。
4.根据所有职位价值评估分值区间，确定薪酬等级
咨询专家根据F公司总部86个职位的价值评估综合得分值（打分小组三方面得分的加权平均值），按等差D（比如100）划分区间，并与F公司薪酬改革小组进行沟通，确定从最低得分值到最高得分值之间的分值区间个数，即公司薪酬等级数，如表二所示。
5.进行市场数据调查，决定F公司薪酬水平
咨询公司就两方面进行市场数据调查。第一，普遍行业市场数据调查。咨询专家与F公司薪酬改革小组共同确定普遍行业市场比较公司(共15家外资企业)，主要注重跨行业共同性职位的比较分析，例如，信息管理、软件系统开发、财务、市场营销、人力资源、行政等等。
第二，同行业市场数据调查。咨询专家从国内六家创新试点类证券公司中获取相关数据，侧重于这六家证券公司各业务职位的对比分析，例如，证券经纪、投资银行、证券投资、资产管理、证券研究等，并对这些公司所采用的工资结构及范围进行研究。
在市场数据调查分析的基础上，咨询专家与F公司薪酬改革小组经过分析研究，将F公司的薪酬水平定为市场中等偏上水平，即定位于普遍市场全面现金薪酬的第75分位数（即表示有75%的市场数据小于该数值，反映市场的高端水平，市场竞争力较强），并将其转换为反映F公司现金组合的固定工资水平。
6.构建并实施新的薪酬体系
咨询专家根据转换后的固定工资水平，在参考证券行业市场数据的基础上，决定F公司各薪酬级别的中位值，同时，建立适当的薪级宽幅来包含此薪酬级别中各职位的薪资水平，并使薪酬级别之间有适当交叉覆盖。由此，构建出F公司新的薪酬体系，如表三所示。
（三）薪酬体系设计中应注意的问题
1.职位价值评估应基于所有职位，而非仅仅局限在现有在职者的职位。因此，必须彻底改变国有企业长期形成的“官本位”和“论资排辈”等传统思想观念。
2.实施以职位价值评估为基础的薪酬体系，必须以任职资格为前提，因此，职位说明书对每个职位的任职资格条件要有规范、准确和严格的界定。
3.做好细致的员工培训辅导工作很重要。F公司薪酬改革的最大障碍是员工尤其是部分老员工的思想观念难以转变。他们工作了十几年、几十年，当上了科长、处长，现在的薪酬待遇还比不上刚毕业的硕士生、博士生，思想上想不通，事实上难接受。因此，咨询专家对这部分员工进行重点培训和辅导，使他们从根本上转变传统的薪酬观念，这个环节是确保新的薪酬体系顺利实施的基本前提。
本栏编辑/张春昕
E-mail:zhangchunxin024@sina.com
作者简介：鲁志军，经济学硕士，副教授，现任某证券公司人力资源总监。
背景：
F公司是一家国有控股的综合类证券公司，2003年底由两家信托公司的证券部重组而成。重组以前，这两家信托公司员工的身份均为固定工，各岗位的工资标准相差很小，是典型的国有企业平均主义、大锅饭的做法。而且，整体薪酬水平与一些规范的证券公司相比明显偏低，严重与市场脱节。
重组以后，新的公司高层领导一致认为，公司要想更好地发展，实现“做大、做强”的战略目标，必须系统地改革公司人力资源管理的现状。证券公司是典型的知识型企业，业务的发展、效益的提高，主要取决于员工的专业水平和业务能力，即员工的整体素质。因此，吸引、激励和留住优秀专业人才，是公司人力资源改革的主要目标之一。2004年初，公司成立了以董事长为组长的薪酬改革领导小组，并聘请了一家国际知名的人力资源管理咨询公司，进行薪酬体系设计的专业指导，目的是借助外部力量建立一套科学合理的、符合证券公司实际的、与市场接轨的薪酬管理制度。
准备工作：
（一）理顺薪酬管理基础工作
F公司的前身——两家信托公司证券部，均没有规范的人力资源管理。重组初期，F公司内关于人力资源管理有一种流行的说法是“三固定”，即员工的“身份固定、岗位固定、工资固定”，人力资源部门薪酬管理的工作仅仅是一个摆设。针对这种情况，F公司人力资源部从以下几方面着手，理顺薪酬管理的基础工作：
1.通过“买断工龄给予经济补偿”的方式，妥善解决了原信托公司证券部员工固定工身份问题，规范了公司的劳动用工制度，即全员实行劳动合同工聘用制度；
2.规范管理员工的基本社会保险（即养老保险、医疗保险、失业保险）；
3.根据组织机构设置，按照“精简、高效”的原则，对各个部门进行定编、定岗、定责，建立了较为合理的职位体系。
（二）转变传统的薪酬观念
针对F公司员工中普遍存在的一些薪酬认识上的误区，F公司人力资源部组织内部培训，请咨询公司的薪酬管理专家举办讲座，将目前国际上知识型企业应用较广的先进薪酬理论——“应用因素评分法进行职位价值评估的基本原理”引入F公司，并对F公司全体员工进行了“职位定价理论在薪酬设计中的应用”的系列培训，逐步转变了员工的薪酬观念，尤其是对F公司高层领导薪酬理念的转变帮助很大，统一了高层管理人员在薪酬方面的认识，为薪酬制度改革铺平了道路。
（三）找出薪酬管理的主要问题
咨询公司对F公司中高层管理人员进行了访谈，并收集了460份普通员工的有效薪酬调查问卷，在对现状进行诊断与分析后，发现F公司薪酬管理存在以下四个方面的问题：
1.薪酬结构不合理。F公司原来的薪酬结构由五部分构成，即“基础工资 工龄工资 职务津贴 生活补助 误餐费”，其中，前三项取决于员工的资历，后两项则完全是平均主义大锅饭。
2.职位工资与岗位价值严重脱节。由于在工资上搞论资排辈、平均主义，没有考虑各职位对公司价值贡献的差别，结果导致一些核心人才流失。
3.薪酬没有与绩效挂钩。F公司原来是没有绩效考评的，员工工作业绩是好是差，对报酬没有任何影响。
4.薪酬调整没有客观合理的依据。F公司原来员工要想涨工资，只有一个途径，即员工的职务得到晋升。
解决方案：
（一）确定F公司的薪酬理念及指导原则
F公司薪酬改革领导小组在咨询公司的协助下，根据公司薪酬管理方面存在的主要问题，确定F公司的薪酬理念为：秉承“效率优先，兼顾公平”的总体原则，在以职位价值评估为基础的前提下，充分体现“职位价值分配以职位价值创造为依据”的核心价值观，做到“以职位定薪酬，同职位同薪酬”，使F公司成为业内优秀人才“实现自我”的最佳雇主。同时，在具体进行薪酬体系设计时，坚持以下指导原则：
1.公平合理性：在公司内部，所有职位的薪资标准应当客观、公正地反映该职位相对于公司内其他职位的价值，合理拉开薪级差距，打破大锅饭，消除平均主义，使职位价值充分反映该职位的权责、知识、技能、经验、贡献、风险等要素特点；
2.市场竞争性：各职位的薪酬待遇（包括现金与非现金福利收入）应当在中国内地同行业市场上具有较强的竞争力，以吸引、激励和留住合适的优秀人才；
3.激励导向性：通过薪酬杠杆，对工作绩效出色的员工予以肯定和激励，使员工的报酬与其工作业绩高度相关，有利于调动员工工作的积极性、主动性和创造性；
4.增长有序性：每年二月份，F公司在参考本地区证券市场规模、同业薪酬调查及公司上一年度的经营状况的基础上，结合本年度的收入、利润和人力资源计划，制定薪酬水平调整方案。
（二）基于职位价值评估设计薪酬体系
1.进行工作分析，编制职位说明书
咨询公司的薪酬专家向F公司总部现有员工发放了职位说明书调查问卷，在对总部110多个职位的调查以及对各部门工作职责、日常工作内容、业务流程优化等问题进行认真分析和多次沟通的基础上，咨询专家对F公司总部的职位进行了规范、整合与精简，将总部的职位数确定为86个，并编制了各职位的职位说明书。
2.确定职位价值评估的关键因素及权重
如何衡量每个职位对公司价值贡献的大小，既是公司领导关心的问题，也是每位员工关注的问题。证券公司是知识型企业，各项业务活动的开展需要丰富的专业知识，例如，投资银行业务、证券投资业务、资产管理业务等方面的知识。根据这一业务特点，咨询专家提出了决定职位价值贡献的因素及权重，如表一所示。
3.应用因素评分法对职位价值进行评估
职位价值评估是指通过一致且公平的国际通行方法——因素评分法，对影响职位价值贡献的因素进行赋值（打分），以确定每个职位之间的相对价值大小。咨询公司的专家组织了职位价值评估打分小组，该小组包括三方面人员：咨询公司薪酬专家、F公司领导和公司部门负责人。其打分权重分别为40%、30%、30%。打分小组成员经过咨询专家“关于职位评估——因素评分法之基本原则”的辅导培训后，对F公司总部86个职位进行了职位价值评估，并将各职位按表一中列出的因素给出分数，统计结果。
4.根据所有职位价值评估分值区间，确定薪酬等级
咨询专家根据F公司总部86个职位的价值评估综合得分值（打分小组三方面得分的加权平均值），按等差D（比如100）划分区间，并与F公司薪酬改革小组进行沟通，确定从最低得分值到最高得分值之间的分值区间个数，即公司薪酬等级数，如表二所示。
5.进行市场数据调查，决定F公司薪酬水平
咨询公司就两方面进行市场数据调查。第一，普遍行业市场数据调查。咨询专家与F公司薪酬改革小组共同确定普遍行业市场比较公司(共15家外资企业)，主要注重跨行业共同性职位的比较分析，例如，信息管理、软件系统开发、财务、市场营销、人力资源、行政等等。
第二，同行业市场数据调查。咨询专家从国内六家创新试点类证券公司中获取相关数据，侧重于这六家证券公司各业务职位的对比分析，例如，证券经纪、投资银行、证券投资、资产管理、证券研究等，并对这些公司所采用的工资结构及范围进行研究。
在市场数据调查分析的基础上，咨询专家与F公司薪酬改革小组经过分析研究，将F公司的薪酬水平定为市场中等偏上水平，即定位于普遍市场全面现金薪酬的第75分位数（即表示有75%的市场数据小于该数值，反映市场的高端水平，市场竞争力较强），并将其转换为反映F公司现金组合的固定工资水平。
6.构建并实施新的薪酬体系
咨询专家根据转换后的固定工资水平，在参考证券行业市场数据的基础上，决定F公司各薪酬级别的中位值，同时，建立适当的薪级宽幅来包含此薪酬级别中各职位的薪资水平，并使薪酬级别之间有适当交叉覆盖。由此，构建出F公司新的薪酬体系，如表三所示。
（三）薪酬体系设计中应注意的问题
1.职位价值评估应基于所有职位，而非仅仅局限在现有在职者的职位。因此，必须彻底改变国有企业长期形成的“官本位”和“论资排辈”等传统思想观念。
2.实施以职位价值评估为基础的薪酬体系，必须以任职资格为前提，因此，职位说明书对每个职位的任职资格条件要有规范、准确和严格的界定。
3.做好细致的员工培训辅导工作很重要。F公司薪酬改革的最大障碍是员工尤其是部分老员工的思想观念难以转变。他们工作了十几年、几十年，当上了科长、处长，现在的薪酬待遇还比不上刚毕业的硕士生、博士生，思想上想不通，事实上难接受。因此，咨询专家对这部分员工进行重点培训和辅导，使他们从根本上转变传统的薪酬观念，这个环节是确保新的薪酬体系顺利实施的基本前提。
本栏编辑/张春昕
E-mail:zhangchunxin024@sina.com
作者简介：鲁志军，经济学硕士，副教授，现任某证券公司人力资源总监。