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绩效管理是一种战略的整合方法，通过改善组织中工作人员的绩效和开发团队及个人的能力，保证组织实现成功的目标。绩效管理作为组织经营管理过程的重要组成部分，应该如何设计、如何运作才能帮助组织达成站略目标呢？下面以M 公司的绩效管理系统为例来进行分析。
【案例】
H 公司是全球最大的光电通讯产品制造商，总部位于美国加州硅谷。公司在纳斯达克上市，全球有80 多个销售和研发中心，共有员工7000 多人，年销售收入约12 亿美元。
M 公司的中国分公司成立于2000 年，现有员工近3000 人，是H 公司最重要的生产研发中心之一。
H 公司有自己独特的企业文化。首先，客户至上的观念充分体现在公司的理念、宗旨以及发展战略等众多方面。其次，H 公司注重绩效，即对优秀员工的评价来源于员工的工作业绩。此外，M 公司提倡跨文化的团队协作，不同部门的员工之间、不同分公司的员工之间、不同国家不同文化的员工之间都应紧密地协作。
H 公司在发展战略和市场定位方面也非常明确。领先的技术是H 公司的立身之本，也是发展战略的重中之重。过硬的质量是H 公司的强身之路，其产品品质在客户群中颇有口碑。此外，公司还把互补性的并购作为自己的发展战略之一，通过收购一些在技术或市场领域与自己优势互补的公司，充分整合资源后实现跨越式的发展。
绩效管理系统
1．考核方式
H 公司全球各分公司的员工共用一个绩效考核系统，都通过登陆内部网络填写电子表格的方式来完成，数据分析则通过电脑系统自动完成。绩效考核的表格内容在大体结构上基本一致，仅在部分考核指标的设置方面根据不同工作特性的员工而略有不同。
H 公司对于绩效考核管理体系的定位是：绩效考核是将员工个人的目标和发展计划与组织目标整合在一起的一个持续的过程。它要求经理和主管们让员工参与到持续进行的互动对话之中。在沟通中设定期望，分享成果，并讨论需改进的地方。从一个员工的角度来看，绩效管理意味着积极地参与到设定并且努力达成绩效目标的过程中去。
2．工作流程
H 公司的绩效考核总体来讲是随着财政年度循环的，每年底集中进行一次，内容包括上一财年的绩效评估和下一财年的计划制定。此外，公司还提倡经理和员工在平时也使用这个工具，以随时对目标及其达成情况进行回顾总结。
具体的绩效考核流程是这样的：
（1）人力资源部负责提前给员工进行培训（包括会议动员、课堂教学和海报宣传等），确保每位员工都清楚公司的政策和绩效考核系统的使用方法。
（2）员工在线填写绩效考核的表格，然后点击发送给其直接经理。
（3）直接经理对员工的绩效达成情况予以考察，写上评估意见，初步评定考核等级，然后点击发送给员工的二级经理。
（4）员工的二级经理对考评结果进行复核，确认无误后点击发还给员工的直接经理。
（5）员工的直接经理收到复核通过的绩效考核表后，约见员工进行面对面的沟通，以对上一年度的考评结果和下一年度的绩效目标达成共识，并就员工的培训和发展计划提供各种资源和支持。沟通面谈结束后，直接经理将绩效考核表点击发还给员工。
（6）员工在考核表中填写自己对本次考核的意见，并最终点击确认。至此，整个绩效考核流程结束。
3．指标选取
H 公司的绩效考核体系总体分四个部分：第一部分：绩效目标达成情况。用于回顾年初所设定目标的完成情况。
第二部分：绩效反馈。根据公司的战略和文化设定一些固定的考核指标，但具体指标按员工工作特性的不同而略有不同。
生产线员工的考核指标包括：安全与程序、技能与知识、成果导向、工作质量、团队合作、主动性、可靠性。
办公室职员的考核指标包括：以客户为中心、成果导向、责任感、创新性、工作质量、团队工作、健康安全。
经理级以上员工在办公室职员的考核指标的基础上，另增加一些领导能力方面的考核指标：领导力、影响力、督导能力、正直感、技术敏感性、业务敏感性、团队合作、持续学习、组织发展。
第三部分：绩效目标。拟定员工在下一年度的工作绩效目标、行动方案以及计划完成时间。
第四部分：培训和发展目标。拟定员工在下一年度的培训和发展目标、行动方案以及完成时间。
4．等级区分
H 公司的绩效结果是采用5 级评分制的。每一级别的跨国公司的绩效管理
基本含义如下：
5= 员工的出众表现持续超越对该职位的期望。
4= 员工的能力和表现被证明通常能超过对他们职位的一般期望。
3= 员工的职位与他的能力相匹配。
2= 员工行为满足一些关键性目标，但在一些领域也许需要进一步的发展。
1= 员工行为无法满足岗位要求和基本的期望。
根据H 公司政策，有强制性的绩效分布规定，并要求管理层能够完全遵守。其中，评为5 分的占7％～ 10％，评为4 分的占10％～ 15％，评为3 分的占60％～ 65％，评为2 分的占5％～ 10％，评为1 分的占1％～ 5％。且评为1 分和2 分的加起来至少要达到10％或以上。评分结果将通过电脑系统自动统计，以确保符合公司规定的强制分布比例要求。
5．主要用途
H 公司的绩效考核系统及其结果主要在以下方面发挥作用：
提供统一的公司绩效管理平台；将员工个人目标和团队目标、乃至整个公司的战略目标整合在一起；为员工绩效目标达成情况提供评估和反馈；识别实现个人和团队成功的技能需求，并作为年度培训计划的依据；强调企业文化所期望的行为；促进经理和员工持续的经常性的沟通；用以作为年度调薪和升职的参考依据；用以指导绩效不佳的员工采取行为改进措施。
6．反馈改进
H 公司每年都随机挑选一些经理和员工，请他们对公司绩效管理系统的运作状况予以分析、评价和反馈。此外，还征询各分公司人力资源部在推行该系统的过程中面临的问题和改进的建议。以此为基础，M 公司总部每年对绩效管理系统都进行适当的调整，以确保该系统的有效性。
分析与评价
1．目标整合
一方面，该公司的绩效管理体系在设计思路和实际运用中都注重将员工个人的工作目标和发展计划与组织目标整合在一起。公司高层确定年度战略目标，通过一个自上而下的“瀑流”传递过程，经层层分解后传达给员工。员工再在此基础上构建个人的工作目标和培训与发展目标，从而确保两者方向的一致性。在此前提下，管理层给予员工达成目标所需要的系统、资源和支持，以实现公司和员工的双赢。
另一方面，当人们知道并理解别人对他们的期望，并且参与这些期望的形成过程中时，那么他们将尽其最大努力去实现这些期望。该公司通过各种宣传教育方式让员工充分了解绩效考核的指标，并借此来澄清想要员工一起去做什么的期望，表现出非常明确的方向性，借以引导员工的行为符合公司的价值观。
2．程序公正
程序公正隐含了结果公正的目的。虽然程序公正并不必然会导致结果公正，但是它为结果公正提供了必要的前提条件。该公司的绩效管理体系就非常重视考核程序的公正性。大规模的全员培训是绩效考核流程正式启动的前提，彻底有效的沟通则贯穿整个考核工作的始终。绩效考核的标准对所有员工公开，且有清晰的标准描述，易于操作。在绩效考核的流程设计上采取“两级终审”制，使更高层的管理者能够核准员工的考评结果，有利于确保考核过程的公正性。此外，该公司还注意收集对绩效管理系统运作有效性的反馈意见，并在此基础上持续改进。
略为遗憾的是，该公司的员工绩效考核结果主要只来源于经理的评价，对顾客、同事及其他利害关系人的意见收集不够充分，建议对于重要岗位可采用全方位的“360 度绩效评估”方法，以便考察得更加全面。
3．考核结果
绩效管理可以对人员管理的许多方面做出积极贡献。例如在员工激励方面，以工作成就和成长（内源性动机）帮助员工提高他们的自我印象，以表扬和薪酬（外源性动机）为员工提供感受自我价值的机会。该公司将绩效考核的结果作为年度调薪或升职的参考依据，一方面对员工有较强的指引和激励作用，但也会因此引发员工和经理们对于考核结果强制分布的不安。
此外，在员工发展方面，绩效管理过程为员工提供机会讨论和表达什么样的行为是有效的，然后逐步学习怎样调整他们的行为。该公司将员工与经理讨论后确定的培训与发展目标作为年度培训计划的依据，直接向员工传递这样一个信息——如果你优秀，你可以成长，而且公司愿意为你提供帮助。
4．发展规划
个人发展规划是个体在要求经理给予的引导、鼓励和帮助下进行的。一个个人发展规划设计了员工计划要学习和自我发展的行为。他们对设定和执行这个计划负责，但是在此期间他们可以获得组织和他们主管的支持。该公司将员工个人的培训和发展计划作为绩效考核系统不可或缺的一部分，促使员工和经理们的关注点不仅仅针对过去的绩效表现，也要共同讨论如何通过提升员工的能力来提升未来的绩效，从而为组织的可持续发展奠定坚实的基础。
【案例】
H 公司是全球最大的光电通讯产品制造商，总部位于美国加州硅谷。公司在纳斯达克上市，全球有80 多个销售和研发中心，共有员工7000 多人，年销售收入约12 亿美元。
M 公司的中国分公司成立于2000 年，现有员工近3000 人，是H 公司最重要的生产研发中心之一。
H 公司有自己独特的企业文化。首先，客户至上的观念充分体现在公司的理念、宗旨以及发展战略等众多方面。其次，H 公司注重绩效，即对优秀员工的评价来源于员工的工作业绩。此外，M 公司提倡跨文化的团队协作，不同部门的员工之间、不同分公司的员工之间、不同国家不同文化的员工之间都应紧密地协作。
H 公司在发展战略和市场定位方面也非常明确。领先的技术是H 公司的立身之本，也是发展战略的重中之重。过硬的质量是H 公司的强身之路，其产品品质在客户群中颇有口碑。此外，公司还把互补性的并购作为自己的发展战略之一，通过收购一些在技术或市场领域与自己优势互补的公司，充分整合资源后实现跨越式的发展。
绩效管理系统
1．考核方式
H 公司全球各分公司的员工共用一个绩效考核系统，都通过登陆内部网络填写电子表格的方式来完成，数据分析则通过电脑系统自动完成。绩效考核的表格内容在大体结构上基本一致，仅在部分考核指标的设置方面根据不同工作特性的员工而略有不同。
H 公司对于绩效考核管理体系的定位是：绩效考核是将员工个人的目标和发展计划与组织目标整合在一起的一个持续的过程。它要求经理和主管们让员工参与到持续进行的互动对话之中。在沟通中设定期望，分享成果，并讨论需改进的地方。从一个员工的角度来看，绩效管理意味着积极地参与到设定并且努力达成绩效目标的过程中去。
2．工作流程
H 公司的绩效考核总体来讲是随着财政年度循环的，每年底集中进行一次，内容包括上一财年的绩效评估和下一财年的计划制定。此外，公司还提倡经理和员工在平时也使用这个工具，以随时对目标及其达成情况进行回顾总结。
具体的绩效考核流程是这样的：
（1）人力资源部负责提前给员工进行培训（包括会议动员、课堂教学和海报宣传等），确保每位员工都清楚公司的政策和绩效考核系统的使用方法。
（2）员工在线填写绩效考核的表格，然后点击发送给其直接经理。
（3）直接经理对员工的绩效达成情况予以考察，写上评估意见，初步评定考核等级，然后点击发送给员工的二级经理。
（4）员工的二级经理对考评结果进行复核，确认无误后点击发还给员工的直接经理。
（5）员工的直接经理收到复核通过的绩效考核表后，约见员工进行面对面的沟通，以对上一年度的考评结果和下一年度的绩效目标达成共识，并就员工的培训和发展计划提供各种资源和支持。沟通面谈结束后，直接经理将绩效考核表点击发还给员工。
（6）员工在考核表中填写自己对本次考核的意见，并最终点击确认。至此，整个绩效考核流程结束。
3．指标选取
H 公司的绩效考核体系总体分四个部分：第一部分：绩效目标达成情况。用于回顾年初所设定目标的完成情况。
第二部分：绩效反馈。根据公司的战略和文化设定一些固定的考核指标，但具体指标按员工工作特性的不同而略有不同。
生产线员工的考核指标包括：安全与程序、技能与知识、成果导向、工作质量、团队合作、主动性、可靠性。
办公室职员的考核指标包括：以客户为中心、成果导向、责任感、创新性、工作质量、团队工作、健康安全。
经理级以上员工在办公室职员的考核指标的基础上，另增加一些领导能力方面的考核指标：领导力、影响力、督导能力、正直感、技术敏感性、业务敏感性、团队合作、持续学习、组织发展。
第三部分：绩效目标。拟定员工在下一年度的工作绩效目标、行动方案以及计划完成时间。
第四部分：培训和发展目标。拟定员工在下一年度的培训和发展目标、行动方案以及完成时间。
4．等级区分
H 公司的绩效结果是采用5 级评分制的。每一级别的跨国公司的绩效管理
基本含义如下：
5= 员工的出众表现持续超越对该职位的期望。
4= 员工的能力和表现被证明通常能超过对他们职位的一般期望。
3= 员工的职位与他的能力相匹配。
2= 员工行为满足一些关键性目标，但在一些领域也许需要进一步的发展。
1= 员工行为无法满足岗位要求和基本的期望。
根据H 公司政策，有强制性的绩效分布规定，并要求管理层能够完全遵守。其中，评为5 分的占7％～ 10％，评为4 分的占10％～ 15％，评为3 分的占60％～ 65％，评为2 分的占5％～ 10％，评为1 分的占1％～ 5％。且评为1 分和2 分的加起来至少要达到10％或以上。评分结果将通过电脑系统自动统计，以确保符合公司规定的强制分布比例要求。
5．主要用途
H 公司的绩效考核系统及其结果主要在以下方面发挥作用：
提供统一的公司绩效管理平台；将员工个人目标和团队目标、乃至整个公司的战略目标整合在一起；为员工绩效目标达成情况提供评估和反馈；识别实现个人和团队成功的技能需求，并作为年度培训计划的依据；强调企业文化所期望的行为；促进经理和员工持续的经常性的沟通；用以作为年度调薪和升职的参考依据；用以指导绩效不佳的员工采取行为改进措施。
6．反馈改进
H 公司每年都随机挑选一些经理和员工，请他们对公司绩效管理系统的运作状况予以分析、评价和反馈。此外，还征询各分公司人力资源部在推行该系统的过程中面临的问题和改进的建议。以此为基础，M 公司总部每年对绩效管理系统都进行适当的调整，以确保该系统的有效性。
分析与评价
1．目标整合
一方面，该公司的绩效管理体系在设计思路和实际运用中都注重将员工个人的工作目标和发展计划与组织目标整合在一起。公司高层确定年度战略目标，通过一个自上而下的“瀑流”传递过程，经层层分解后传达给员工。员工再在此基础上构建个人的工作目标和培训与发展目标，从而确保两者方向的一致性。在此前提下，管理层给予员工达成目标所需要的系统、资源和支持，以实现公司和员工的双赢。
另一方面，当人们知道并理解别人对他们的期望，并且参与这些期望的形成过程中时，那么他们将尽其最大努力去实现这些期望。该公司通过各种宣传教育方式让员工充分了解绩效考核的指标，并借此来澄清想要员工一起去做什么的期望，表现出非常明确的方向性，借以引导员工的行为符合公司的价值观。
2．程序公正
程序公正隐含了结果公正的目的。虽然程序公正并不必然会导致结果公正，但是它为结果公正提供了必要的前提条件。该公司的绩效管理体系就非常重视考核程序的公正性。大规模的全员培训是绩效考核流程正式启动的前提，彻底有效的沟通则贯穿整个考核工作的始终。绩效考核的标准对所有员工公开，且有清晰的标准描述，易于操作。在绩效考核的流程设计上采取“两级终审”制，使更高层的管理者能够核准员工的考评结果，有利于确保考核过程的公正性。此外，该公司还注意收集对绩效管理系统运作有效性的反馈意见，并在此基础上持续改进。
略为遗憾的是，该公司的员工绩效考核结果主要只来源于经理的评价，对顾客、同事及其他利害关系人的意见收集不够充分，建议对于重要岗位可采用全方位的“360 度绩效评估”方法，以便考察得更加全面。
3．考核结果
绩效管理可以对人员管理的许多方面做出积极贡献。例如在员工激励方面，以工作成就和成长（内源性动机）帮助员工提高他们的自我印象，以表扬和薪酬（外源性动机）为员工提供感受自我价值的机会。该公司将绩效考核的结果作为年度调薪或升职的参考依据，一方面对员工有较强的指引和激励作用，但也会因此引发员工和经理们对于考核结果强制分布的不安。
此外，在员工发展方面，绩效管理过程为员工提供机会讨论和表达什么样的行为是有效的，然后逐步学习怎样调整他们的行为。该公司将员工与经理讨论后确定的培训与发展目标作为年度培训计划的依据，直接向员工传递这样一个信息——如果你优秀，你可以成长，而且公司愿意为你提供帮助。
4．发展规划
个人发展规划是个体在要求经理给予的引导、鼓励和帮助下进行的。一个个人发展规划设计了员工计划要学习和自我发展的行为。他们对设定和执行这个计划负责，但是在此期间他们可以获得组织和他们主管的支持。该公司将员工个人的培训和发展计划作为绩效考核系统不可或缺的一部分，促使员工和经理们的关注点不仅仅针对过去的绩效表现，也要共同讨论如何通过提升员工的能力来提升未来的绩效，从而为组织的可持续发展奠定坚实的基础。