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2008年金融危机余波未平，新一轮全球经济衰退又起。
对于中国企业而言，际遇堪比金融危机更忧，不仅遭遇海外需求下滑，
还面临国内综合成本上升的挑战。
中国企业的转型与升级已是刻不容缓。在资源消耗与劳动密集日薄西山之时，
技术升级与商业模式创新将被赋予更多的期待。
管理学大师彼得·德鲁克更是直言：“企业之间竞争，不是产品和服务之间的竞争，
而是商业模式之间的竞争。”
此前，我们已经见证了无数商业模式的力量，如天天低价的沃尔玛、直销的戴尔，如送剃刀的吉列、B2C的亚马逊，再如“终端+应用”的苹果。那么，在转型期的中国，创新的商业模式是否同样能爆发出惊人的生命力？不同行业的企业给出了肯定的答案。
渠道模式助力雷士后来居上
在原材料成本上升、用工荒不时出现的当下，传统制造业是否可以通过商业模式的创新走出高成长之路？位于广东惠州的雷士照明（02222.HK）给出了完美的答卷。
成立于1998年12月的雷士照明，1999年销售收入2700万元，仅为佛山照明的4.5%和阳光照明的15.88%，十年之后，雷士销售额20.89亿元，力压佛山照明和阳光照明，问鼎国内照明企业第一的宝座（图1）。雷士照明的迅速崛起，引来风险资本的关注，软银先后两次共注资3200万美元，高盛于2008年9月逆市注资3700万美元，2010年5月，雷士照明赴港上市。
尽管雷士照明的高成长与照明行业近十年年均20%的高增长且极度分散的市场格局密不可分，但雷士照明的成功更大程度上源自于其对销售模式的创新。自成立以来，雷士照明频频发起销售渠道的变革，在业内率先引入专卖店模式、运营中心模式以及深挖设计师隐形渠道，从而深入挖掘了渠道的价值，极大地带动了销售，实现年均近55%的复合增长率。
成立伊始，因没钱打广告，雷士照明创造性地提出“补贴3万元打造专卖店”策略，即雷士照明对愿意加盟的经销商不仅不收取加盟费，还补贴3万元装修费。这一“优惠”的加盟政策收到奇效，要求加盟的经销商络绎不绝，雷士照明借此筛选出了最优质的经销商，并很快建立了自己的渠道。另外，此举帮助雷士在海外巨头与本土制造之间成功卡位。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张后迅速在全国推广，2003年达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2010年末，达到2810家。
专卖店模式成功运行一段时间后，问题随之暴露，一是效仿者众多，二是“窜货”现象严重。为此，雷士照明开始渠道升级，成立运营中心。运营中心由各省市最具影响力的经销商担当，其职责除了保留原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划。运营中心成立后，原有的规模较小的经销商不再通过雷士照明直接管理，而是直接向各区域的运营中心接触。成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。
如果雷士照明的渠道策略仅限于此，则难言高明。事实上，雷士的渠道策略中，对隐形渠道的开发更是技高一筹。与一般产品不同，照明产品的销售除了有形的渠道外，还有无形的隐形渠道。所谓隐形渠道，是指众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等影响照明产品销售的力量。数据显示，几乎60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。
深谙此道的雷士是怎么操作的呢？一是动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。这种类似学术营销的方式，成功地将雷士与隐形渠道相关者的利益捆绑在一起。
隐形渠道对营收的贡献大致可从产品结构中窥见一斑：商业照明和工程照明占比近八成，而家居照明的贡献不足两成。正是有形渠道的展示功能与无形渠道的营销功能相结合，有效提升了雷士渠道的销售能量。
渠道变革成功后，雷士照明将此经验向国外复制。2007年10月，雷士海外首家自主品牌旗舰店在马来西亚开张，之后业务进入泰国、越南、印度尼西亚、巴西等地，目前海外专卖店达200余家。
目前，国内照明行业已进入品牌竞争阶段。完成渠道变革的雷士照明将品牌建设摆在了首位，这无疑将打开公司新的空间。
教育模式带来新东方的高成长、高估值
近年来，教育培训成为香饽饽。据德勤发布的《教育培训行业报告》显示，中国的教育培训市场2012年将达到9600亿元。随着行业景气提升，一批优势企业成功海外上市，新东方更是作为先行者，树立了教育培训企业商业模式的基本范式。
新东方的成功，有其特定的历史背景。上世纪90年代初，出国热在中国大地蓦然兴起。新东方准确定位于为出国留学群体提供英语培训服务，在分享行业机遇中快速做大，成为中国最大的私立教育服务提供商。不过，外语培训市场进入门槛较低，是淘汰率较高的行业之一。以北京市场为例，每年都会淘汰200-300家英语培训机构，与新东方同一时期的培训机构，绝大多数早已遁迹江湖。
研究显示，延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营是新东方模式在混沌市场中脱颖而出的关键，而这构成了国内教育培训企业有效商业模式的基本范式。
首先，延伸业务链，在出国外语培训基础上，做长产业链，充分挖掘边际效益。一方面，向综合外语领域延伸，增添四六级、考研外语、职称外语等内容；另一方面，做深出国业务，不仅提供各项出国咨询，而且抓住海外学校扩大国际生源的契机，与海外学校合作，将业务延伸至留学服务领域，包括寒暑假游学旅游、海外高校选择、奖学金申请等。
其次，注重师资团队建设，从教师遴选和薪酬两个角度入手，汇聚了一大批名师，打造一支高素质的师资团队。教师遴选方面，新东方独出心裁实行“试听制”和“打分制”。应聘新东方的教师，前后要经过8轮面试，不仅要获得招聘人员的认可，还要通过“试讲”由学员打分，不及格者不录用。其结果是，新东方的教师不仅业务水平过硬，而且善于“抖包袱”，搞活课堂气氛。薪酬方面，新东方的主力教师年薪百万，还持有一定的股权，资料显示，除核心团队（俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一4%、钱永强2.5%）外，另有400多名员工持有公司股份。
再次，标准化下连锁扩张。教育给消费者提供的服务是无形产品，人为因素较大，如果不能使之标准化，并且有效地复制，那么连锁经营必将陷入困境。为此，新东方从内容标准化和商业模式标准化两个维度入手，营造教育服务的标准化。内容上，新东方编写了标准化的教材和教案；商业模式上，新东方将运营标准化作为切入点，把集团总部建成统筹管理中心，把下属分校建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校，从而使得新东方的业务复制变得高效而有序。
依托教育真模式，新东方实现了持续强劲增长，2006-2011财年（截至3月31日），营业收入由9260万美元增至5.579亿美元，净利润由823万美元增至10180万美元，复合增速分别43%和65%。同时，也藉此享受了行业的高估值，数据显示，新东方市盈率46倍，仅次于ATA，从而使得新东方市值超过其他所有教育类上市公司总和（表1）。
京东商城高速打造网上大卖场
近年来，国内电商领域最受瞩目的非京东商城莫属。自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，年复合增幅超过200%，2007-2010年销售规模分别约为3亿元、13亿元、40亿元和102亿元，预计2011年将达到240-260亿元。高增长得到资本的追捧，京东商城分别于2007年8月、2009年1月获得1000万美元A轮融资、2100万美元B轮融资，2011年4月，获得15亿美元C轮融资，书写了中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的融资案例。
京东商城的商业模式并不复杂，以网络为销售平台，缩减中间环节，以低于传统零售商的价格向消费者提供标准化程度较高的产品，同时，为提升用户体验，提供货到付款及7天无条件退货等服务，消除消费者的后顾之忧。
B2C的本质是做零售，B2C公司是一个渠道商。100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、连锁店、再到电子商务，一种新商业模式兴起，根本上是在两条曲线上不断创新和提升：一是成本控制，高毛利对于零售而言不可持续；二是供应链效率，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。
京东商城紧紧抓住了成本控制和供应链效率两条曲线。成本控制上，由于商品全部通过互联网销售，大大节省了店面、促销等费用，京东商城的3C产品成本比传统经销商低10-20%，以至其销售价格比国美、苏宁还要低。目前，“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格风向标。为了保证其低价策略的竞争力，京东商城还为客户提供发票，以保证产品质量和售后服务。
供应链效率上，京东商城不断加强物流体系建设，提高配送效率又抬升行业准入门槛。2009年下半年，京东商城设在北京、上海和广州的三大仓库陆续投入使用，可满足其年销售额150-170亿元的需求。随着销售规模做大，物流瓶颈开始凸显，为此，京东新的15亿美元融资将几乎全部投入到物流和技术研发的建设项目中。京东商城计划2011年同时开工建设7个一级物流中心，未来三年将投资50-60亿元进行物流建设。目前，京东库存周转天数为12天，而苏宁、国美为40-60天。自建物流体系的价值还在于，构筑了较高的行业准入门槛，让后来者进退维谷：不建物流体系，则难保障用户体验；自建则需巨额资金投入。
另外，京东商城的成功，还在于3C产品成功后，不断扩展产品线，深挖边际价值，引入服装、图书等百货类产品，京东商城由此从专业卖场向大众卖场转型。目前，京东百货类产品逾8万件，预计2011年贡献收入60亿元，而京东的标杆亚马逊目前销售超过3000万件商品，2010年销售额342亿美元。
高增长的京东似乎对盈利并不着急，在创始人刘强东看来，高毛利率对零售业没有意义，微利是京东立足的根本。按照刘强东的说法，京东商城的价格相对于传统渠道来说至少要便宜10%，如果想赢利，只要把价格提高一个点，就可以做到，但“京东现在赢利没有什么价值，规模才是第一位的”。
京东商城对传统零售业是一种颠覆，曾遭遇品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。但随着渠道价值的彰显，京东与上游供应商的关系日益融洽。京东商城的故事，其实是时下垂直电商领域的一个缩影。目前，销售渠道虚拟化、网络化正成为一大潮流，从昂贵的钻戒到低廉的衬衣，从有形的货物到无形的商品。我们相信，京东商城的故事，还将在各个细分领域不断上演。
亦步亦趋的腾讯通吃互联网
谈及如火如荼的互联网产业，腾讯绝对是一座绕不过的大山。自互联网进入中国那一刻开始，所有曾经叱诧风云的互联网企业，比如外来的MSN、雅虎、谷歌、eBay，以及本土的联众、新浪、网易、淘宝、百度等，在各自的领域引领风骚的时候，背后都游荡着一个幽灵般的身影。它几乎从来没有作为领航者的角色行走在队伍的最前端，但是却始终威胁着各个领域的开拓者，并正在逐个超越。它就是腾讯。
腾讯以IM为核心依托，以QQ为平台，低成本地扩张至互联网中几乎所有领域，其旗下的业务类型之多之广，几乎无人能出其右，所进军的领域也基本无一败绩。研究其商业模式，首要一点就是以用户群通吃互联网产业链。
IM是腾讯的基础业务，也为腾讯带来了最宝贵的资产，即庞大的活跃用户群体。目前注册用户逾10亿户，其中活跃6.48亿，最高同时在线用户1.28亿。拥有了网上庞大用户群体后，腾讯有资本、也有胆量向所有互联网服务领域出击，且几乎是撒豆成兵。
策略上，腾讯采取亦步亦趋的尾随策略：在其他先入场者商业模式基本清晰、市场竞争基本充分的时候，腾讯大手笔杀入，并将新业务与IM核心优势进行整合，快速抢占市场份额。该策略下，腾讯得以低成本地扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。其中，门户QQ.COM现在稳居流量第一，拍拍网业界第二，SP排名前三，休闲游戏业界第一，网络游戏稳居前五。目前，基本所有优秀互联网企业所经营的网络服务，腾讯都有涉足，也因此，其一度被戏谑为互联网企业的“全民公敌”。
凭借通吃模式，腾讯成为我国互联网产业繁荣的最大受益者之一。2006-2010年，腾讯实现收入由28亿元提升至196亿元，净利润由10.64亿元提升至81.15亿元，成为互联网领域实力最强的公司（百度2010年净利润35.25亿元）。
其次一点，就是微支付的盈利模式。中国纯互联网领域，推崇“基本业务免费、增值业务收费”的盈利模式，腾讯也是如此。腾讯各项业务的基础应用都是免费开放，而道具、个性化服务等则为收费项目。尽管各项收费单一金额并不高，但涓涓细流汇成大海。截至2010年末，腾讯收费互联网增至服务注册账户6570万，收费移动及电信增至服务注册账户2460万，分别占活跃用户总量的10.15%和3.8%。
必须指出的是，除了商业模式的进攻性，腾讯的成功还在于近十年来中国互联网产业井喷的盛宴。但随着互联网渗透率的提升，腾讯的注册用户规模逐渐显示出天花板效应。数据显示，2009年腾讯活跃用户6.37亿，2010年为6.48亿，增幅仅1.7%。如果简单地将收入等于活跃用户规模乘以付费率，那么在用户规模触碰天花板情况下，腾讯规模的增长无疑将来源于付费率的提升。为此，腾讯正卯足马力，拓宽业务边界。
一方面，腾讯加大互联网周边业务的投资力度，缔造更为庞大的企鹅版图。2011年5月，向华谊兄弟投资近4.5亿元，持股4.6%，成为华谊兄弟第一大机构投资者，涉足影视业；同月，斥资8440万美元收购艺龙网近16%股权，成为其第二大股东，涉足在线旅游业；7月，斥资8.92亿港元入股金山软件，获15.68%股权，成为单一第一大股东，进入杀毒市场。而此前的2010年，腾讯还完成了对游戏商深圳网域、社区软件平台及服务商康盛创想（Comsenz）的收购。
另一方面，推出“Q+”平台。“Q+”平台是一个基于PC及手机、平板电脑、汽车等终端的开放式应用平台，第三方应用开发商将可通过这一平台，直接为6.48亿QQ用户提供服务。尽管毁之者认为，此举将导致互联网领域更大规模的垄断，但就腾讯而言，无疑是希望借助外力，共同深挖海量用户资源和流量的商业价值。
对于中国企业而言，际遇堪比金融危机更忧，不仅遭遇海外需求下滑，
还面临国内综合成本上升的挑战。
中国企业的转型与升级已是刻不容缓。在资源消耗与劳动密集日薄西山之时，
技术升级与商业模式创新将被赋予更多的期待。
管理学大师彼得·德鲁克更是直言：“企业之间竞争，不是产品和服务之间的竞争，
而是商业模式之间的竞争。”
此前，我们已经见证了无数商业模式的力量，如天天低价的沃尔玛、直销的戴尔，如送剃刀的吉列、B2C的亚马逊，再如“终端+应用”的苹果。那么，在转型期的中国，创新的商业模式是否同样能爆发出惊人的生命力？不同行业的企业给出了肯定的答案。
渠道模式助力雷士后来居上
在原材料成本上升、用工荒不时出现的当下，传统制造业是否可以通过商业模式的创新走出高成长之路？位于广东惠州的雷士照明（02222.HK）给出了完美的答卷。
成立于1998年12月的雷士照明，1999年销售收入2700万元，仅为佛山照明的4.5%和阳光照明的15.88%，十年之后，雷士销售额20.89亿元，力压佛山照明和阳光照明，问鼎国内照明企业第一的宝座（图1）。雷士照明的迅速崛起，引来风险资本的关注，软银先后两次共注资3200万美元，高盛于2008年9月逆市注资3700万美元，2010年5月，雷士照明赴港上市。
尽管雷士照明的高成长与照明行业近十年年均20%的高增长且极度分散的市场格局密不可分，但雷士照明的成功更大程度上源自于其对销售模式的创新。自成立以来，雷士照明频频发起销售渠道的变革，在业内率先引入专卖店模式、运营中心模式以及深挖设计师隐形渠道，从而深入挖掘了渠道的价值，极大地带动了销售，实现年均近55%的复合增长率。
成立伊始，因没钱打广告，雷士照明创造性地提出“补贴3万元打造专卖店”策略，即雷士照明对愿意加盟的经销商不仅不收取加盟费，还补贴3万元装修费。这一“优惠”的加盟政策收到奇效，要求加盟的经销商络绎不绝，雷士照明借此筛选出了最优质的经销商，并很快建立了自己的渠道。另外，此举帮助雷士在海外巨头与本土制造之间成功卡位。2000年7月，第一家雷士专卖店在沈阳开张后迅速在全国推广，2003年达到300多家，2004年达到600多家，2005年超过1000家，截至2010年末，达到2810家。
专卖店模式成功运行一段时间后，问题随之暴露，一是效仿者众多，二是“窜货”现象严重。为此，雷士照明开始渠道升级，成立运营中心。运营中心由各省市最具影响力的经销商担当，其职责除了保留原有的终端销售外，还负责区域内的产品配送、品牌服务、市场秩序维护和销售规划。运营中心成立后，原有的规模较小的经销商不再通过雷士照明直接管理，而是直接向各区域的运营中心接触。成立运营中心的实质是将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化。在利益和权力的双重刺激下，各运营中心纷纷向三四级市场扩张，加速了雷士照明全国营销网络的建设步伐。
如果雷士照明的渠道策略仅限于此，则难言高明。事实上，雷士的渠道策略中，对隐形渠道的开发更是技高一筹。与一般产品不同，照明产品的销售除了有形的渠道外，还有无形的隐形渠道。所谓隐形渠道，是指众多的家装公司、工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等影响照明产品销售的力量。数据显示，几乎60%以上的照明产品尤其是工程用灯的销量，都是被隐形渠道中的设计师队伍所主宰。
深谙此道的雷士是怎么操作的呢？一是动员经销商组建专业的营销团队，并对业务人员进行专门的培训管理；二是对当地装修公司和设计院进行跟踪和拜访，加强与专业设计人员的联络；三是定期邀请装修公司及设计院的专业人士参观企业，加深他们对企业及产品的了解；四是对设计公司及设计院的活动提供各种形式的赞助。这种类似学术营销的方式，成功地将雷士与隐形渠道相关者的利益捆绑在一起。
隐形渠道对营收的贡献大致可从产品结构中窥见一斑：商业照明和工程照明占比近八成，而家居照明的贡献不足两成。正是有形渠道的展示功能与无形渠道的营销功能相结合，有效提升了雷士渠道的销售能量。
渠道变革成功后，雷士照明将此经验向国外复制。2007年10月，雷士海外首家自主品牌旗舰店在马来西亚开张，之后业务进入泰国、越南、印度尼西亚、巴西等地，目前海外专卖店达200余家。
目前，国内照明行业已进入品牌竞争阶段。完成渠道变革的雷士照明将品牌建设摆在了首位，这无疑将打开公司新的空间。
教育模式带来新东方的高成长、高估值
近年来，教育培训成为香饽饽。据德勤发布的《教育培训行业报告》显示，中国的教育培训市场2012年将达到9600亿元。随着行业景气提升，一批优势企业成功海外上市，新东方更是作为先行者，树立了教育培训企业商业模式的基本范式。
新东方的成功，有其特定的历史背景。上世纪90年代初，出国热在中国大地蓦然兴起。新东方准确定位于为出国留学群体提供英语培训服务，在分享行业机遇中快速做大，成为中国最大的私立教育服务提供商。不过，外语培训市场进入门槛较低，是淘汰率较高的行业之一。以北京市场为例，每年都会淘汰200-300家英语培训机构，与新东方同一时期的培训机构，绝大多数早已遁迹江湖。
研究显示，延伸业务链、建设师资团队、标准化下连锁经营是新东方模式在混沌市场中脱颖而出的关键，而这构成了国内教育培训企业有效商业模式的基本范式。
首先，延伸业务链，在出国外语培训基础上，做长产业链，充分挖掘边际效益。一方面，向综合外语领域延伸，增添四六级、考研外语、职称外语等内容；另一方面，做深出国业务，不仅提供各项出国咨询，而且抓住海外学校扩大国际生源的契机，与海外学校合作，将业务延伸至留学服务领域，包括寒暑假游学旅游、海外高校选择、奖学金申请等。
其次，注重师资团队建设，从教师遴选和薪酬两个角度入手，汇聚了一大批名师，打造一支高素质的师资团队。教师遴选方面，新东方独出心裁实行“试听制”和“打分制”。应聘新东方的教师，前后要经过8轮面试，不仅要获得招聘人员的认可，还要通过“试讲”由学员打分，不及格者不录用。其结果是，新东方的教师不仅业务水平过硬，而且善于“抖包袱”，搞活课堂气氛。薪酬方面，新东方的主力教师年薪百万，还持有一定的股权，资料显示，除核心团队（俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一4%、钱永强2.5%）外，另有400多名员工持有公司股份。
再次，标准化下连锁扩张。教育给消费者提供的服务是无形产品，人为因素较大，如果不能使之标准化，并且有效地复制，那么连锁经营必将陷入困境。为此，新东方从内容标准化和商业模式标准化两个维度入手，营造教育服务的标准化。内容上，新东方编写了标准化的教材和教案；商业模式上，新东方将运营标准化作为切入点，把集团总部建成统筹管理中心，把下属分校建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校，从而使得新东方的业务复制变得高效而有序。
依托教育真模式，新东方实现了持续强劲增长，2006-2011财年（截至3月31日），营业收入由9260万美元增至5.579亿美元，净利润由823万美元增至10180万美元，复合增速分别43%和65%。同时，也藉此享受了行业的高估值，数据显示，新东方市盈率46倍，仅次于ATA，从而使得新东方市值超过其他所有教育类上市公司总和（表1）。
京东商城高速打造网上大卖场
近年来，国内电商领域最受瞩目的非京东商城莫属。自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，年复合增幅超过200%，2007-2010年销售规模分别约为3亿元、13亿元、40亿元和102亿元，预计2011年将达到240-260亿元。高增长得到资本的追捧，京东商城分别于2007年8月、2009年1月获得1000万美元A轮融资、2100万美元B轮融资，2011年4月，获得15亿美元C轮融资，书写了中国互联网市场迄今为止单笔金额最大的融资案例。
京东商城的商业模式并不复杂，以网络为销售平台，缩减中间环节，以低于传统零售商的价格向消费者提供标准化程度较高的产品，同时，为提升用户体验，提供货到付款及7天无条件退货等服务，消除消费者的后顾之忧。
B2C的本质是做零售，B2C公司是一个渠道商。100多年来渠道的进化，从集贸市场、到百货商场、连锁店、再到电子商务，一种新商业模式兴起，根本上是在两条曲线上不断创新和提升：一是成本控制，高毛利对于零售而言不可持续；二是供应链效率，不断提高存货和现金的周转率，这是零售行业的王道。
京东商城紧紧抓住了成本控制和供应链效率两条曲线。成本控制上，由于商品全部通过互联网销售，大大节省了店面、促销等费用，京东商城的3C产品成本比传统经销商低10-20%，以至其销售价格比国美、苏宁还要低。目前，“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格风向标。为了保证其低价策略的竞争力，京东商城还为客户提供发票，以保证产品质量和售后服务。
供应链效率上，京东商城不断加强物流体系建设，提高配送效率又抬升行业准入门槛。2009年下半年，京东商城设在北京、上海和广州的三大仓库陆续投入使用，可满足其年销售额150-170亿元的需求。随着销售规模做大，物流瓶颈开始凸显，为此，京东新的15亿美元融资将几乎全部投入到物流和技术研发的建设项目中。京东商城计划2011年同时开工建设7个一级物流中心，未来三年将投资50-60亿元进行物流建设。目前，京东库存周转天数为12天，而苏宁、国美为40-60天。自建物流体系的价值还在于，构筑了较高的行业准入门槛，让后来者进退维谷：不建物流体系，则难保障用户体验；自建则需巨额资金投入。
另外，京东商城的成功，还在于3C产品成功后，不断扩展产品线，深挖边际价值，引入服装、图书等百货类产品，京东商城由此从专业卖场向大众卖场转型。目前，京东百货类产品逾8万件，预计2011年贡献收入60亿元，而京东的标杆亚马逊目前销售超过3000万件商品，2010年销售额342亿美元。
高增长的京东似乎对盈利并不着急，在创始人刘强东看来，高毛利率对零售业没有意义，微利是京东立足的根本。按照刘强东的说法，京东商城的价格相对于传统渠道来说至少要便宜10%，如果想赢利，只要把价格提高一个点，就可以做到，但“京东现在赢利没有什么价值，规模才是第一位的”。
京东商城对传统零售业是一种颠覆，曾遭遇品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。但随着渠道价值的彰显，京东与上游供应商的关系日益融洽。京东商城的故事，其实是时下垂直电商领域的一个缩影。目前，销售渠道虚拟化、网络化正成为一大潮流，从昂贵的钻戒到低廉的衬衣，从有形的货物到无形的商品。我们相信，京东商城的故事，还将在各个细分领域不断上演。
亦步亦趋的腾讯通吃互联网
谈及如火如荼的互联网产业，腾讯绝对是一座绕不过的大山。自互联网进入中国那一刻开始，所有曾经叱诧风云的互联网企业，比如外来的MSN、雅虎、谷歌、eBay，以及本土的联众、新浪、网易、淘宝、百度等，在各自的领域引领风骚的时候，背后都游荡着一个幽灵般的身影。它几乎从来没有作为领航者的角色行走在队伍的最前端，但是却始终威胁着各个领域的开拓者，并正在逐个超越。它就是腾讯。
腾讯以IM为核心依托，以QQ为平台，低成本地扩张至互联网中几乎所有领域，其旗下的业务类型之多之广，几乎无人能出其右，所进军的领域也基本无一败绩。研究其商业模式，首要一点就是以用户群通吃互联网产业链。
IM是腾讯的基础业务，也为腾讯带来了最宝贵的资产，即庞大的活跃用户群体。目前注册用户逾10亿户，其中活跃6.48亿，最高同时在线用户1.28亿。拥有了网上庞大用户群体后，腾讯有资本、也有胆量向所有互联网服务领域出击，且几乎是撒豆成兵。
策略上，腾讯采取亦步亦趋的尾随策略：在其他先入场者商业模式基本清晰、市场竞争基本充分的时候，腾讯大手笔杀入，并将新业务与IM核心优势进行整合，快速抢占市场份额。该策略下，腾讯得以低成本地扩张至互联网增值服务、移动及通信增值服务和网络广告。其中，门户QQ.COM现在稳居流量第一，拍拍网业界第二，SP排名前三，休闲游戏业界第一，网络游戏稳居前五。目前，基本所有优秀互联网企业所经营的网络服务，腾讯都有涉足，也因此，其一度被戏谑为互联网企业的“全民公敌”。
凭借通吃模式，腾讯成为我国互联网产业繁荣的最大受益者之一。2006-2010年，腾讯实现收入由28亿元提升至196亿元，净利润由10.64亿元提升至81.15亿元，成为互联网领域实力最强的公司（百度2010年净利润35.25亿元）。
其次一点，就是微支付的盈利模式。中国纯互联网领域，推崇“基本业务免费、增值业务收费”的盈利模式，腾讯也是如此。腾讯各项业务的基础应用都是免费开放，而道具、个性化服务等则为收费项目。尽管各项收费单一金额并不高，但涓涓细流汇成大海。截至2010年末，腾讯收费互联网增至服务注册账户6570万，收费移动及电信增至服务注册账户2460万，分别占活跃用户总量的10.15%和3.8%。
必须指出的是，除了商业模式的进攻性，腾讯的成功还在于近十年来中国互联网产业井喷的盛宴。但随着互联网渗透率的提升，腾讯的注册用户规模逐渐显示出天花板效应。数据显示，2009年腾讯活跃用户6.37亿，2010年为6.48亿，增幅仅1.7%。如果简单地将收入等于活跃用户规模乘以付费率，那么在用户规模触碰天花板情况下，腾讯规模的增长无疑将来源于付费率的提升。为此，腾讯正卯足马力，拓宽业务边界。
一方面，腾讯加大互联网周边业务的投资力度，缔造更为庞大的企鹅版图。2011年5月，向华谊兄弟投资近4.5亿元，持股4.6%，成为华谊兄弟第一大机构投资者，涉足影视业；同月，斥资8440万美元收购艺龙网近16%股权，成为其第二大股东，涉足在线旅游业；7月，斥资8.92亿港元入股金山软件，获15.68%股权，成为单一第一大股东，进入杀毒市场。而此前的2010年，腾讯还完成了对游戏商深圳网域、社区软件平台及服务商康盛创想（Comsenz）的收购。
另一方面，推出“Q+”平台。“Q+”平台是一个基于PC及手机、平板电脑、汽车等终端的开放式应用平台，第三方应用开发商将可通过这一平台，直接为6.48亿QQ用户提供服务。尽管毁之者认为，此举将导致互联网领域更大规模的垄断，但就腾讯而言，无疑是希望借助外力，共同深挖海量用户资源和流量的商业价值。