绩效管理的核心解决之道，普遍认为就是沟通。沟通是绩效管理活的灵魂，缺乏沟通或沟通不畅，绩效管理就会流于走过场，形式主义，做表面文章。
　　
　　许多实施绩效管理的企业开始之初，最令管理者头疼的问题就是与员工进行沟通绩效考核结果。他们想方设法回避这个过程，总希望能够一笔带过，最好不要有这个过程，如果没有绩效考核更好。
　　有些企业的绩效管理从来没有进行过沟通，他们的做法是先做考核表，在某一时刻由人力资源部将考核表发给部门主管，部门主管按照考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，再进行下一次考核，关注的仍然是“事件类”惩罚等问题，蜻蜓点水，不切正题，已经离绩效管理越来越远了。
　　解决之道：“3 1”模式
　　所谓“3 1”就是“业绩目标对话”、“业绩辅导对话”、“业绩评价对话”，外加一个控制环节，即“记录员工业绩的档案”。
　　
　　第一步“业绩目标对话”
　　
　　实践表明，“目标 沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。通过确立目标，领导才更清楚如何进行有效的管理，员工才更明白怎样做才符合公司的要求并与公司的发展相一致。公司的战略愿景和目标任务，就是主管领导和员工对话的开始，主管领导必须首先和员工共同分享公司的目标，将公司的目标先分解到部门再分解到员工。这里必须强调职位说明书是绩效管理的基础，一切绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。
　　绩效目标是单位主管领导和部属员工共同制定的，人力资源部门代替不了这个工作，每个部门都是一个具体的绩效管理单位，单位主管领导就是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任，单位主管领导有权与下属就目标达成共识并对其进行考核。绩效管理符合“提倡什么就考核什么”的管理哲学。
　　主管领导和员工手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。公司每位员工的手上都有一份个性化的绩效目标管理卡或叫绩效合约。绩效目标管理卡包括目标和标准，两者缺一不可。
　　关于绩效目标，实施初期，定量的数字目标多点为好。因为这些定量化的指标好考核，也容易说明问题，员工可以接受。如果指标少，很难抓到问题的实质，考核的结果就让人不服气。不要把模糊不清的指标定到绩效目标中，这会使绩效管理陷入困境。
　　
　　第二步“业绩辅导对话”
　　
　　业绩辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。业绩辅导需要做的工作：
　　1.了解员工的工作进展情况。
　　2.了解员工所遇到的障碍。
　　3.帮助员工清除工作中的障碍。
　　4.提供员工所需的培训。
　　5.提供必要的领导支持和帮助。
　　6.将员工的表现反馈给员工（包括正面和负面的）
　　7.每周同每名员工进行一次简短的情况通气会。
　　8.督促每名员工通过口头汇报或简短的书面报告，反映工作任务完成情况。
　　9.进行非正式的沟通。
　　在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
　　帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一种修养，一种职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的部门领导首先应该是一个负责任的人，只有负责任的部门领导才能成为一个优秀的辅导员或教练员。所以部门领导必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
　　
　　第三步“业绩评价对话”
　　
　　业绩评价会议的意义和作用：
　　1.给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息。
　　2.用于决定奖励晋升等所需的信息。
　　3.是一个研究如何提高绩效的机会。
　　4.是一个认可优点和成功的场所。
　　5.是制订下一年的绩效计划工作的基础。
　　6.提供员工如何才能持续发展的信息。
　　考评最大特点是公平、透明，领导与员工的目标是一致的，标准是确定的。双方就目标和结果通过沟通达成一致，员工的考核已不需要领导太费心，可以说是员工自己决定了个人的考核结果。员工工作做得怎样，在绩效目标、平时的沟通、领导的记录里都得到很好的体现。最后领导可以名正言顺地谈论考核，可以大胆地与员工沟通最终的考核结果，绩效反馈将不再是一件痛苦的事情，反而可能成为一件快乐的事情，因为它让领导与员工在工作当中体验到了成功与进步，让他们都有了实现自我的机会。
　　本栏编辑/胡盈
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