论文部分内容阅读
摘 要：企业在人才培养过程中往往存在直接引入与内部培养的协调问题，本文通过对企业性质的再认识，指出企业经营本质是“利益相关者要素――企业资本――企业产出”的逻辑过程，进而分析了企业人才培养体系的角色维度和价值创造维度，通过解析人才培养体系的具体构成，从企业内涵、组织构建、激励方式以及企业文化等视角提出了符合企业发展的可行策略。
关键词：人才培养 体系 维度 策略
一、引言
人力资本作为企业发展的内在动力，其重要性已经充分被现代企业所理解。伴随着世界产业结构的迁移以及国内产业布局的调整，对于人才的市场需求发生了重大的变换，而教育内容和方式的不断发展，使得人才培养也呈现出了行业、地域和学历层次的差别化趋势。人力资本供求变换导致的短期突出矛盾就是企业用人紧张，劳动就业与岗位空缺同时存在的“贝弗里奇”现象。
企业在用人过程中始终存在人才选择和培养定位上的认识分歧：为了获取企业真正需要的人才，部分企业倾向于将重点放在人才甄选环节，通过复杂的信息收集获取和诊断分析环节降低由于信息不对称造成的“逆向选择情况”，尽量获取企业需要的有用人才，特别是在大学毕业生数量巨大，很多企业在较大挑选空间的情况下相信通过笔试、面试、试用期等环节，一定能找到“能岗匹配”的合适人才；而部分企业则持有不同的态度，他们认为企业是异质的，即使是对于一般性的劳动岗位由于文化和制度的差异，也难以在现有的人才市场中寻求到合适的对象，人才培养才是企业发展的硬道理，特别是针对中高层的管理人员。
本文正是立足后危机时代企业人才培养上存在的困惑，通过梳理人才培养体系构建过程的不同维度，解析当前人才培养过程中面临的问题，进而提出具有操作价值的相应对策，以此推进企业人才队伍建设，提升企业的核心竞争力。
二、企业人才培养体系的维度划分
（一）对企业性质的再认识
如何定义和认识企业是确立人才培养体系首先要解决的问题之一。企业的性质对于很多管理学的研究而言都是非常重要的，经济学也为此展开了长达百年之久的分析和论证，一个共识性的结论在于企业是一组特殊的或者有着特别功能的契约的集合。由于对企业契约的认识不同，经济学的现代企业理论又划分出完全契约和不完全契约两个分析框架，也由此展开了对企业内部黑箱的探索历程。近30年来，现代企业理论的蓬勃发展，似乎已经将企业的本质问题很好的解决了，从经济学的角度完成对企业存在的合理剖析，但是从管理学的角度而言，现实中的一些问题，甚至是核心的问题尚未解决。
按照科斯（R.Coase，1937）[1]经典的论断，企业存在的意义是为了节省交易费用，优化社会资源的有效配置。但这只是企业与市场两分法下的理论产物，而作为科斯的理论发展，企业是一组特殊的契约集合，其目的和作用是通过产权或者委托――代理关系来解决企业中由于信息不对称而导致的对于理论或者是企业剩余瓜分时的分歧，这些直白的经济学解释，还是很难对于管理学的研究提供最为直接的理论依据，例如很难解释具有百年历史企业的生存之道。从管理学研究的角度而言，我们一般默认企业的客观存在，不去过分探究企业的性质、边界问题，而把着眼点立足于企业内部的效率问题上，强调企业的竞争优势。
就人才培养而言，人力资源管理把目标转移到组织行为学的学科子类中去，不再从整体的角度加以把握。事实上，组织行为学的研究现状更为关注的却是个体与群体的动机、情感、绩效等工业心理范畴的微观问题，而人才培养体系的构建是一个涉及到企业不同环节资源配置的系统问题，因此更应该立足实体而非抽象的范畴下，通过价值创造过程的重现，梳理人才培养过程中的系统问题。
（二）企业人才培养体系的维度分析
作为一个承载不同利益相关者价值诉求的平台，企业的性质不仅仅局限于新制度经济学层面的完全或不完全契约的集合，而是不同利益相关者通过让渡自有要素的部分（乃至全部）所有权，将其转化为企业资本进行价值增值创造，最终获得相应收益补偿的一个专有平台。企业经营活动也就相应体现为要素转化资本，资本转化为产出的两阶段过程，即“利益相关者要素――企业资本――企业产出”的逻辑过程，人才培养的体系的建议就要服从于和服务于这个逻辑过程，因此企业人才培养所要切实解决的问题就是如何有效完成人力资本的内化以及价值创造。
1.人才培養的角色维度：要素所有者向资本所有者的转变
企业实现价值创造的前提条件就是通过构建一个专用的平台，将社会上分散的要素有机地整合到一起，将要素转化为企业的资本，通过资本的增值来实现价值。企业人才培养在这个过程中所承载的使命就是角色转换，对于不同层次和不同类型的企业人才，角色转变的方向和途径都是不同的。对于持有货币、土地等实体财富的个体而言，这种转变是较为容易和顺利的，根据财富的属性而言，分别转换为股东、债权人等，进而享受其要素内化后产生的收益，但是对于拥有人力资本的人才而言，这个内化过程就要相对复杂，因为人力资本是具有较强社会属性的，为了能够很好的内化到企业中去，就要将自身的角色转变为符合企业制度、文化等情境要求的程度，这样才能为后一阶段创造价值奠定坚实的基础。
因此无论是针对具有异质性人力资本的专业技术和管理人才，还是具有同质性人力资本的普通人才，企业人才培训体系首要立足企业文化和制度建设，对人才的个人愿景和行为、习惯体系进行有机的整合和影响，建立个人与企业统一一致的价值体系和目标体系，并确立量好的文化氛围，用最短的时间和最小的成本完成角色的转换。换言之，企业人才培养体系的一个重要维度就是让人才从“社会人”转变为“企业人”。
2.人才培养的价值维度：从资本所有者向价值创造者的转变
企业有别于其他组织存在的特征属性，就是价值创造，或者说财富创造。因此企业在创造价值过程中所发挥的就是人力资本独有的创造性，此时人才培养的核心就在于如何将现有人才所具有的人力资本转化为可以度量定价的产品，并且不断提升人才所具有的人力资本。现代企业管理中传统的人事管理已经普遍上提升为人力资源开发与管理，这个革命性的进步就体现在对于人才培养价值维度的认识。如何将人才所具有人力资本开发为可以销售的产品，提高人力资本的转换效率，并在此基础上不断提升人力资本的内涵，为后期价值创造提供更为持续和稳定的收益，就是当前企业人才培养体系的核心内容。此时，人才培养的重要使命就是从“企业人”提升为“价值创造者”。 三、企业人才培养体系的构建
归纳前文分析的企业在价值创造过程中，人才经历的“社会人”、“企业人”和“价值创造者”三种角色，以及经历的“角色转变”和“价值创造”的两个阶段，我们可以对企业人才培养体系的构建提出一个系统性的构想。
（一）企业人才培养体系的组成要素
1.企业人才培养体系的目标
企业人才培养体系的目标并非单纯的挖掘或提升人才所具备的人力资本，而是要通过有效的手段让具备不同属性人力资本的人员，尽快适应企业需要完成角色转变，并提供有机的平台为人才的价值创造提供必要的支持的保障。人才培养体系的关键不是个别优秀人才的凸显，而是良好制度的有效运行。
2.企业人才培养体系的层次
企业人才培养体系应该包括人才发现、角色转变以及价值提升三个不同的层次。其中人才子系统发现是人才培养的前提，立足企业人力资源战略规划，着眼于市场人才的供求状况，选择比基本适合企业岗位的人员，并通过企业文化、制度的影响尽快完成角色转变，投入到企业业务环节中发挥自身效能，创造社会价值。
3.企业人才培养体系的协调
企业人才培养体系并非孤立存在的单一系统，而是立足企业战略和公司管理体系，围绕企业文化建设而存在的制度设计，通过人力资源招聘、培訓的具体模块加以实现，并最终通过绩效考核和薪酬体系加以巩固。随着企业情境发生变化，企业人才培养体系也要与企业战略调整相一致，要具有协调性。
（二）企业人才培养体系的构建策略
1．贯彻“以人为本”人才培养理念
企业应首先更新观念，树立“以人为本”“关键在才”的新人才观。在人才开发、引进和使用中，坚持不唯学历而重实效，贯彻“效益第一”原则。因此，企业在用人时一定要坚持“用人不疑”，“以诚求贤”，真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。
2．人才培养要与优化激励机制并重
企业提高人力资源管理水平的关键是建立、健全员工的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。薪酬体系要充分体系人才培养的成果，既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性，同时又要与工作绩效挂钩，要与绩效评估结构结合起来，让员工明白自己的差距和努力的方向。并针对人才培养提供个性化的奖励。企业组织应该根据员工不同的文化背景、需求的差异化及在企业内的不同作用提供个性化的奖励。如住房激励、工资激励、股权激励、晋升等多项激励。
3．人才培养体系要依托学习型组织
最大限度地发挥员工潜能要实现企业人力资源的不断增值就要构建学习型组织。一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新的、开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。因此企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，构建一个学习型的组织，推动企业知识技能的资本化。
4．人才培养的核心是营造特色的企业文化
企业只有建立和完善具有自己特色的企业文化，为员工树立正确的企业价值观，企业才能实现在生存中发展和创新。企业文化是企业在长期的生产经营过程中精心培育出来的企业的灵魂，它对企业的组织创新、管理创新和技术创新都有着积极的推动作用，并能深刻影响企业价值，间接地提升企业价值。
注释：
[1]Coase, Ronald H. 1937. “The Nature of the Firm,” Economica 4: 386－405.
参考文献：
[1]董青 崔明 张亚芳.成长型中小企业人力资源管理制度建设探究[J].科技管理研究,2007年第2期
[2]付景远.后金融危机时代科技型中小企业核心竞争力的打造——基于人力资源管理模式下的思考[J].科技进步与对策, 2009年12月第26卷第24期
[3]郝朝晖.加强人力资源管理提升中小企业竞争力[J].企业经济,2005年第一期
[4]梅强 孙旭雅.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].科技管理研究,2010 年第15 期
关键词：人才培养 体系 维度 策略
一、引言
人力资本作为企业发展的内在动力，其重要性已经充分被现代企业所理解。伴随着世界产业结构的迁移以及国内产业布局的调整，对于人才的市场需求发生了重大的变换，而教育内容和方式的不断发展，使得人才培养也呈现出了行业、地域和学历层次的差别化趋势。人力资本供求变换导致的短期突出矛盾就是企业用人紧张，劳动就业与岗位空缺同时存在的“贝弗里奇”现象。
企业在用人过程中始终存在人才选择和培养定位上的认识分歧：为了获取企业真正需要的人才，部分企业倾向于将重点放在人才甄选环节，通过复杂的信息收集获取和诊断分析环节降低由于信息不对称造成的“逆向选择情况”，尽量获取企业需要的有用人才，特别是在大学毕业生数量巨大，很多企业在较大挑选空间的情况下相信通过笔试、面试、试用期等环节，一定能找到“能岗匹配”的合适人才；而部分企业则持有不同的态度，他们认为企业是异质的，即使是对于一般性的劳动岗位由于文化和制度的差异，也难以在现有的人才市场中寻求到合适的对象，人才培养才是企业发展的硬道理，特别是针对中高层的管理人员。
本文正是立足后危机时代企业人才培养上存在的困惑，通过梳理人才培养体系构建过程的不同维度，解析当前人才培养过程中面临的问题，进而提出具有操作价值的相应对策，以此推进企业人才队伍建设，提升企业的核心竞争力。
二、企业人才培养体系的维度划分
（一）对企业性质的再认识
如何定义和认识企业是确立人才培养体系首先要解决的问题之一。企业的性质对于很多管理学的研究而言都是非常重要的，经济学也为此展开了长达百年之久的分析和论证，一个共识性的结论在于企业是一组特殊的或者有着特别功能的契约的集合。由于对企业契约的认识不同，经济学的现代企业理论又划分出完全契约和不完全契约两个分析框架，也由此展开了对企业内部黑箱的探索历程。近30年来，现代企业理论的蓬勃发展，似乎已经将企业的本质问题很好的解决了，从经济学的角度完成对企业存在的合理剖析，但是从管理学的角度而言，现实中的一些问题，甚至是核心的问题尚未解决。
按照科斯（R.Coase，1937）[1]经典的论断，企业存在的意义是为了节省交易费用，优化社会资源的有效配置。但这只是企业与市场两分法下的理论产物，而作为科斯的理论发展，企业是一组特殊的契约集合，其目的和作用是通过产权或者委托――代理关系来解决企业中由于信息不对称而导致的对于理论或者是企业剩余瓜分时的分歧，这些直白的经济学解释，还是很难对于管理学的研究提供最为直接的理论依据，例如很难解释具有百年历史企业的生存之道。从管理学研究的角度而言，我们一般默认企业的客观存在，不去过分探究企业的性质、边界问题，而把着眼点立足于企业内部的效率问题上，强调企业的竞争优势。
就人才培养而言，人力资源管理把目标转移到组织行为学的学科子类中去，不再从整体的角度加以把握。事实上，组织行为学的研究现状更为关注的却是个体与群体的动机、情感、绩效等工业心理范畴的微观问题，而人才培养体系的构建是一个涉及到企业不同环节资源配置的系统问题，因此更应该立足实体而非抽象的范畴下，通过价值创造过程的重现，梳理人才培养过程中的系统问题。
（二）企业人才培养体系的维度分析
作为一个承载不同利益相关者价值诉求的平台，企业的性质不仅仅局限于新制度经济学层面的完全或不完全契约的集合，而是不同利益相关者通过让渡自有要素的部分（乃至全部）所有权，将其转化为企业资本进行价值增值创造，最终获得相应收益补偿的一个专有平台。企业经营活动也就相应体现为要素转化资本，资本转化为产出的两阶段过程，即“利益相关者要素――企业资本――企业产出”的逻辑过程，人才培养的体系的建议就要服从于和服务于这个逻辑过程，因此企业人才培养所要切实解决的问题就是如何有效完成人力资本的内化以及价值创造。
1.人才培養的角色维度：要素所有者向资本所有者的转变
企业实现价值创造的前提条件就是通过构建一个专用的平台，将社会上分散的要素有机地整合到一起，将要素转化为企业的资本，通过资本的增值来实现价值。企业人才培养在这个过程中所承载的使命就是角色转换，对于不同层次和不同类型的企业人才，角色转变的方向和途径都是不同的。对于持有货币、土地等实体财富的个体而言，这种转变是较为容易和顺利的，根据财富的属性而言，分别转换为股东、债权人等，进而享受其要素内化后产生的收益，但是对于拥有人力资本的人才而言，这个内化过程就要相对复杂，因为人力资本是具有较强社会属性的，为了能够很好的内化到企业中去，就要将自身的角色转变为符合企业制度、文化等情境要求的程度，这样才能为后一阶段创造价值奠定坚实的基础。
因此无论是针对具有异质性人力资本的专业技术和管理人才，还是具有同质性人力资本的普通人才，企业人才培训体系首要立足企业文化和制度建设，对人才的个人愿景和行为、习惯体系进行有机的整合和影响，建立个人与企业统一一致的价值体系和目标体系，并确立量好的文化氛围，用最短的时间和最小的成本完成角色的转换。换言之，企业人才培养体系的一个重要维度就是让人才从“社会人”转变为“企业人”。
2.人才培养的价值维度：从资本所有者向价值创造者的转变
企业有别于其他组织存在的特征属性，就是价值创造，或者说财富创造。因此企业在创造价值过程中所发挥的就是人力资本独有的创造性，此时人才培养的核心就在于如何将现有人才所具有的人力资本转化为可以度量定价的产品，并且不断提升人才所具有的人力资本。现代企业管理中传统的人事管理已经普遍上提升为人力资源开发与管理，这个革命性的进步就体现在对于人才培养价值维度的认识。如何将人才所具有人力资本开发为可以销售的产品，提高人力资本的转换效率，并在此基础上不断提升人力资本的内涵，为后期价值创造提供更为持续和稳定的收益，就是当前企业人才培养体系的核心内容。此时，人才培养的重要使命就是从“企业人”提升为“价值创造者”。 三、企业人才培养体系的构建
归纳前文分析的企业在价值创造过程中，人才经历的“社会人”、“企业人”和“价值创造者”三种角色，以及经历的“角色转变”和“价值创造”的两个阶段，我们可以对企业人才培养体系的构建提出一个系统性的构想。
（一）企业人才培养体系的组成要素
1.企业人才培养体系的目标
企业人才培养体系的目标并非单纯的挖掘或提升人才所具备的人力资本，而是要通过有效的手段让具备不同属性人力资本的人员，尽快适应企业需要完成角色转变，并提供有机的平台为人才的价值创造提供必要的支持的保障。人才培养体系的关键不是个别优秀人才的凸显，而是良好制度的有效运行。
2.企业人才培养体系的层次
企业人才培养体系应该包括人才发现、角色转变以及价值提升三个不同的层次。其中人才子系统发现是人才培养的前提，立足企业人力资源战略规划，着眼于市场人才的供求状况，选择比基本适合企业岗位的人员，并通过企业文化、制度的影响尽快完成角色转变，投入到企业业务环节中发挥自身效能，创造社会价值。
3.企业人才培养体系的协调
企业人才培养体系并非孤立存在的单一系统，而是立足企业战略和公司管理体系，围绕企业文化建设而存在的制度设计，通过人力资源招聘、培訓的具体模块加以实现，并最终通过绩效考核和薪酬体系加以巩固。随着企业情境发生变化，企业人才培养体系也要与企业战略调整相一致，要具有协调性。
（二）企业人才培养体系的构建策略
1．贯彻“以人为本”人才培养理念
企业应首先更新观念，树立“以人为本”“关键在才”的新人才观。在人才开发、引进和使用中，坚持不唯学历而重实效，贯彻“效益第一”原则。因此，企业在用人时一定要坚持“用人不疑”，“以诚求贤”，真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。
2．人才培养要与优化激励机制并重
企业提高人力资源管理水平的关键是建立、健全员工的激励机制，充分调动员工的积极性和创造性。薪酬体系要充分体系人才培养的成果，既要解决企业内部的公平性和外部的竞争性，同时又要与工作绩效挂钩，要与绩效评估结构结合起来，让员工明白自己的差距和努力的方向。并针对人才培养提供个性化的奖励。企业组织应该根据员工不同的文化背景、需求的差异化及在企业内的不同作用提供个性化的奖励。如住房激励、工资激励、股权激励、晋升等多项激励。
3．人才培养体系要依托学习型组织
最大限度地发挥员工潜能要实现企业人力资源的不断增值就要构建学习型组织。一个组织必须拥有如何学习的能力，并且比对手学得更快的能力将成为企业的竞争优势。在学习型组织中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新的、开阔的思考方式，全力实现共同的抱负。因此企业要根据企业的发展战略，制定出切实可行的培训开发规划，构建一个学习型的组织，推动企业知识技能的资本化。
4．人才培养的核心是营造特色的企业文化
企业只有建立和完善具有自己特色的企业文化，为员工树立正确的企业价值观，企业才能实现在生存中发展和创新。企业文化是企业在长期的生产经营过程中精心培育出来的企业的灵魂，它对企业的组织创新、管理创新和技术创新都有着积极的推动作用，并能深刻影响企业价值，间接地提升企业价值。
注释：
[1]Coase, Ronald H. 1937. “The Nature of the Firm,” Economica 4: 386－405.
参考文献：
[1]董青 崔明 张亚芳.成长型中小企业人力资源管理制度建设探究[J].科技管理研究,2007年第2期
[2]付景远.后金融危机时代科技型中小企业核心竞争力的打造——基于人力资源管理模式下的思考[J].科技进步与对策, 2009年12月第26卷第24期
[3]郝朝晖.加强人力资源管理提升中小企业竞争力[J].企业经济,2005年第一期
[4]梅强 孙旭雅.企业文化提升中小企业人力资源管理绩效的路径分析[J].科技管理研究,2010 年第15 期