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本文关键字 IT外包 IT运维
企业将非核心业务领域外包给第三方专业公司,而将自身的资源更集中在核心竞争力的打造上,已经成为大多数企业的共识。而在金融风暴席卷全球的今天,外包,作为一种降低成本的直接手段,更为越来越多的企业所采用,特别是IT 系统维护的外包。国外知名咨询机构的调查表明,全球90% 的公司中至少有一项主要IT 业务职能已进行了外包,近几年的全球运维外包服务市场规模达到了近千亿美元,年增长率在10% 左右。
在中国,政府也在大力推动服务外包产业的发展。今年2 月份,国务院正式批准了北京等20 个城市为中国服务外包示范城市,在20 个试点城市实行一系列鼓励
和支持措施,加快我国服务外包产业发展。
但就像《有舍方有得》一文的作者埃里克.沃尔登和詹姆斯. 韦瑟比教授所提到的, 当行业和市场发生变化时,公司制定外包战略的能力也许会成为它最大的竞争优势。
国内的很多企业对于 IT外包既想“得”,又怕“舍”,既心向往之,又顾虑重重。首先是IT部门人员的饭碗问题,外包之后,IT部门人员会不会被淘汰?其次是安全和知识产权问题,公司的运营数据、相关资料会不会外漏,外包公司会不会由此获利?再次是质量问题,虽然外包公司的专业性高,但是不是能像自己的员工这样快速响应、积极处理?
因此,我们在国内特别是在一些大型国有企业,看到一种比较典型的做法是:集团下面成立一个信息技术公司,原来IT部门的人员都变成这个公司的员工,集团再把集团整体的 IT建设和运维外包给这个信息技术公司,同时,这家公司还可以为本行业或本地区的其他企业提供 IT外包服务。这样,IT部门人员的饭碗问题、信息安全问题、知识产权问题、也包括质量问题(人还是原来的人,所以服务质量至少不会变差)都得到了解决。
这种模式有一些成功案例,比如宝信软件,从原来宝钢集团的IT部门转变而成,经过多年的发展,已经从单纯为宝钢信息化提供服务,逐步发展到国内流程制造行业信息化的领先企业,现在其 ERP、MES、自动化软件已经拓展到为攀钢提供全套解决方案,并应用到了其他多个大中型钢铁和有色企业,08年大约只有 51%的销售收入来自于宝钢。但同时,我们也看到相当一部分此类企业,由于市场化竞争所需要的能力不足,比如市场营销能力、产品研发能力等,还只能紧紧依靠集团的支持,无非是从内部的一个部门变成了内部的一个子公司而已。
应该说,集团内部的信息技术公司是符合特定阶段的 IT外包需求的。但从长远看,也会有一个演变和整合的历程:第一种整合是伴随着企业并购合并而发生的,行业龙头企业的信息技术公司更加有机会成为行业内的 IT服务外包领导者,并整合其他小的信息技术公司;第二种整合是市场化的整合,一些缺乏核心竞争能力的信息技术公司会被更专业、市场竞争能力更强的大型 IT服务外包公司所整合。
也有一些大型企业现在已经认识到内部信息技术公司的弊病,考虑采取一种我们称之为“反向外包”的形式:选择一家有实力、专业的 IT服务公司,结成长期的合作伙伴,将内部全部或部分 IT运维人员转成该公司的员工,同时将相对应的 IT运维的业务也外包给该企业。这样有什么收益呢?首先,对于这些运维人员,之前一般情况下运维工作量都不是很饱和,是以解决突发性事件或问题为主,并且只服务于一家企业,专业性增长有限,个人成长空间有限,在转变之后,能够集中在某一个专业细分领域比如安全等给更多的企业提供服务,成为更资深的专业人士,并且可以与 IT服务公司原有人员和知识体系相结合,学习到更多的专业知识,因此
个人发展空间大,服务能力也会越来越强; 其次,对于转出人员的企业,一开始出于系统稳定的要求,原运维人员仍只能维护原系统, 运维的费用并没有明显的降低,但随着移交工作的深入,通过对专业的整合,同样多的人员可以为更多企业服务,从而降低服务成本,而且运维人员专业性的增强可以提高服务质量; 再次,对于接收人员的IT 服务公司,可以得到人员规模和业务规模的扩大。因此,这是一种多赢的模式。目前我们AMT 公司就已经和一些客户实现了这样的合作模式,并取得了预期的收益。这也可以看作集团内部成立信息技术公司的一种新形式,即借助于专业服务机构的力量达到IT 专业服务的目的。但同样的,这种外包形式也需要企业认识到《有舍方有得》一文中所提到的共享知识产权的价值,合作共赢。
以上分析更多的是从大型企业的角度去看IT 外包,而对于中小企业的IT 外包,更多的是从价格、服务便利程度等方面去考虑服务外包商,已有非常多的文章去探讨此方面的问题,这里不再多述。
总之,外包已经不容置疑的成为越来越普遍的现象,关键是你是否做好了准备,选好了一条适合的模式,并愿意有所失,有所得。
链接:
有舍方有得
作者:.埃里克·沃尔登(Eric Walden) 詹姆斯·韦瑟比(James Wetherbe)
多数公司认为,将知识产权交给外包商就好比将城堡的钥匙交给强盗。但是要完成自己的工作,外包商需要获得客户的顾客名单、进入客户的自动化业务流程,并使用客户自主开发的软件。在这个过程中,不道德的外包商可能会损害客户的利益。苹果电脑公司(Apple Computer)、明珠投资公司(PearlInvestments,美国缅因州波特兰市的一家对冲基金公司)等企业就对自己的服务提供商提起了诉讼,指控他们透露客户公司的机密,或利用客户的系统牟取私利。
幸运的是,共享知识产权并不是只有风险而没有任何回报。就拿下面例子来说:1983年(信息技术外包的初期阶段),刚成立不久的系统开发商彭博公司(Bloomberg)找到美林证券(Merrill Lynch),提议开发一种程序,为美林员工提供最新交易数据。但是,美林并没有向彭博支付 3000万美元用于开发专有软件,而是用这笔钱收购了彭博 30%的股权,并拥有所开发系统的短期独有权。彭博开发的软件获得了巨大的成功,不久之后美林便放弃了对该软件的独有权,允许彭博销售给其他券商。然而,美林仍然保持着(在享有独有权期间所建立的)先发优势,继续从该系统软件中获取价值。最终,在 1996年,美林以 1.55亿美元的价格出售了自己拥有的彭博股权的 1/3(即彭博全部股权的 10%),而此时的彭博早已实现了长足的发展。
如果哪家公司也希望获得类似的有利交易,它就必须认识到,信息资产(知识产权)与实物资产的区别在于,前者可以在放弃的同时又保留下来。要求对外包商开发的任何事物保留独有权,这对实物资产来说是合理的,但对信息资产来说却是一种短视行为。允许外包商转售为客户所开发的信息资产,可以激励它们确保自己的产品卓尔不群,也可以让外包商将开发成本分摊到多个客户身上,从而实现各方共赢。这样,虽然公司牺牲了拥有一种独特技术所带来的某些竞争优势,但获得这种技术的成本也降低了。
在离岸(offshoring)外包模式中,共享知识产权就显得更有意义了。合同只有在法律制度的支持下才会有效,而有些国家的知识产权法律不是含糊不清,就是极不严格。如果外包商所在国无法强制要求外包商执行一份合理的知识产权合同,你就应该假定你的部分知识产权将会丧失,并且学会从支付更低费用和享受更高质量服务中得到慰藉。
莎士比亚告诉我们:“真相终将大白”,此话也适用于知识产权。因此,对选择外包的公司来说,应该更多地关注自己可以获得怎样的回报,而不是只盯着自己舍弃了什么。本文选自《哈佛商业评论》
企业将非核心业务领域外包给第三方专业公司,而将自身的资源更集中在核心竞争力的打造上,已经成为大多数企业的共识。而在金融风暴席卷全球的今天,外包,作为一种降低成本的直接手段,更为越来越多的企业所采用,特别是IT 系统维护的外包。国外知名咨询机构的调查表明,全球90% 的公司中至少有一项主要IT 业务职能已进行了外包,近几年的全球运维外包服务市场规模达到了近千亿美元,年增长率在10% 左右。
在中国,政府也在大力推动服务外包产业的发展。今年2 月份,国务院正式批准了北京等20 个城市为中国服务外包示范城市,在20 个试点城市实行一系列鼓励
和支持措施,加快我国服务外包产业发展。
但就像《有舍方有得》一文的作者埃里克.沃尔登和詹姆斯. 韦瑟比教授所提到的, 当行业和市场发生变化时,公司制定外包战略的能力也许会成为它最大的竞争优势。
国内的很多企业对于 IT外包既想“得”,又怕“舍”,既心向往之,又顾虑重重。首先是IT部门人员的饭碗问题,外包之后,IT部门人员会不会被淘汰?其次是安全和知识产权问题,公司的运营数据、相关资料会不会外漏,外包公司会不会由此获利?再次是质量问题,虽然外包公司的专业性高,但是不是能像自己的员工这样快速响应、积极处理?
因此,我们在国内特别是在一些大型国有企业,看到一种比较典型的做法是:集团下面成立一个信息技术公司,原来IT部门的人员都变成这个公司的员工,集团再把集团整体的 IT建设和运维外包给这个信息技术公司,同时,这家公司还可以为本行业或本地区的其他企业提供 IT外包服务。这样,IT部门人员的饭碗问题、信息安全问题、知识产权问题、也包括质量问题(人还是原来的人,所以服务质量至少不会变差)都得到了解决。
这种模式有一些成功案例,比如宝信软件,从原来宝钢集团的IT部门转变而成,经过多年的发展,已经从单纯为宝钢信息化提供服务,逐步发展到国内流程制造行业信息化的领先企业,现在其 ERP、MES、自动化软件已经拓展到为攀钢提供全套解决方案,并应用到了其他多个大中型钢铁和有色企业,08年大约只有 51%的销售收入来自于宝钢。但同时,我们也看到相当一部分此类企业,由于市场化竞争所需要的能力不足,比如市场营销能力、产品研发能力等,还只能紧紧依靠集团的支持,无非是从内部的一个部门变成了内部的一个子公司而已。
应该说,集团内部的信息技术公司是符合特定阶段的 IT外包需求的。但从长远看,也会有一个演变和整合的历程:第一种整合是伴随着企业并购合并而发生的,行业龙头企业的信息技术公司更加有机会成为行业内的 IT服务外包领导者,并整合其他小的信息技术公司;第二种整合是市场化的整合,一些缺乏核心竞争能力的信息技术公司会被更专业、市场竞争能力更强的大型 IT服务外包公司所整合。
也有一些大型企业现在已经认识到内部信息技术公司的弊病,考虑采取一种我们称之为“反向外包”的形式:选择一家有实力、专业的 IT服务公司,结成长期的合作伙伴,将内部全部或部分 IT运维人员转成该公司的员工,同时将相对应的 IT运维的业务也外包给该企业。这样有什么收益呢?首先,对于这些运维人员,之前一般情况下运维工作量都不是很饱和,是以解决突发性事件或问题为主,并且只服务于一家企业,专业性增长有限,个人成长空间有限,在转变之后,能够集中在某一个专业细分领域比如安全等给更多的企业提供服务,成为更资深的专业人士,并且可以与 IT服务公司原有人员和知识体系相结合,学习到更多的专业知识,因此
个人发展空间大,服务能力也会越来越强; 其次,对于转出人员的企业,一开始出于系统稳定的要求,原运维人员仍只能维护原系统, 运维的费用并没有明显的降低,但随着移交工作的深入,通过对专业的整合,同样多的人员可以为更多企业服务,从而降低服务成本,而且运维人员专业性的增强可以提高服务质量; 再次,对于接收人员的IT 服务公司,可以得到人员规模和业务规模的扩大。因此,这是一种多赢的模式。目前我们AMT 公司就已经和一些客户实现了这样的合作模式,并取得了预期的收益。这也可以看作集团内部成立信息技术公司的一种新形式,即借助于专业服务机构的力量达到IT 专业服务的目的。但同样的,这种外包形式也需要企业认识到《有舍方有得》一文中所提到的共享知识产权的价值,合作共赢。
以上分析更多的是从大型企业的角度去看IT 外包,而对于中小企业的IT 外包,更多的是从价格、服务便利程度等方面去考虑服务外包商,已有非常多的文章去探讨此方面的问题,这里不再多述。
总之,外包已经不容置疑的成为越来越普遍的现象,关键是你是否做好了准备,选好了一条适合的模式,并愿意有所失,有所得。
链接:
有舍方有得
作者:.埃里克·沃尔登(Eric Walden) 詹姆斯·韦瑟比(James Wetherbe)
多数公司认为,将知识产权交给外包商就好比将城堡的钥匙交给强盗。但是要完成自己的工作,外包商需要获得客户的顾客名单、进入客户的自动化业务流程,并使用客户自主开发的软件。在这个过程中,不道德的外包商可能会损害客户的利益。苹果电脑公司(Apple Computer)、明珠投资公司(PearlInvestments,美国缅因州波特兰市的一家对冲基金公司)等企业就对自己的服务提供商提起了诉讼,指控他们透露客户公司的机密,或利用客户的系统牟取私利。
幸运的是,共享知识产权并不是只有风险而没有任何回报。就拿下面例子来说:1983年(信息技术外包的初期阶段),刚成立不久的系统开发商彭博公司(Bloomberg)找到美林证券(Merrill Lynch),提议开发一种程序,为美林员工提供最新交易数据。但是,美林并没有向彭博支付 3000万美元用于开发专有软件,而是用这笔钱收购了彭博 30%的股权,并拥有所开发系统的短期独有权。彭博开发的软件获得了巨大的成功,不久之后美林便放弃了对该软件的独有权,允许彭博销售给其他券商。然而,美林仍然保持着(在享有独有权期间所建立的)先发优势,继续从该系统软件中获取价值。最终,在 1996年,美林以 1.55亿美元的价格出售了自己拥有的彭博股权的 1/3(即彭博全部股权的 10%),而此时的彭博早已实现了长足的发展。
如果哪家公司也希望获得类似的有利交易,它就必须认识到,信息资产(知识产权)与实物资产的区别在于,前者可以在放弃的同时又保留下来。要求对外包商开发的任何事物保留独有权,这对实物资产来说是合理的,但对信息资产来说却是一种短视行为。允许外包商转售为客户所开发的信息资产,可以激励它们确保自己的产品卓尔不群,也可以让外包商将开发成本分摊到多个客户身上,从而实现各方共赢。这样,虽然公司牺牲了拥有一种独特技术所带来的某些竞争优势,但获得这种技术的成本也降低了。
在离岸(offshoring)外包模式中,共享知识产权就显得更有意义了。合同只有在法律制度的支持下才会有效,而有些国家的知识产权法律不是含糊不清,就是极不严格。如果外包商所在国无法强制要求外包商执行一份合理的知识产权合同,你就应该假定你的部分知识产权将会丧失,并且学会从支付更低费用和享受更高质量服务中得到慰藉。
莎士比亚告诉我们:“真相终将大白”,此话也适用于知识产权。因此,对选择外包的公司来说,应该更多地关注自己可以获得怎样的回报,而不是只盯着自己舍弃了什么。本文选自《哈佛商业评论》