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【摘 要】 由于世界金融危机的影响以及我国政策调整，建筑施工行业面临前所未有的挑战，面对激烈的市场竞争，建筑企业想要继续生存，就必须加强自身成本管理，力求收益最大化。本文结合实际工程项目管理经验，以成本控制作为研究对象，对如何加强成本控制的方法和策略进行了研究。
【关键词】 工程项目；成本控制；策略
1、抓好临建工程成本控制
随着业主单位对临建工程要求更加严格，施工单位在临建工程中发生成本费用也随之大大增加。为了使前期大小临建成本受控，笔者认为从一上场就要全面规划、严密部署，使临建工程成本控制过程趋于“标准化、程序化、规范化、效益化”。标准化，根据不同工程性质及任务划分不同的执行标准。程序化，临时工程也要严格按照主体工程的程序进行施工和管理，如严格执行方案规划、比选、审批等程序。规范化，严格按照公司审批后的方案进行建设，变事后算账为事前控制，变按实计列成本为事前预算成本。效益化，在确保主体工程顺利施工的前提下，尽可能降低临时工程成本，争取项目效益最大化。
2、把好各要素成本控制关
2.1 工程量成本控制
根据实施性施工组织设计，细化测量安排，做好量测工作，为工程施工做好导航。以隧道工程为例，就是要做好围岩量测工作，尽可能缩小误差，这样才能控制好超欠挖，减少不不必要的开挖工程量以及衬砌工程量。殊不知，一次围岩量测失误，可能导致超挖严重，砼的使用增加，加大工程成本。
2.2 材料成本控制
材料成本一般占工程总成本的65%左右，材料成本控制的好坏直接关系着项目盈利多寡。笔者认为，必须加强材料管理，严格控制材料采购单价、质量、消耗，切实降低材料成本。
（一）严格控制采购单价。在采购材料时，不仅要看它的单价高低而且还要考虑运费、信誉等因素，要在保证材料质量的前提下，做到货比三家，择优购料，这就要求成本管理者要进行实地调查研究，对各方因素做到心中有数，这样才能在方案必选时做出正确的判断。
（二）严格控制材料的购置。严格按照工程部提供的材料购置计划进行购料，对购置的料建议多个部门共同验收，由工程部、成本部、物资部、综合办等部门共同签字确认，这样就避免了由一家负责而存在的风险，确保材料数量、质量、规格到位。
（三）严格物资发放管理。首先由工程部计算出单项工程的材料应耗量，成本部门对数量进行复核，然后再由各部门出人进行发料监督，物资部对发料情况及时登记并建立相关台帐；同时要进行定期抽查，按月对现场材料进行盘点，确定本月实际消耗量，便于进行材料节超分析。如果发现与预期有较大差别，就要及时找出材料结余和超耗原因，并采取相应的整改措施。
2.3 机械设备管理与控制
机械设备管理也是项目生产要素和施工管理的一个关键因素。只有优化机械设备的配置、使用、经济比选和核算管理，充分发挥机械设备的效益，才能取得较好的经济效益。施工企业要根据自身的特点，进行经济比较，是重新购买设备还是抽调设备还是租赁设备，选择最优方案进行实施，尽可能减少大型机械设备的购买，既占用大量资金，还有可能造成部分设备闲置的现象。因此，要预先做好计划，根据工程需要选择能够满足施工工艺要求的合理机械，避免配置无用机械。
2.4 劳务成本控制
根据实施性施工组织设计要求，细化施工安排，合理配置施工人员和机械设备。在保证工程工期的前提下，均衡施工，以免发生窝工和浪费工时的现象。及时对施工方案进行优化。在保证工程质量和安全前提下，尽可能加快施工进度，缩短工期，减少劳务费用的支出。
2.5 管理费控制
（一）工资考核兑现。首先项目部按月对部门、员工进行初次考核，确定每个人的基本考核工资标准。接下来，各工区、部门负责人根据各自人员的平时表现和工作业绩再自行二次打分。最后，按照两次考核的结果综合考虑每位员工的工资和奖金。这样一定程度上提高了部门内部、部门与部门之间生产积极性，达到了提高项目经济效益、增加职工收入、加快工程进度、提高工程质量的目的。
（二）财务管理。制定相应的财务管理实施细则，加强财务管理和责任成本管理工作，规范企业生产经营和非生产经营性开支列销，全面完成财务管理和责任成本管理的各项经济指标，并对各项指标进行细化分解，如办公费、差旅费和电话费可以采用包干等形式进行发放。
3、落实项目成本责任管理
3.1 落实项目综合预控，抓住成本管理的龙头
一是要加大对项目的综合预控管理，要把预控工作作为成本管理的一项工作来抓，狠抓成本预控、方案预控、合同预控、劳务预控等工作，特别要做好方案的优化和经济必选。二要建立分级预控体系，公司和项目部两级预控，对施工组织方案、临建方案、工期控制、安全质量、物资招标采购、机械设备配置、人力资源配置等方面进行控制。
3.2 做好责任预算成本，确定成本控制收益率
通过对项目工程图纸以及工程的实际情况（人员配置、材料采购、机械配置）分别对直接费（工、料、机）、大型临时设施费、小型临时设施费、安全生产费、临时征地费、项目管理费等进行责任预算的编制，编制的过程中要综合考虑影响因素，以便更准地确定成本控制收益率。有了最终收益率目标是做好成本管理的关键。
3.3 加强项目成本控制的全民意识，项目富则民富
项目的成本管理不是项目经理一个人的事情，更不是项目部领导班子的事情，而是贯穿于工程施工的整个过程，是项目部每个人的职责。因此，要通过开会加大宣传、针对性奖励等措施，使项目的效益和职工的工资利益很好地联系起来，加强项目部的团结，最大限度地调动员工的积极性，激发员工工作热情，提高项目成本控制的全民意识。
3.4 分工明确，职责到人，奖罚分明
对于工程项目部成本管理的关键性因素，例如工程量的控制、材料节超的控制，一定要找出成本控制的关键、分析原因，并进行分解，分工明确，责任到人，并制定一系列奖罚措施，且奖罚力度要适中，既能激起相应负责人的潜能又能带动其他人的责任欲望和工作效率，这样才能确保项目的成本控制的实施过程中有很大的收益。
3.5 加强不可预见因素以及安全、质量的控制，综合控制项目的成本
项目的成本管理受到各个方面的影响，比如在项目的进行过程中天气、地理因素甚至是政策的因素都会对项目的成本产生一定的影响。针对那些认为不能预见的因素，在进行项目的成本核算以及成本管理的控制过程中要做好预案，争取将这些因素的影响降低到最低点。针对某些人为的主观的影响因素，在项目成本控制的过程中要尽量的做到防患于未然，比如针对项目的质量管理问题，在工程建设过程中，要针对项目的质量控制做好严格的检查和验收工作，尤其是那些隐蔽工程和关键的项目质量监测点，要做到项目的施工质量过硬。
4、结论
加强工程项目成本控制是每一个施工项目和单位所必走的一条效益之路，项目的成本控制不仅关系到项目能否盈利，而且关乎整个企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个非常重要的因素。因此，项目施工企业要在现有的基础上不断的提高项目成本管理水平，创新管理模式，只有这样才能更好的实现企业的整体经济利益的提升，推动企业不断发展。
参考文献
[1] 吕鑫明，浅论铁路工程项目责任成本管理[J]，科技向导，2010，（06）
[2] 王尔翔，加强项目成本管理的一些探讨和对策[J]，金山企业管理，2004，（03）
[3] 刘晓霞，浅谈高速铁路项目责任成本管理的做法[J]，科技向导，2010，（04）
【关键词】 工程项目；成本控制；策略
1、抓好临建工程成本控制
随着业主单位对临建工程要求更加严格，施工单位在临建工程中发生成本费用也随之大大增加。为了使前期大小临建成本受控，笔者认为从一上场就要全面规划、严密部署，使临建工程成本控制过程趋于“标准化、程序化、规范化、效益化”。标准化，根据不同工程性质及任务划分不同的执行标准。程序化，临时工程也要严格按照主体工程的程序进行施工和管理，如严格执行方案规划、比选、审批等程序。规范化，严格按照公司审批后的方案进行建设，变事后算账为事前控制，变按实计列成本为事前预算成本。效益化，在确保主体工程顺利施工的前提下，尽可能降低临时工程成本，争取项目效益最大化。
2、把好各要素成本控制关
2.1 工程量成本控制
根据实施性施工组织设计，细化测量安排，做好量测工作，为工程施工做好导航。以隧道工程为例，就是要做好围岩量测工作，尽可能缩小误差，这样才能控制好超欠挖，减少不不必要的开挖工程量以及衬砌工程量。殊不知，一次围岩量测失误，可能导致超挖严重，砼的使用增加，加大工程成本。
2.2 材料成本控制
材料成本一般占工程总成本的65%左右，材料成本控制的好坏直接关系着项目盈利多寡。笔者认为，必须加强材料管理，严格控制材料采购单价、质量、消耗，切实降低材料成本。
（一）严格控制采购单价。在采购材料时，不仅要看它的单价高低而且还要考虑运费、信誉等因素，要在保证材料质量的前提下，做到货比三家，择优购料，这就要求成本管理者要进行实地调查研究，对各方因素做到心中有数，这样才能在方案必选时做出正确的判断。
（二）严格控制材料的购置。严格按照工程部提供的材料购置计划进行购料，对购置的料建议多个部门共同验收，由工程部、成本部、物资部、综合办等部门共同签字确认，这样就避免了由一家负责而存在的风险，确保材料数量、质量、规格到位。
（三）严格物资发放管理。首先由工程部计算出单项工程的材料应耗量，成本部门对数量进行复核，然后再由各部门出人进行发料监督，物资部对发料情况及时登记并建立相关台帐；同时要进行定期抽查，按月对现场材料进行盘点，确定本月实际消耗量，便于进行材料节超分析。如果发现与预期有较大差别，就要及时找出材料结余和超耗原因，并采取相应的整改措施。
2.3 机械设备管理与控制
机械设备管理也是项目生产要素和施工管理的一个关键因素。只有优化机械设备的配置、使用、经济比选和核算管理，充分发挥机械设备的效益，才能取得较好的经济效益。施工企业要根据自身的特点，进行经济比较，是重新购买设备还是抽调设备还是租赁设备，选择最优方案进行实施，尽可能减少大型机械设备的购买，既占用大量资金，还有可能造成部分设备闲置的现象。因此，要预先做好计划，根据工程需要选择能够满足施工工艺要求的合理机械，避免配置无用机械。
2.4 劳务成本控制
根据实施性施工组织设计要求，细化施工安排，合理配置施工人员和机械设备。在保证工程工期的前提下，均衡施工，以免发生窝工和浪费工时的现象。及时对施工方案进行优化。在保证工程质量和安全前提下，尽可能加快施工进度，缩短工期，减少劳务费用的支出。
2.5 管理费控制
（一）工资考核兑现。首先项目部按月对部门、员工进行初次考核，确定每个人的基本考核工资标准。接下来，各工区、部门负责人根据各自人员的平时表现和工作业绩再自行二次打分。最后，按照两次考核的结果综合考虑每位员工的工资和奖金。这样一定程度上提高了部门内部、部门与部门之间生产积极性，达到了提高项目经济效益、增加职工收入、加快工程进度、提高工程质量的目的。
（二）财务管理。制定相应的财务管理实施细则，加强财务管理和责任成本管理工作，规范企业生产经营和非生产经营性开支列销，全面完成财务管理和责任成本管理的各项经济指标，并对各项指标进行细化分解，如办公费、差旅费和电话费可以采用包干等形式进行发放。
3、落实项目成本责任管理
3.1 落实项目综合预控，抓住成本管理的龙头
一是要加大对项目的综合预控管理，要把预控工作作为成本管理的一项工作来抓，狠抓成本预控、方案预控、合同预控、劳务预控等工作，特别要做好方案的优化和经济必选。二要建立分级预控体系，公司和项目部两级预控，对施工组织方案、临建方案、工期控制、安全质量、物资招标采购、机械设备配置、人力资源配置等方面进行控制。
3.2 做好责任预算成本，确定成本控制收益率
通过对项目工程图纸以及工程的实际情况（人员配置、材料采购、机械配置）分别对直接费（工、料、机）、大型临时设施费、小型临时设施费、安全生产费、临时征地费、项目管理费等进行责任预算的编制，编制的过程中要综合考虑影响因素，以便更准地确定成本控制收益率。有了最终收益率目标是做好成本管理的关键。
3.3 加强项目成本控制的全民意识，项目富则民富
项目的成本管理不是项目经理一个人的事情，更不是项目部领导班子的事情，而是贯穿于工程施工的整个过程，是项目部每个人的职责。因此，要通过开会加大宣传、针对性奖励等措施，使项目的效益和职工的工资利益很好地联系起来，加强项目部的团结，最大限度地调动员工的积极性，激发员工工作热情，提高项目成本控制的全民意识。
3.4 分工明确，职责到人，奖罚分明
对于工程项目部成本管理的关键性因素，例如工程量的控制、材料节超的控制，一定要找出成本控制的关键、分析原因，并进行分解，分工明确，责任到人，并制定一系列奖罚措施，且奖罚力度要适中，既能激起相应负责人的潜能又能带动其他人的责任欲望和工作效率，这样才能确保项目的成本控制的实施过程中有很大的收益。
3.5 加强不可预见因素以及安全、质量的控制，综合控制项目的成本
项目的成本管理受到各个方面的影响，比如在项目的进行过程中天气、地理因素甚至是政策的因素都会对项目的成本产生一定的影响。针对那些认为不能预见的因素，在进行项目的成本核算以及成本管理的控制过程中要做好预案，争取将这些因素的影响降低到最低点。针对某些人为的主观的影响因素，在项目成本控制的过程中要尽量的做到防患于未然，比如针对项目的质量管理问题，在工程建设过程中，要针对项目的质量控制做好严格的检查和验收工作，尤其是那些隐蔽工程和关键的项目质量监测点，要做到项目的施工质量过硬。
4、结论
加强工程项目成本控制是每一个施工项目和单位所必走的一条效益之路，项目的成本控制不仅关系到项目能否盈利，而且关乎整个企业能否在激烈的市场竞争中生存的一个非常重要的因素。因此，项目施工企业要在现有的基础上不断的提高项目成本管理水平，创新管理模式，只有这样才能更好的实现企业的整体经济利益的提升，推动企业不断发展。
参考文献
[1] 吕鑫明，浅论铁路工程项目责任成本管理[J]，科技向导，2010，（06）
[2] 王尔翔，加强项目成本管理的一些探讨和对策[J]，金山企业管理，2004，（03）
[3] 刘晓霞，浅谈高速铁路项目责任成本管理的做法[J]，科技向导，2010，（04）