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本文关键字 严旭 青岛啤酒股份有限公司营销总裁
战略、组织、流程、绩效是互相联系、互相支撑的,战略、组织变革由公司最高层推动,而流程、绩效则是由运营层来优化。有组织地改进才能确保企业的长期可持续发展。
对于经营者来说,特别是快消品行业的经营者来说,当期的销量和利润指标始终是最重要的两项绩效指标,因为解决不了生存的问题,解决不了当期的问题,可持续发展只能是一句空话。
主编语录:
----经营者就是要托盘的,一定要盯销量和利润,否则,投资者和董事会是没有耐心的。
----要到市场中看绩效指标,最起码现阶段的中国快消品行业需要如此。所以说不会有轻轻松松的成功。如市场巡回诊断。
----立即行动 持续改进
----公司有很美妙的远景和使命宣言,却缺少有力的实施手段来使梦想成真。立即行动、持续改进显得更为珍贵。借用柯林斯的一句话送给大家吧:“执行力是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘诀。”
然而对于不同的市场,以及市场的不同发展阶段,这两个指标的权重会发生变化。青岛啤酒在国内是比较早引入“平衡计分卡”的企业,每层的绩效指标都是从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来设计的,但实践证明这远远不够,对于中国的快消品来说,动态监控过程性管理指标才是最重要,也是最有效的。如市场占有率、产品结构、价格链管控、市场区划等。
对于一个市场的稳步发展来说,市场占有率和产品结构两项指标至为关键,需要持续改善,这也是由青啤的“品牌溢价+基地市场”商业模式所决定的。无论哪个行业都不能只是机械地盯着销量和利润,更重要的应该去看销量和利润是怎么来的,如果是广种薄收的销量,牺牲品牌的盈利,这绝不是我们所需要的。在营销管理中,拥有科学的绩效指标的同时,还要看市场的实际表现,从消费者、终端到渠道,从价格、结构到形象,都是企业应该高度关注的。所以,青啤经常会进行市场诊断,在诊断中可以马上发现哪个指标出了问题,并调配资源解决。对于一些系统性的问题,由流程体系管理部门跟进,系统性地解决。
在行业发展总体放慢的情况下,青啤却选择加大了品牌整合和品种优化的力度,产品结构得到持续提升,盈利能力也不断得到加强。其实这和青岛啤酒的结构优化是分不开的。结构优化为青啤积蓄了巨大的能量,也才使得盈利水平逆市攀升。就如主编寄语中说的“企业的另外一个根本是,应该具备一个稳定而有效的运营系统,这个运营系统应该可以适合模式在不同时期做出的调整,无论是拓展还是收缩,另外要具备开放的社会架构,才能应对市场对于企业发出的种种挑战,以不变之根本应万变。”在这场无情的游戏中,我们演绎了韧的方式的丰富性与能动性。
市场占有率应该是快消品行业未来要发力的地方。对于快消品来说,市场占有率非常重要,没有达到一定的占有率,管理成本、物流成本、人力成本都将难以消化,必须进行市场深耕,重新优化和配置渠道资源。一方面可以发展和培育经销商成为大客户作为战略,另一方面,可以引入更多对自己产品有信心,愿意与尔共同成长的经销商,一起开发市场。青啤有很多市场是一种自然销售的状态,没有进行很好的布局和开发。因此市场开发的过程也是企业与经销商共同成长的过程。 “共盈、共赢、共荣”绝不是一句空话,都扎扎实实地体现有组织地改进当中。
大师观点:
“重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。”
——德鲁克《卓有成效的管理者》
绩效仅仅靠以上指标还是不够的,始终要明白的一点是绩效的最终创造者是人,明白了这一点,也就明白了高绩效团队建立的重要性。什么才是高绩效的员工团队?在高绩效的员工团队中,每个级别和部门的员工都关注重要的优先事项,并了解他们对产生良好的绩效负有责任。他们充满活力,乐于奉献,恪尽职守地努力工作,为了发展业务而努力培养必要的技能。总而言之,他们是一个富有竞争力的、与众不同的团队。要想建立高绩效的员工团队,可以从以下几个方面着手:
第一,更高成就目标的制定。大多数的公司在制定目标时认为他们已经做的很好,其实很多研究却表明在增长率高的公司里有更多的员工十分清楚公司的发展方向,并知道他们自己的目标应该如何匹配公司的目标。因此,高增长率的公司更可能会要求其员工达到更高标准的目标,促使员工尝试获得更大的成功。
第二,良好的绩效评估。借助流程等实现良好的绩效评估,对于员工积极性和责任心的提升是非常重要的。员工动力的提升和良好的绩效评估是密不可分的。
第三,打造对优胜者的评估和奖励。建立高绩效的员工团队,其中非常重要的一点是对企业发展做出重要贡献的稳定的员工团队的及时承认,使其能够感受到其所做的是被高度关注和重视的。
第四,诚信、谦和、尊重的环境文化。这些是建造充满动力的工作环境的重要因素,然而很容易在匆忙的商务活动中被忽视。但管理者们必须意识到这些举措的激励价值,并应该使其成为组织运行的一部分。
第五,引导员工学习未来关键的技能。他们的明天也是企业的明天。
高绩效的员工团队的建立是企业的重中之重。战略再高人一筹,流程再完美无缺,没有员工最终良好的执行保障,一切都是空谈。有组织地改进、有保障地增长,借助流程和绩效,韧之可鉴性魅力必将更多地绽放。“ 韧”是一种财富,在优化中创造价值。
挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会,通常也是最好的机会。通过挖掘以往的成功经验,每一款新产品都具有极低的风险,因此即使某一种产品没有取得成功,也不会影响大局。在持续不断的改进的过程中,成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累,最终会带来重大的和根本性的变革,即涌现出真正与众不同的新事物。
战略、组织、流程、绩效是互相联系、互相支撑的,战略、组织变革由公司最高层推动,而流程、绩效则是由运营层来优化。有组织地改进才能确保企业的长期可持续发展。
对于经营者来说,特别是快消品行业的经营者来说,当期的销量和利润指标始终是最重要的两项绩效指标,因为解决不了生存的问题,解决不了当期的问题,可持续发展只能是一句空话。
主编语录:
----经营者就是要托盘的,一定要盯销量和利润,否则,投资者和董事会是没有耐心的。
----要到市场中看绩效指标,最起码现阶段的中国快消品行业需要如此。所以说不会有轻轻松松的成功。如市场巡回诊断。
----立即行动 持续改进
----公司有很美妙的远景和使命宣言,却缺少有力的实施手段来使梦想成真。立即行动、持续改进显得更为珍贵。借用柯林斯的一句话送给大家吧:“执行力是所有那些实现了跨越的公司获得成功的共同秘诀。”
然而对于不同的市场,以及市场的不同发展阶段,这两个指标的权重会发生变化。青岛啤酒在国内是比较早引入“平衡计分卡”的企业,每层的绩效指标都是从财务、客户、内部流程和学习成长四个维度来设计的,但实践证明这远远不够,对于中国的快消品来说,动态监控过程性管理指标才是最重要,也是最有效的。如市场占有率、产品结构、价格链管控、市场区划等。
对于一个市场的稳步发展来说,市场占有率和产品结构两项指标至为关键,需要持续改善,这也是由青啤的“品牌溢价+基地市场”商业模式所决定的。无论哪个行业都不能只是机械地盯着销量和利润,更重要的应该去看销量和利润是怎么来的,如果是广种薄收的销量,牺牲品牌的盈利,这绝不是我们所需要的。在营销管理中,拥有科学的绩效指标的同时,还要看市场的实际表现,从消费者、终端到渠道,从价格、结构到形象,都是企业应该高度关注的。所以,青啤经常会进行市场诊断,在诊断中可以马上发现哪个指标出了问题,并调配资源解决。对于一些系统性的问题,由流程体系管理部门跟进,系统性地解决。
在行业发展总体放慢的情况下,青啤却选择加大了品牌整合和品种优化的力度,产品结构得到持续提升,盈利能力也不断得到加强。其实这和青岛啤酒的结构优化是分不开的。结构优化为青啤积蓄了巨大的能量,也才使得盈利水平逆市攀升。就如主编寄语中说的“企业的另外一个根本是,应该具备一个稳定而有效的运营系统,这个运营系统应该可以适合模式在不同时期做出的调整,无论是拓展还是收缩,另外要具备开放的社会架构,才能应对市场对于企业发出的种种挑战,以不变之根本应万变。”在这场无情的游戏中,我们演绎了韧的方式的丰富性与能动性。
市场占有率应该是快消品行业未来要发力的地方。对于快消品来说,市场占有率非常重要,没有达到一定的占有率,管理成本、物流成本、人力成本都将难以消化,必须进行市场深耕,重新优化和配置渠道资源。一方面可以发展和培育经销商成为大客户作为战略,另一方面,可以引入更多对自己产品有信心,愿意与尔共同成长的经销商,一起开发市场。青啤有很多市场是一种自然销售的状态,没有进行很好的布局和开发。因此市场开发的过程也是企业与经销商共同成长的过程。 “共盈、共赢、共荣”绝不是一句空话,都扎扎实实地体现有组织地改进当中。
大师观点:
“重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。”
——德鲁克《卓有成效的管理者》
绩效仅仅靠以上指标还是不够的,始终要明白的一点是绩效的最终创造者是人,明白了这一点,也就明白了高绩效团队建立的重要性。什么才是高绩效的员工团队?在高绩效的员工团队中,每个级别和部门的员工都关注重要的优先事项,并了解他们对产生良好的绩效负有责任。他们充满活力,乐于奉献,恪尽职守地努力工作,为了发展业务而努力培养必要的技能。总而言之,他们是一个富有竞争力的、与众不同的团队。要想建立高绩效的员工团队,可以从以下几个方面着手:
第一,更高成就目标的制定。大多数的公司在制定目标时认为他们已经做的很好,其实很多研究却表明在增长率高的公司里有更多的员工十分清楚公司的发展方向,并知道他们自己的目标应该如何匹配公司的目标。因此,高增长率的公司更可能会要求其员工达到更高标准的目标,促使员工尝试获得更大的成功。
第二,良好的绩效评估。借助流程等实现良好的绩效评估,对于员工积极性和责任心的提升是非常重要的。员工动力的提升和良好的绩效评估是密不可分的。
第三,打造对优胜者的评估和奖励。建立高绩效的员工团队,其中非常重要的一点是对企业发展做出重要贡献的稳定的员工团队的及时承认,使其能够感受到其所做的是被高度关注和重视的。
第四,诚信、谦和、尊重的环境文化。这些是建造充满动力的工作环境的重要因素,然而很容易在匆忙的商务活动中被忽视。但管理者们必须意识到这些举措的激励价值,并应该使其成为组织运行的一部分。
第五,引导员工学习未来关键的技能。他们的明天也是企业的明天。
高绩效的员工团队的建立是企业的重中之重。战略再高人一筹,流程再完美无缺,没有员工最终良好的执行保障,一切都是空谈。有组织地改进、有保障地增长,借助流程和绩效,韧之可鉴性魅力必将更多地绽放。“ 韧”是一种财富,在优化中创造价值。
挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会,通常也是最好的机会。通过挖掘以往的成功经验,每一款新产品都具有极低的风险,因此即使某一种产品没有取得成功,也不会影响大局。在持续不断的改进的过程中,成功经验的挖掘迟早会换来真正的创新。每一小步的积累,最终会带来重大的和根本性的变革,即涌现出真正与众不同的新事物。