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摘要：建筑的灵魂是设计，近年来，国家鼓励工程总承包项目的开展，支持工程設计与工程施工纵向一体化发展，设计企业与施工企业、设备供应商逐渐形成了建设领域的生态圈。以设计为龙头，包括设计、采购、施工的工程总承包项目（EPC）管理模式，正在建筑领域扩展开来。本文主要对以设计牵头的工程总承包项目管理模式中的财务风险问题作出探讨，结合工程总承包项目实际工作现状，分析因资金筹集、资金管理以及合同管理等方面可能存在的财务风险，以期为建筑设计企业牵头工程总承包项目提供思路和借鉴。
关键词：EPC工程总承包;设计牵头;财务风险
EPC工程总承包，是指甲方与总承包商签订合同，总承包商对工程项目的设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）等全方面承担责任以保证施工质量、保证工程进度、保证项目如期完工并控制工程造价并控制工程造价的一种管理模式。它囊括采购、设计、施工等全流程的管理，将采购、设计、施工任务进行统一安排、统筹管理，既能降低工程成本，又能够缩短工程周期，同时在提高工程质量等方面也能发挥显著优势。建筑设计企业应该抓住我国基础设施建设的高潮，在区域经济协同发展以及“一带一路”倡议背景下，借助自身优势积极开展工程总承包业务，实现企业转型升级。
一、设计牵头的EPC工程总承包
设计牵头的EPC工程总承包是以建筑设计企业作为总承包方，通过发挥建筑设计企业在项目运行过程中的独特优势，协调设备采购、工程施工等各方关系，保证工程项目有序运行、质量达标、如期完工并且控制工程造价的一种项目管理模式。建筑设计企业作为总承包方，按照甲方委托和协议内容，承包该项目的前期设计、设备采购和工程施工等各项内容，作为牵头方的建筑设计企业要对该项目全面负责。以设计牵头的EPC管理模式，由设计方把控全局，充分体现设计的统领地位，在建筑设计企业的统一管理下，相关各方各司其职，有序推进项目运行。
二、设计牵头的EPC项目管理模式的特点
以设计牵头的EPC项目，第一，设计方作为主导方，更具备前瞻性。借助前期的可行性研究分析结果，可以在设计环节将预计的风险嵌入到工程项目，进行全过程的管理。第二，建筑设计企业统领、协调各分包商关系，最大程度地控制项目运行中风险的发生，避免各分包商直接参与而引发矛盾。第三，建筑设计企业按照合同及既定方案统一安排、统筹管理，把握项目运行节奏。项目运行过程中，作为总承包商的建筑设计企业，结合各个分包商的具体情况，进行工作安排，既能提高项目完成的效率又可监督项目完成质量。
三、设计牵头的EPC项目管理模式财务风险分析
建筑设计企业技术力量雄厚、专业设计经验丰富，然而，从单纯接受建筑设计业务，到成为工程总承包商对工程项目进行全程把控，还存在着一定财务风险。
（一）资金筹集风险
工程总承包项目一般周期较长，资金需求量大，为了项目如期交付，牵头方可能面临垫支项目资金的风险。当甲方不能及时支付款项，但施工现场不容停顿，施工方仍需按照合同继续工程施工。出于对EPC项目的全局考虑，设计企业作为总承包商，则只能垫支资金以保证工程项目有序进行，以确保工程如期完工交付。然而建筑设计企业主营业务是提供勘察设计服务，主营收入是设计费，设计费在整个工程项目中，属于很小的一部分，因此，建筑设计企业一般自身资金有限、实力不强，是难以满足项目建设需求的。建筑设计企业转型作为EPC项目的牵头方，对资金的需求则必然增强，尤其是单纯承接设计业务并不担心的项目建设资金来源问题，也成为建筑设计企业重点关注的领域。
（二）资金管理风险
以提供建筑设计服务为主营业务的建筑设计企业，其设计费收入相对于整个工程项目来说，金额不大，资金管理也相对简单，多数设计企业资金能够自给自足。但作为工程总承包项目牵头方的建筑设计企业，对资金的管理则提出了更高的要求，在项目运行过程中，可能出现资金管理力度小、利用效率偏低的情况。比如：项目建设过程中，施工现场比较杂乱，同时费用开支也琐碎繁多，资金管理难度加大。费用开支过程中，审批不严格、手续办理不及时、经办人员意识不足、关键票据遗失等，都会造成损失，增加资金管理难度。又或者，在项目实施过程中，由于施工方违反合同约定或者施工过程未达到合同的要求，被甲方处以罚金，这本应由施工方承担的罚金，但按照工程总承包管理模式，建筑设计企业是工程总承包项目的总承包方，甲方极大可能要求牵头的设计企业先行垫付罚金，在这种情况下，设计企业作为牵头方不得不先垫付罚金。
（三）合同管理风险
相较于单纯的建筑设计合同，工程总承包合同中的合同关系和合同数量更加复杂，总承包方需要与甲方签订总包合同、与各分包商签订分包合同、与供应商签订采购合同等。建筑设计企业作为项目的牵头方，在与甲方、施工方、供应商等多个主体签订合同的过程中，由于涉及不同的专业，这就要求建筑设计企业对于合同的管理要更加专业化、系统化，以减少项目运行过程的合同管理风险。
由此可见，由单纯的提供建筑设计服务到成为牵头方承接EPC项目，建筑设计企业在对EPC项目全过程进行管理的过程中，发挥设计的主线优势，在提高该项目整体效率方面起到一定作用。同时，我们也应注意到设计企业在EPC项目管理过程中所面临的资金筹集、资金管理、合同管理等方面的风险，鉴于此，建筑设计企业在承接EPC项目实现企业转型升级的过程中，应加强资金管理、强化合同管理。
参考文献：
[1]李森.EPC工程总承包全过程管理如何管[J].中国勘察设计，2020，No.332（05）：21-26.
[2]祝鹏程.EPC工程总承包项目财务风险管理研究[J].企业改革与管理，2021，4（11）：125-126.
关键词：EPC工程总承包;设计牵头;财务风险
EPC工程总承包，是指甲方与总承包商签订合同，总承包商对工程项目的设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）等全方面承担责任以保证施工质量、保证工程进度、保证项目如期完工并控制工程造价并控制工程造价的一种管理模式。它囊括采购、设计、施工等全流程的管理，将采购、设计、施工任务进行统一安排、统筹管理，既能降低工程成本，又能够缩短工程周期，同时在提高工程质量等方面也能发挥显著优势。建筑设计企业应该抓住我国基础设施建设的高潮，在区域经济协同发展以及“一带一路”倡议背景下，借助自身优势积极开展工程总承包业务，实现企业转型升级。
一、设计牵头的EPC工程总承包
设计牵头的EPC工程总承包是以建筑设计企业作为总承包方，通过发挥建筑设计企业在项目运行过程中的独特优势，协调设备采购、工程施工等各方关系，保证工程项目有序运行、质量达标、如期完工并且控制工程造价的一种项目管理模式。建筑设计企业作为总承包方，按照甲方委托和协议内容，承包该项目的前期设计、设备采购和工程施工等各项内容，作为牵头方的建筑设计企业要对该项目全面负责。以设计牵头的EPC管理模式，由设计方把控全局，充分体现设计的统领地位，在建筑设计企业的统一管理下，相关各方各司其职，有序推进项目运行。
二、设计牵头的EPC项目管理模式的特点
以设计牵头的EPC项目，第一，设计方作为主导方，更具备前瞻性。借助前期的可行性研究分析结果，可以在设计环节将预计的风险嵌入到工程项目，进行全过程的管理。第二，建筑设计企业统领、协调各分包商关系，最大程度地控制项目运行中风险的发生，避免各分包商直接参与而引发矛盾。第三，建筑设计企业按照合同及既定方案统一安排、统筹管理，把握项目运行节奏。项目运行过程中，作为总承包商的建筑设计企业，结合各个分包商的具体情况，进行工作安排，既能提高项目完成的效率又可监督项目完成质量。
三、设计牵头的EPC项目管理模式财务风险分析
建筑设计企业技术力量雄厚、专业设计经验丰富，然而，从单纯接受建筑设计业务，到成为工程总承包商对工程项目进行全程把控，还存在着一定财务风险。
（一）资金筹集风险
工程总承包项目一般周期较长，资金需求量大，为了项目如期交付，牵头方可能面临垫支项目资金的风险。当甲方不能及时支付款项，但施工现场不容停顿，施工方仍需按照合同继续工程施工。出于对EPC项目的全局考虑，设计企业作为总承包商，则只能垫支资金以保证工程项目有序进行，以确保工程如期完工交付。然而建筑设计企业主营业务是提供勘察设计服务，主营收入是设计费，设计费在整个工程项目中，属于很小的一部分，因此，建筑设计企业一般自身资金有限、实力不强，是难以满足项目建设需求的。建筑设计企业转型作为EPC项目的牵头方，对资金的需求则必然增强，尤其是单纯承接设计业务并不担心的项目建设资金来源问题，也成为建筑设计企业重点关注的领域。
（二）资金管理风险
以提供建筑设计服务为主营业务的建筑设计企业，其设计费收入相对于整个工程项目来说，金额不大，资金管理也相对简单，多数设计企业资金能够自给自足。但作为工程总承包项目牵头方的建筑设计企业，对资金的管理则提出了更高的要求，在项目运行过程中，可能出现资金管理力度小、利用效率偏低的情况。比如：项目建设过程中，施工现场比较杂乱，同时费用开支也琐碎繁多，资金管理难度加大。费用开支过程中，审批不严格、手续办理不及时、经办人员意识不足、关键票据遗失等，都会造成损失，增加资金管理难度。又或者，在项目实施过程中，由于施工方违反合同约定或者施工过程未达到合同的要求，被甲方处以罚金，这本应由施工方承担的罚金，但按照工程总承包管理模式，建筑设计企业是工程总承包项目的总承包方，甲方极大可能要求牵头的设计企业先行垫付罚金，在这种情况下，设计企业作为牵头方不得不先垫付罚金。
（三）合同管理风险
相较于单纯的建筑设计合同，工程总承包合同中的合同关系和合同数量更加复杂，总承包方需要与甲方签订总包合同、与各分包商签订分包合同、与供应商签订采购合同等。建筑设计企业作为项目的牵头方，在与甲方、施工方、供应商等多个主体签订合同的过程中，由于涉及不同的专业，这就要求建筑设计企业对于合同的管理要更加专业化、系统化，以减少项目运行过程的合同管理风险。
由此可见，由单纯的提供建筑设计服务到成为牵头方承接EPC项目，建筑设计企业在对EPC项目全过程进行管理的过程中，发挥设计的主线优势，在提高该项目整体效率方面起到一定作用。同时，我们也应注意到设计企业在EPC项目管理过程中所面临的资金筹集、资金管理、合同管理等方面的风险，鉴于此，建筑设计企业在承接EPC项目实现企业转型升级的过程中，应加强资金管理、强化合同管理。
参考文献：
[1]李森.EPC工程总承包全过程管理如何管[J].中国勘察设计，2020，No.332（05）：21-26.
[2]祝鹏程.EPC工程总承包项目财务风险管理研究[J].企业改革与管理，2021，4（11）：125-126.