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摘要:从1999年中国高考扩招以来,中国开始出现大量的高学历就业人才,到2006年央视《赢在中国》开播,越来越多的人参与到创业浪潮中,开始艰辛的企业创业过程,而市场优胜劣汰的市场法则是对企业最大的考验,作为成长型企业,如何实现持续地成长?文章将探讨成长型企业在激烈市场环境中,得以持续发展的核心要素,以及它们构成了成长型企业文化的共同特征。
关键词:成长型企业;人才;管理;强势
中图分类号:F426.9 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2010)10-0076-02
成长型企业是指在较长的时期内(如3年以上),具有持续挖掘未利用资源能力,不同程度地呈现整体扩张态势,未来发展预期良好的企业。
1市场现状
成长型企业是从创业型企业中发展起来的。在当前乃至未来的一段时间内,中国创业型企业数量还是比较多,这对创业者来说是机会,但同时存在的一个市场现状是,中国许多行业的产业集中度很低,大多数行业内的企业之间竞争非常激烈。因为产业集中度低,企业的规模和实力相对都比较小。也正是因为机会比较多,有很大一部分创业型企业在创业初期,忙着抓生产抢市场,求生存图发展,缺乏一个明确的有远见的企业战略规划,这其中包括核心的企业文化的构建。文章重点考察创业者、市场环境、发展阶段和进入产业等关键性因素,选取中国国内环境下成长起来的高新科技行业、传统行业、跨行业中3个代表性企业展开论述。
2明星成长企业
2.1明星成长型企业的代表
2.1.1深圳市华为技术有限公司
1988年创立于中国深圳,创始人任正非,创业初期只有六名员工、约两万元注册资金;开始以经销代理生产用户交换机(PBX)的香港公司的产品起步。从1990年开始将自主品牌的产品打入农村市场,并分别于1995年、1996年进入中国城市市场和国际市场,开始在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。
2.1.2北京和合谷餐饮管理有限公司
北京和合谷餐饮管理有限公司于2003年12月在北京西城区注册成立。从2004年3月开始至今,已经有30家餐厅投入经营,经过六年时间发展建筑面积达到2700m2。
2.1.3巨人集团
1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司成员15人,创始人是史玉柱。巨人公司通过M-6401汉卡的研发推广,不断积累资金和壮大企业规模,接着先后进入电脑、保健品、药品三个不同领域,同时销售三十多个产品。1993年又进入房地产行业,1997年初巨人因为房地产开发导致现金流断裂,导致公司倒闭。1998年开始先后通过保健品脑白金、黄金搭档和征途网络游戏的运作,重新崛起。
3明星成长企业的表征
结合以上三家不同行业的代表性成长型企业的成长,可以梳理出明星成长企业有以下特征。
3.1企业创始人强势的资源整合能力
有的创业者精通技术,有的创业者擅长营销,有的创业者在该行业资源禀赋优势明显,有的创业者是行业的新进入者但能后来居上。这为我们提供的本质是,在创业的过程中,无论是传统行业如餐饮业、制造业等的经验方法、资源积累,还是新经济领域如网络行业、保健品行业中创业的方法、资源调动等,起关键性作用的是企业创始人强势的资源整合能力和学习能力,他对企业的成长起着强大的推动作用。
比如,和合谷创业成长的历程,很明显的反映了企业创始人在企业应对内外部环境中,对资源整合能力和团队凝聚力的重要作用。在他离开原来服务企业吉野家餐饮公司后,原来吉野家营运部、财务部、采购部、品控部等关键部门的经理全部跟随他出来创业。
3.2对市场动态的把握和市场消费者、竞争对手的研究 1998年巨人集团开始第二次创业,公司创始人史玉柱依靠借来的50万元,开始选择江阴市场作为切入点运作脑白金。他带领部下走村串镇,挨家挨户寻访产品目标客户,通过对市场营销中可能遇到的各种问题做深入研究分析,确定了精准的营销方案和核心团队成员的努力执行后获得了成功。然后, 把在江阴赚到的钱再投入无锡市场的启动。如此下来,以点带面,一步步打开市场。
在切入网络游戏行业后,史玉柱又用同样的思维来拓展市场,在理解和把握游戏玩家需求的基础上,制定并执行有效的营销管理方案,通过四年的运作,成功实现了公司的海外上市。
3.3企业人财物的管理体系的形成
伦敦商学院的组织行为学教授罗伯·高菲指出:“成长的关键不是经济环境,也不是市场条件,而是企业自身的管理条件”。以华为公司在不同成长阶段的变革与转型为例,可以清晰地理出企业管理的脉络。
3.3.1人才管理管理体制的建立与完善
1998年以前是华为创业、高速发展起,采用人才抢夺策略积累技术研发实力,同时以人海战术策略抢占市场份额,使公司成长为一家拥有上万名员工的企业;与此同时,提炼出华为公司的核心价值观,以《华为基本法》的出台为代表。1998～2008年的第二个十年,是华为的第二个阶段;在企业成长中已经积累了一定经验和资本的华为,开始逐步推进职业化标准化的管理。把领导者人格魅力、激励精神、领导推动力变成一种氛围,推动企业的发展。这期间,华为引进、消化了美国著名咨询公司合益(HAY)的人力资源管理体系巩固并持续推动企业的发展。
3.3.2开始打造软实力,提升人才竞争力
华为每年都从各大高校招聘优秀毕业生。华为在人才培养上花费巨大,以“高效率、高压力、高工资”为导向,现在的华为,80%以上的员工具有本科学历,硕士、博士所占的比例也是逐年增长。一方面,是公司对人才的高度重视;另一方面,对人才的选拔有一套目标考核优胜劣汰的管理机制。
3.4对人才的重视和学习型组织的形成
人是企业第一生产力,用得好也是投入最少产出最大的生产要素。企业储备人才有两种途径,要么直接从社会上招聘有经验的急需人才,要么提拔企业内部培养的人才。学习型组织是能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效地反应的组织,应该是一个能不断适应与变革能力的组织。
和合谷餐饮公司在北京地区已经有的30家餐厅都是采用直营店管理模式,创始人赵申用人的原则是重点在人才储备和管理的储备,资金是次要的。这种人才培养方法,表现出创始人强势的人才管理方法。
巨人集团创始人史玉柱在重新崛起的过程中,能够从保健品行业跳跃到投资行业,再到网游行业,最核心的是创始人强势资源调配能力和学习能力,他领导了创业团队的稳定与发展。
华为人才管理体制采取两级管理体制。一是公司设有人力资源部,负责制定人力招聘政策、劳资等一系列政策制度,要以招聘应届毕业生然后通过企业内部的培养再选拔人才为重点。二是各层级的职能部门设有干部部,负责考核、考评干部。 华为在2007年的“辞职竞聘上岗”事件,本质是该公司在激烈的市场环境竞争中,在人才管理上探索强势企业文化建设一种表现。
4企业人才管理
4.1企业人才管理的重要性
成长型企业发展壮大中最核心的因素是人,而人在企业生产力因素中最具有流动性,企业文化是企业实现有效管理人才中十分重要的辅助工具。
4.2企业人才管理的误区
处在激烈的市场竞争环境下的企业,每时每刻都处在生存与发展的巨大压力下。小企业考虑生存问题,大企业考虑发展问题。在企业有着正常的业务收入来源后,一方面,创业团队开始出现“守成”的心理和行为,另一方面,企业的规模、人员增加,人才的激励和管理困难开始显现。比如有些创业团队成员在企业有成就之后就放弃了创业艰难时期艰苦奋斗的动力,经常以创业初期的“苦劳”作为保护伞,在企业运营中开始强调困难,这都是对企业利益损害,最终将导致企业竞争力的下降。部分成长型企业创始人往往选择了同甘共苦的人才管理导向,而错过了人才管理机制引导转型的时机。
4.3当前中国企业人才管理的相似表现
中国企业的创业历史都比较短,企业内部构成和外部环境变动和波动都特别大。不论是小公司还是大公司,对研发、销售等重点部门、重要岗位提供的薪资待遇最高。因此,企业人才管理也以重要岗位绩效为导向。例如,华为公司创始人任正非以“狼性”企业人才管理为标榜,巨人集团创始人史玉柱对公司的企业人才管理定义是“只认功劳不认苦劳”。
一方面,企业人才与企业竞争优势相互制约。随着知识经济在生产要素中占据最重要的位置,管理的出发点不仅是物而更多的集中在人,因此管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。另一方面,企业人才管理是管理者水平的试金石,它是卓越的管理者和平庸管理者之间的分水岭。
对于成长型企业来说,企业创始人对企业人才管理负有重大责任。他在企业中拥有最大的权利和影响力,是企业上下学习的榜样和服从的对象。因此,创始人成为“布道者”或“教育家”的角色,在企业组织中是其他岗位或部门的人员无法替代的。
5中国成长型企业需要强势的企业人才管理体制
对成长型企业来说,生存和发展的机会将重于一切。
在企业内部,一方面,成长型企业因为抗风险能力小,企业的技术、营销等的重要信息往往都集中在核心创业团队成员身上;但另一方面,在企业成长中招聘的相关人才,因为相关信息的完全缺乏,他们可以做的只有靠自己去开发技术和市场空白,这是个两难的问题。
与此同时,企业外部市场和客户的需求始终是企业赖以生存的根源,居于企业的最重要的位置。市场和客户的需求不断地发展变化,竞争对手不断地调整竞争策略,这些对公司来说,都构成了成长型企业的经营风险,需要企业有一套完整的强势人才管理机制支撑企业的发展壮大。放眼看其他中国成长型企业,都遇到这样的人才使用门槛。企业可以把握的是,在企业内部建立起学习型的企业文化氛围,不断完善企业人才管理体制。
由此可以看出,中国成长型企业受当前市场经济环境和人才价值观的多样化的制约,企业趋向强势的企业人才管理,将更有助于企业形成自己的竞争优势后,引导与调整企业人才的提升与发展,把企业做大做强。
参考文献:
[1] 陈春花,赵曙明.高成长企业的组织与文化创新[M].北京:中信出版社,2004.
[2] 罗争玉.企业的文化管理[M].广州:广东经济出版社,2004.
关键词:成长型企业;人才;管理;强势
中图分类号:F426.9 文献标识码:A文章编号:1006-8937(2010)10-0076-02
成长型企业是指在较长的时期内(如3年以上),具有持续挖掘未利用资源能力,不同程度地呈现整体扩张态势,未来发展预期良好的企业。
1市场现状
成长型企业是从创业型企业中发展起来的。在当前乃至未来的一段时间内,中国创业型企业数量还是比较多,这对创业者来说是机会,但同时存在的一个市场现状是,中国许多行业的产业集中度很低,大多数行业内的企业之间竞争非常激烈。因为产业集中度低,企业的规模和实力相对都比较小。也正是因为机会比较多,有很大一部分创业型企业在创业初期,忙着抓生产抢市场,求生存图发展,缺乏一个明确的有远见的企业战略规划,这其中包括核心的企业文化的构建。文章重点考察创业者、市场环境、发展阶段和进入产业等关键性因素,选取中国国内环境下成长起来的高新科技行业、传统行业、跨行业中3个代表性企业展开论述。
2明星成长企业
2.1明星成长型企业的代表
2.1.1深圳市华为技术有限公司
1988年创立于中国深圳,创始人任正非,创业初期只有六名员工、约两万元注册资金;开始以经销代理生产用户交换机(PBX)的香港公司的产品起步。从1990年开始将自主品牌的产品打入农村市场,并分别于1995年、1996年进入中国城市市场和国际市场,开始在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。
2.1.2北京和合谷餐饮管理有限公司
北京和合谷餐饮管理有限公司于2003年12月在北京西城区注册成立。从2004年3月开始至今,已经有30家餐厅投入经营,经过六年时间发展建筑面积达到2700m2。
2.1.3巨人集团
1991年4月,珠海巨人新技术公司注册成立,公司成员15人,创始人是史玉柱。巨人公司通过M-6401汉卡的研发推广,不断积累资金和壮大企业规模,接着先后进入电脑、保健品、药品三个不同领域,同时销售三十多个产品。1993年又进入房地产行业,1997年初巨人因为房地产开发导致现金流断裂,导致公司倒闭。1998年开始先后通过保健品脑白金、黄金搭档和征途网络游戏的运作,重新崛起。
3明星成长企业的表征
结合以上三家不同行业的代表性成长型企业的成长,可以梳理出明星成长企业有以下特征。
3.1企业创始人强势的资源整合能力
有的创业者精通技术,有的创业者擅长营销,有的创业者在该行业资源禀赋优势明显,有的创业者是行业的新进入者但能后来居上。这为我们提供的本质是,在创业的过程中,无论是传统行业如餐饮业、制造业等的经验方法、资源积累,还是新经济领域如网络行业、保健品行业中创业的方法、资源调动等,起关键性作用的是企业创始人强势的资源整合能力和学习能力,他对企业的成长起着强大的推动作用。
比如,和合谷创业成长的历程,很明显的反映了企业创始人在企业应对内外部环境中,对资源整合能力和团队凝聚力的重要作用。在他离开原来服务企业吉野家餐饮公司后,原来吉野家营运部、财务部、采购部、品控部等关键部门的经理全部跟随他出来创业。
3.2对市场动态的把握和市场消费者、竞争对手的研究 1998年巨人集团开始第二次创业,公司创始人史玉柱依靠借来的50万元,开始选择江阴市场作为切入点运作脑白金。他带领部下走村串镇,挨家挨户寻访产品目标客户,通过对市场营销中可能遇到的各种问题做深入研究分析,确定了精准的营销方案和核心团队成员的努力执行后获得了成功。然后, 把在江阴赚到的钱再投入无锡市场的启动。如此下来,以点带面,一步步打开市场。
在切入网络游戏行业后,史玉柱又用同样的思维来拓展市场,在理解和把握游戏玩家需求的基础上,制定并执行有效的营销管理方案,通过四年的运作,成功实现了公司的海外上市。
3.3企业人财物的管理体系的形成
伦敦商学院的组织行为学教授罗伯·高菲指出:“成长的关键不是经济环境,也不是市场条件,而是企业自身的管理条件”。以华为公司在不同成长阶段的变革与转型为例,可以清晰地理出企业管理的脉络。
3.3.1人才管理管理体制的建立与完善
1998年以前是华为创业、高速发展起,采用人才抢夺策略积累技术研发实力,同时以人海战术策略抢占市场份额,使公司成长为一家拥有上万名员工的企业;与此同时,提炼出华为公司的核心价值观,以《华为基本法》的出台为代表。1998～2008年的第二个十年,是华为的第二个阶段;在企业成长中已经积累了一定经验和资本的华为,开始逐步推进职业化标准化的管理。把领导者人格魅力、激励精神、领导推动力变成一种氛围,推动企业的发展。这期间,华为引进、消化了美国著名咨询公司合益(HAY)的人力资源管理体系巩固并持续推动企业的发展。
3.3.2开始打造软实力,提升人才竞争力
华为每年都从各大高校招聘优秀毕业生。华为在人才培养上花费巨大,以“高效率、高压力、高工资”为导向,现在的华为,80%以上的员工具有本科学历,硕士、博士所占的比例也是逐年增长。一方面,是公司对人才的高度重视;另一方面,对人才的选拔有一套目标考核优胜劣汰的管理机制。
3.4对人才的重视和学习型组织的形成
人是企业第一生产力,用得好也是投入最少产出最大的生产要素。企业储备人才有两种途径,要么直接从社会上招聘有经验的急需人才,要么提拔企业内部培养的人才。学习型组织是能对相互依赖并且不断变化的世界做出有效地反应的组织,应该是一个能不断适应与变革能力的组织。
和合谷餐饮公司在北京地区已经有的30家餐厅都是采用直营店管理模式,创始人赵申用人的原则是重点在人才储备和管理的储备,资金是次要的。这种人才培养方法,表现出创始人强势的人才管理方法。
巨人集团创始人史玉柱在重新崛起的过程中,能够从保健品行业跳跃到投资行业,再到网游行业,最核心的是创始人强势资源调配能力和学习能力,他领导了创业团队的稳定与发展。
华为人才管理体制采取两级管理体制。一是公司设有人力资源部,负责制定人力招聘政策、劳资等一系列政策制度,要以招聘应届毕业生然后通过企业内部的培养再选拔人才为重点。二是各层级的职能部门设有干部部,负责考核、考评干部。 华为在2007年的“辞职竞聘上岗”事件,本质是该公司在激烈的市场环境竞争中,在人才管理上探索强势企业文化建设一种表现。
4企业人才管理
4.1企业人才管理的重要性
成长型企业发展壮大中最核心的因素是人,而人在企业生产力因素中最具有流动性,企业文化是企业实现有效管理人才中十分重要的辅助工具。
4.2企业人才管理的误区
处在激烈的市场竞争环境下的企业,每时每刻都处在生存与发展的巨大压力下。小企业考虑生存问题,大企业考虑发展问题。在企业有着正常的业务收入来源后,一方面,创业团队开始出现“守成”的心理和行为,另一方面,企业的规模、人员增加,人才的激励和管理困难开始显现。比如有些创业团队成员在企业有成就之后就放弃了创业艰难时期艰苦奋斗的动力,经常以创业初期的“苦劳”作为保护伞,在企业运营中开始强调困难,这都是对企业利益损害,最终将导致企业竞争力的下降。部分成长型企业创始人往往选择了同甘共苦的人才管理导向,而错过了人才管理机制引导转型的时机。
4.3当前中国企业人才管理的相似表现
中国企业的创业历史都比较短,企业内部构成和外部环境变动和波动都特别大。不论是小公司还是大公司,对研发、销售等重点部门、重要岗位提供的薪资待遇最高。因此,企业人才管理也以重要岗位绩效为导向。例如,华为公司创始人任正非以“狼性”企业人才管理为标榜,巨人集团创始人史玉柱对公司的企业人才管理定义是“只认功劳不认苦劳”。
一方面,企业人才与企业竞争优势相互制约。随着知识经济在生产要素中占据最重要的位置,管理的出发点不仅是物而更多的集中在人,因此管理已从“经验管理”、“科学管理”阶段发展到了“文化管理”阶段。另一方面,企业人才管理是管理者水平的试金石,它是卓越的管理者和平庸管理者之间的分水岭。
对于成长型企业来说,企业创始人对企业人才管理负有重大责任。他在企业中拥有最大的权利和影响力,是企业上下学习的榜样和服从的对象。因此,创始人成为“布道者”或“教育家”的角色,在企业组织中是其他岗位或部门的人员无法替代的。
5中国成长型企业需要强势的企业人才管理体制
对成长型企业来说,生存和发展的机会将重于一切。
在企业内部,一方面,成长型企业因为抗风险能力小,企业的技术、营销等的重要信息往往都集中在核心创业团队成员身上;但另一方面,在企业成长中招聘的相关人才,因为相关信息的完全缺乏,他们可以做的只有靠自己去开发技术和市场空白,这是个两难的问题。
与此同时,企业外部市场和客户的需求始终是企业赖以生存的根源,居于企业的最重要的位置。市场和客户的需求不断地发展变化,竞争对手不断地调整竞争策略,这些对公司来说,都构成了成长型企业的经营风险,需要企业有一套完整的强势人才管理机制支撑企业的发展壮大。放眼看其他中国成长型企业,都遇到这样的人才使用门槛。企业可以把握的是,在企业内部建立起学习型的企业文化氛围,不断完善企业人才管理体制。
由此可以看出,中国成长型企业受当前市场经济环境和人才价值观的多样化的制约,企业趋向强势的企业人才管理,将更有助于企业形成自己的竞争优势后,引导与调整企业人才的提升与发展,把企业做大做强。
参考文献:
[1] 陈春花,赵曙明.高成长企业的组织与文化创新[M].北京:中信出版社,2004.
[2] 罗争玉.企业的文化管理[M].广州:广东经济出版社,2004.