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摘要：惠生工程（中国）有限公司（以下简称“惠生公司”）自2011年首次承接沙特基础工业公司（Saudi Basic Industries Corporation，以下简称“SABIC”）总承包项目以来，已先后按期成功交付了三个总承包项目，目前还有四个总承包项目在执行，将分别在2017年底和2018年上半年陆续交付。在已交付的三个总承包项目中，其中SABIC钢厂脱瓶颈项目荣获SABIC业主颁发的“金钥匙奖”，SABIC污水降苯环保项目被中国驻沙特阿拉伯吉达总领事馆和沙特阿拉伯吉达中资企业协会共同授予“2013年度在沙中资企业项目管理先进”奖（该新闻被中国化工报刊登在2014年7月16企业报道栏目）。笔者有幸参与了已按时交付的SABIC钢厂脱瓶颈项目、污水降苯环保项目以及在建的EOEG改扩建项目三个总承包项目的采购管理工作。虽说惠生公司在沙特SABIC总承包项目中取得了不俗的战绩，但在项目执行过程中也还存在着一些管理上的问题，特别是在项目执行过程中采购管理工作暴露的问题更突出。本文针对惠生公司在SABICK总承包项目中采购管理的不足之处进行了认真分析和总结，对共性的问题进行了归纳和整理，提出了以后在SABIC总承包项目采购管理中需重视的问题以及解决问题的方法和预案，同时也在此和大家一起探讨实现海外总承包项目采购效益最大化的方法和模式。
关键词：EPC总承包；项目管理团队PMT；采购管理
中图分类号：F253.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）019-000-03
引言
EPC是Engineering（设计）、Procurement（采购）和Construction（施工）的缩写（以下简称“EPC”）。EPC总承包项目管理模式是西方国家20世纪80年代后采用的主流项目管理模式，其特点有投资规模大、专业技术要求高、项目管理难度大、项目建设周期长等。
自2005年中资企业首次中标沙特SABIC总承包项目以来，已有越来越多的中资公司中标沙特SABIC工程。SABIC总承包合同一般都采用固定总价合同（Fixed Lump Sum），由OOK（Out of Kingdom，合同主体是按照中国法律注册的公司）美元合同和IK（In Kingdom，合同主体是按照沙特法律在当地注册的分公司或子公司）沙币（当地币种）合同两个独立合同组成，通过桥协议（Bridge Letter）对上述两个独立合同的义务和责任进行约束和定义。OOK美元合同侧重于沙特境外的设计和采购等，IK沙币合同则侧重于沙特境内的施工管理、采购以及开车和总包项目的完整交付。
随着越来越多的中资企业参与SABIC的总承包项目，中资企业间的竞争也日益激烈。由于SABIC评标比较偏重价格，一般情况下都是低价中标，这就给中资企业带来很大的风险，一旦报价漏项低价中标就会导致项目亏损。比较典型的例子就是中国铁建在沙特轻轨项目亏损高达40亿美元的精典案例，而导致如此高额亏损的原因之一就是工程采购管理混乱。随着中资企业在沙特总承包市场竞争的加剧，如何提高国际项目专业化采购管理水平，提升采买人员专业技术素质是每个中资企业所面临的课题，也是海外项目顺利完成的前提和保障。
一、沙特SABIC总承包项目简介
EPC项目总承包管理模式是目前国际工程项目市场通用的项目管理模式，是指一家总承包单位或联合体对工程的设计、采购、施工进行总体承包，对整个项目负责，也被形象的称为“交钥匙”工程。由于EPC项目管理模式可以最大限度的实现资源整合、缩短工期、保证质量和节约投资的目的，沙特SABIC的项目大多采用EPC总承包模式，沙特SABIC EPC总承包项目有如下特点。
1.合同条款采用FIDIC（国际咨询工程师联合会的法文缩写）条款，这就要求总包单位在签订合同前要非常熟悉FIDIC条款。
2.SABIC业主提供了适用于总包项目采购的合格供应商名单（Approved Vendor List，以下简称AVL），该名单上的合格供应商遍布合球。原则上总包单位必须从AVL名单里选择供应商，AVL是总承包合同重要的组成部分，这就要求总包单位有整合全球采购资源的能力。
3.采购必须遵守SABIC公司提供的标准和规范（SABIC Engineering Standard，以下简称SES）。SES遵循国际通用ASMI和ASTM标准，同时结合沙特当地地理位置特点（靠近海边，对防腐蚀要求高）、气候特点（高温、风沙大）和工厂工艺条件编制而成，对产品的技术要求和自动化程度较为苛刻。总承包单位在投标报价阶段一定要认真研究SABIC业主所附的SES，避免报价漏项。惠生公司钢厂项目的CCTV系统、污水降苯项目的变电所空调系统等都因没有认真理解相应的SES导致投标阶段报价漏项，最终实际采购价格比原投标价格高出5～6倍。
4.要重视项目三级进度计划编制工作的科学性和重要性，项目三级进度计划一经SABIC来主批准很难再次申请修改，SABIC项目管理高层都是通过自己派出的项目管理团队（PMT）上报的项目进度图表来了解项目进展的情况，一旦项目前期三级进度计划编制的不科学，在项目实际运行阶段将面临非常被动的进度相对滞后问题。SABIC业主对项目进度的考核就围绕各项目报过来的项目三级进度计划开展的，所以项目三级计划的编制一定要科学、合理、可操作性强，要经过充分的论证，绝不能冒进。
5.安全生产永远是第一位的，现场所有施工组织必须严格遵守业主的安全作业规程。根据总包合同约定，PMT安全经理有权对不安全生产行为随时采取停工的处罚措施，PMT安全人员的工作不受PMT项目经理的约束。惠生工程所承揽的SABIC污水降苯环保项目曾因一起安全事故被停工两周，两周的停工损失初步估计有五百万沙币（包括人力、机具和进度等）。 二、沙特SABIC 总承包项目采购管理的三个阶段
（一）EPC总承包项目启动阶段
1.建立健全项目采购程序文件
项目启动后，总承包单位采购团队在项目采购经理的领导下，要第一时间认真学习EPC总包合同里有关采购方面的条款和要求，充分理解SABIC业主对项目采购工作的控制程序和审批要求。在和SABIC业主的项目开工会（KOM）后，采购团队要按照开工会会议纪要约定的时间和需提交和采购程序清单编制项目采购管理程序并报批。需编写的采购管理程序文件清单一般如下：
（1）采购实施方案
（2）催交程序
（3）供应商工厂检验试验程序
（4）材料控制程序
（5）仓储管理程序
（6）运输和清关程序
（7）现场采购程序
（8）备品备件管理和交付程序
上述采购程序经业主PMT批准后发布实施，采购程序文件的发布实施有效避免了因项目采购流程不清晰以及与业主工作界面模糊所带来的扯皮推诿现象，是项目启动阶段很重要的工作，一定要引起项目经理和项目采购经理的高度重视。
2.建立建全项目采购作业文件
在完成项目程序文件的报批的同时，项目采购团队要编写供项目内部使用的采购作业文件，主要的采购作业文件清单如下：
（1）项目供应商名单
（2）项目采购进度计划
（3）进口合同货物免税清单
（4）商务询价模板
（5）供应商现场服务计划模板
①项目供应商名单
根据SABIC业主提供的合格供应商清单，EPC总承包单位要按照项目的工艺特点筛选出适用于本项目的合格供应商名单。筛选的原则是首先选择中国合格供应商，其次是沙特当地合格供应商，再其次是选择性价比较高的如印度、韩国等与中国近邻的供应商，最后再选择欧美地域的供应商。
编制项目合格供应商名单的目的是在询价阶段至少保证要向五家性价比较高的合格供应商发出商务询价文件。在技术评标完成后，确保至少有三家合格供应商进入商务比价并最终采购到性价比高的理想货物（专利设备和业主在EPC合同中指定的独家采购供应商除外）。在这方面我们也是有深刻教训的，在前期执行的SABIC总包项目中，由于询价阶段只选择两三家供应商，低于发给五家合格供应商的标准，导致技术评标后个别产品只有一家入围，形成了事实上的独家采购，此时再想引进其它合格供应商已没有时间进行技术交流和澄清，给后续的商务价格和合同条款谈判带来很大的被动，导致最终采购的合同货物价格较高，成本控制不理想。
②项目采购进度计划
项目采购进度计划在项目三级进度计划的基础上编制而成的，计划内容包括接收到技术询价文件时间、发出商务询价文件时间、报价截止时间、供应商技术交流和澄清时间、技术评标时间、商务评标时间、中标供应商批准时间、发中标通知书时间、合同签订时间、货物发运时间、运输时间、到达现场的时间、现场安装时间等所有关键时间节点。
采购计划一般又分为两个部分，即长周期和关键设备采购计划和普通设备采购计划，项目采购计划编制的科学与否直接决定了项目采购活动的成功与否，这也就要求采购团队要全程参与项目前期三级进度计划的编制工作，确保采购进度计划与项目三级进度计划保持一致，并确保所采购的设备/材料的到场时间与现场安装时间有两个月的富裕时间。根据前几个SABIC总包项目采购实际执行的情况来看，长周期设备的标准采购周期为三个月，普通材料类两个月，复杂的控制系统（如DCS等）及包类设备则长达4个月的周期。
很多项目采购工作失控往往有一个共同的特点，前期不重视计划的编制，项目采购经理甚至不参与项目前期总体计划的编制，造成项目三级进度计划没有安排合理的项目采购周期，从而在项目执行阶段采购管理工作处处被动，从项目开始一直到项目完工采购工作一直都是处于滞后的状态，也一直处于挨批的状态。
③进口合同货物免税清单
在采购进度计划完成后，采购团队要根据采购计划清单编制进口货物免税清单报沙特海关备案和批准以便在清关时享受免税。根据沙特海关的规定，一般需提交两类免税清单，一类是设备/材料类清单，另一类是化学试剂、润滑油类等清单。免税清单的提交时间是在首批进口货物到目的港前6个月提交。免税清单提交审批后的有效期为1年，且允许在1年内4次修改和重新提交。
④商务询价模板
符合国际采购标准的RFQ模板一般由以下文件组成（文字语言为英文）
A 技术部分：由设计专业提供MR.
B 商务部分：
a.投标须知（包括投标确认函、截标时间、技术和商务报价要求等）
b.商务合同
c.合同货物检验、验收要求
d.包装、唛头、运输要求
e.供应商现场服务、培训要求
编制一个高质量的RFQ文件可以大大缩短采购周期，减少双方商务澄清的时间，避免很多不必要的重复工作。我们以往也出现过向供应商邀标时没有编制商务询价文件，只把设计部门编制的技术询价文件发给供应商，供应商只能根据自己的报价格式提交报价文件，在合同价格达成一致且授标的情况下，供应商往往对刚收到的合同条款和付款比例提出非常苛刻的条件，对我方形成了非常不利的局面。
（二）EPC总承包项目采购实施阶段
1.采购谈判
SABIC业主在项目招标阶段对总包方采取的是价格多轮谈判的策略，即各总包单位在技术标通过后在规定时间内递交商务标书，业主对有竞争性的价格采取多轮谈判的策略，以把价格压至最低，原则上选最低价者中标。该定标方式往往花费时间较长，且需多轮谈判。惠生公司采取和SABIC相类似的谈判方法，不同之处在于我们只针对性价比最高的一家进行谈判且把时间控制在采购计划时间内，尽快的确定中标供应商，以使整个项目进度受控。 对于在SABIC合格供应商名单里且和惠生公司或SABIC业主签有框架协议的中标供应商，我们原则上采用双方签订的框架价格，以省去采购谈判的时间。
2.采购开工会
对于长周期设备、包类设备和专利设备供货合同来说，开工会是非常关键的必不可少的一项内容，开工会的召开对合同的顺利执行和按期交付起着非常关键的作用，我们以往不太重视或不召开开工会，导致合同执行阶段困难重重，严重影响了设计的进度，并最终导致合同货物的迟交。在随后的几个SABIC总包项目中我们加强了对开工会要求，编制了标准的开工会程序文件和开工会会议纪要模板。事实证明，开工会的召开使我们有效的掌控了供应商设计文件和其它程序文件提交的计划以及分包商货物交付的计划，有力的保障了合同货物的设计、制造和最终的交付进度。
通过开工会，三方（买方、卖方和业主）可以明确以下内容并形成会议纪要。
（1）对标准和规范进行技术交底，确保供应商更好的理解技术要求和供货范围；
（2）审核供应商提交的总体进度计划（包括设计、分订单、制造和交付进度），确保各进度节点满足项目进度计划要求。
（3）审核供应商提交的设计文件、检验试验程序清单及交付计划，该计划时间是催交专业定期催交供应商文件的重要资料。
（4）审核供应商月进度报告模板的内容，约定月进度报告内容的截止时间和进度报告提交的截止时间。
（5）明确双方文档控制及各专业的联系人和联系方式，明确卖方的项目经理人选，极大的提高了各专业的沟通效率。
（6）明确合同货物的预制、装配或发运所在地、明确各分包商所在地。
注：关键和长周期设备的开工会一般由业主、买方和卖方三方共同在买方所在地召开。开工会召开的时间一般是在合同生效后4周内召开。
3.采购预检会
在合同货物原材料到场，工厂具备预制条件后，根据检验试验程序，要召开预检会，预检会是控制产品制造质量的重要会议，通过预检会的召开，可以实现如下质量控制目的。
（1）确保供应商以及分包商在开始预制前完全理解制造标准和检验标准及要求。
（2）业主、买方、卖方三方共同审核卖方提交的检验试验计划并最终批准实施。
（3）明确卖方质量检验人员需具备的资质。
（4）明确三方负责检验工作的联系人和联系方式，明确卖方的质量经理人选。
（5）明确检验通知的格式和要求提前通知的时间，以便业主和买方有足够的时间安排人或委托专业第三方准时参加工厂的检验活动；
（6）明确供应商产品制造手册所需涵盖的质量证明文件；
（7）通过对供应商车间硬件（机具、装备等）和管理软件的实地调研以及对以往同类产品质量证明文件的审查来评估供应商的质量管理水平，对不足之处提出整改意见并限期整改。
（8）通过对供应商生产车间的实地检查落实供应商的生产负荷情况，确保合同货物能按期交付，对发现工作负荷饱满的情况，要及早提出预案。
注：关键和长周期设备的预检会一般由业主、买方和卖方三方共同在卖方生产车间办公室召开。
4.采购催交
在SABIC业主与惠生公司签订的EPC总包合同中，业主明确规定项目要设专职催交经理和催交人员，SABIC业主对催交工作非常重视。在已交付的前两个EPC总承包项目中，催交工作没有引起公司足够的重视，也没有设专职的催交岗位和人员，这不但引起SABIC业主的不满而且导致了在合同履行过程中各采购信息脱节的情况。在现阶段其它几个SABIC总承包项目执行过程中，我们编写了催交程序，设了专职催交人员，有效的把合同执行过程中的各种信息链接了起来，对项目执行的推进作用十分明显。
项目催交工作包括全过程的催交，从设计发出询价文件MR开始一直到货物和供应商资料全部交付现场，它既包括对项目内部的催交（及时发布MR、签订合同、按时批准供应商的文件、及时安排监造和货物运输、订船、清关等），也包括对外部供应商和业主的催交（对供应商文件和制造进度以及对业主审批文件进度的催交）。关键的催交工作体现在以下几类状态报告中。
（1）采购状态报告，反映采购活动是不是按采购计划进行；
（2）供应商的月进度报告，反映供应商是否有滞后的情况；
（3）交付状态报告，反映所采购的设备/材料是否按时交付现场。
（4）催交报告，由催交工程师根据每次工厂催交的内容编写的合同货物状态。根据催交的关键性等级和重要性程度，催交工程师通过以下方式实现催交工作；
（5）邮件和电话催交，适用于例行性催交；
（6）到供应商工厂通过召开会议的形式催交，适用于出现黄色预警信号的状况；
（7）驻厂催交，适用于出现红色预警信号的状况；
注：根据SABIC总承包合同要求，合同货物要在安装时间前两个月交付现场，出现交付滞后不满足两个月要求的，在采购计划交付时间一栏会出现黄色预警颜色，不满足提前一个月交付现场的将出现红色预警颜色。
（三）EPC总承包项目采购收尾阶段
1.组织供应商现场服务和培训
合同货物现场安装就位后，采购人员要根据“供应商现场服务和培训计划”组织供应商按时到现场提供安装、调试和试车服务，如果业主与总包商签定的合同中约定有针对特定产品的培训要求（如DCS控制系统等），采购团队还要和业主协商确定培训的时间和内容并及时提供对业主操作人员的培训。
由于在投标阶段忽视了SABIC业主招标文件中对业主操作人员提供培训的要求，我们在一个项目的报价中就遗漏了对业主培训的报价，在实际采购阶段才发现业主在总包合同中对DCS控制系统要求提供三级培训。一级培训是到供应商工厂所在地参加理论培训，二级培训是到供应商工厂所在地进行模拟操作培训，三级培训是在DCS系统调试完成后到现场进行控制系统实际操作培训。由于DCS控制系统是业主指定的独家供应商，导致上述培训费用报价时高达60万美元，这对项目采购成本的控制带来了非常大的压力。也给我们上了非常生动的一课。 2.备品备件的移交
在项目机械竣工后，采购经理要组织仓储管理人员对进行移交，移交工作要按照业主的程序分类进行，对移交的备品备件要按照业主提供的电子表格填写备品备件所有信息并负责录入SABIC业主的备品备件管理系统（SABIC业主会提供相应的系统操作培训以确保录入信息准确无识）。最后，双方在完成备品备件和专用工具实物的移交后在交接清单上签字确认。
三、当前海外项目采购管理中面临的问题和建议
1.全球采购资源整合能力问题
由于惠生公司走出国门的时间较短，在海外EPC市场上知名度不高，还没有建立起成熟的国际供应商网络，故在海外市场采购过程中话语权较弱，特别是在碰到业主指定独家供应商的情况时犹为明显，例如在与HONEYWELL、GE等国际知名供应商的谈判中往往没有议价的空间。
为此，惠生公司需积极开拓国际供应商市场，特别是要与国际知名品牌供应商尽快建立长期合作关系，主动上门交流拜访和推介自己，与他们签订互惠互利的框架合作议向和框架价格，使供求双方利益保持一致，建立起高效的供应链体系。
2.尽快建立起高效实用的采购管理系统
目前惠生公司还没有建立起真正意义上的电子采购管理系统，还不能实现从发出商务询价文件直到支付货款的全过程跟踪管理功能。这既不满足SABIC业主对承包商要有采购管理系统的要求，也不能动态跟踪各个合同当前实际的执行状态，更无法实现投标报价、文件传递、催交、监造、支付等各个采购环节各种报表的自动生成。上报SABIC业主和公司内部的各种报表还需要人工汇总，不仅速度慢而且汇总的数据还易产生错误。
建议公司尽快打造自己的采购管理系统，涵盖从供应商注册直到合同关闭的全过程，从而实现任何时候只要登录采购管理系统就能对各种采购状态进行实时查询和自动生成各种采购状态报告，并满足存储和打印的要求。
3.国际项目采购队伍专业化问题
公司国际采购队伍在不断壮大，但离专业化采购的要求尚有一定的距离，要加大对采购人员专业化的培训，提高采购工程师在国际贸易合同条款和国际采购谈判中的理论水平，目前急需解决的是对国际采购合同条款的培训和独立签订国际采购合同能力的培训，同时要加大对采购专业技术的培训，使每个采购工程师都成为既懂商务又懂技术的复合性人才。
4.提高国际采购人员专业素质的问题
国际项目的优化运作需要高效的采购管理，这就需要国际采购人员素质的同步提高，它不仅仅反应在对语言的要求方面，还体现在要求采购人员具有价值分析的能力和市场预测的能力，同时还要有很强的成本意识和敬业精神。在与国际供应商打交道的过程中要真正做到公正诚实、公平互惠、洁身自好、临财不苟。
关键词：EPC总承包；项目管理团队PMT；采购管理
中图分类号：F253.2 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）019-000-03
引言
EPC是Engineering（设计）、Procurement（采购）和Construction（施工）的缩写（以下简称“EPC”）。EPC总承包项目管理模式是西方国家20世纪80年代后采用的主流项目管理模式，其特点有投资规模大、专业技术要求高、项目管理难度大、项目建设周期长等。
自2005年中资企业首次中标沙特SABIC总承包项目以来，已有越来越多的中资公司中标沙特SABIC工程。SABIC总承包合同一般都采用固定总价合同（Fixed Lump Sum），由OOK（Out of Kingdom，合同主体是按照中国法律注册的公司）美元合同和IK（In Kingdom，合同主体是按照沙特法律在当地注册的分公司或子公司）沙币（当地币种）合同两个独立合同组成，通过桥协议（Bridge Letter）对上述两个独立合同的义务和责任进行约束和定义。OOK美元合同侧重于沙特境外的设计和采购等，IK沙币合同则侧重于沙特境内的施工管理、采购以及开车和总包项目的完整交付。
随着越来越多的中资企业参与SABIC的总承包项目，中资企业间的竞争也日益激烈。由于SABIC评标比较偏重价格，一般情况下都是低价中标，这就给中资企业带来很大的风险，一旦报价漏项低价中标就会导致项目亏损。比较典型的例子就是中国铁建在沙特轻轨项目亏损高达40亿美元的精典案例，而导致如此高额亏损的原因之一就是工程采购管理混乱。随着中资企业在沙特总承包市场竞争的加剧，如何提高国际项目专业化采购管理水平，提升采买人员专业技术素质是每个中资企业所面临的课题，也是海外项目顺利完成的前提和保障。
一、沙特SABIC总承包项目简介
EPC项目总承包管理模式是目前国际工程项目市场通用的项目管理模式，是指一家总承包单位或联合体对工程的设计、采购、施工进行总体承包，对整个项目负责，也被形象的称为“交钥匙”工程。由于EPC项目管理模式可以最大限度的实现资源整合、缩短工期、保证质量和节约投资的目的，沙特SABIC的项目大多采用EPC总承包模式，沙特SABIC EPC总承包项目有如下特点。
1.合同条款采用FIDIC（国际咨询工程师联合会的法文缩写）条款，这就要求总包单位在签订合同前要非常熟悉FIDIC条款。
2.SABIC业主提供了适用于总包项目采购的合格供应商名单（Approved Vendor List，以下简称AVL），该名单上的合格供应商遍布合球。原则上总包单位必须从AVL名单里选择供应商，AVL是总承包合同重要的组成部分，这就要求总包单位有整合全球采购资源的能力。
3.采购必须遵守SABIC公司提供的标准和规范（SABIC Engineering Standard，以下简称SES）。SES遵循国际通用ASMI和ASTM标准，同时结合沙特当地地理位置特点（靠近海边，对防腐蚀要求高）、气候特点（高温、风沙大）和工厂工艺条件编制而成，对产品的技术要求和自动化程度较为苛刻。总承包单位在投标报价阶段一定要认真研究SABIC业主所附的SES，避免报价漏项。惠生公司钢厂项目的CCTV系统、污水降苯项目的变电所空调系统等都因没有认真理解相应的SES导致投标阶段报价漏项，最终实际采购价格比原投标价格高出5～6倍。
4.要重视项目三级进度计划编制工作的科学性和重要性，项目三级进度计划一经SABIC来主批准很难再次申请修改，SABIC项目管理高层都是通过自己派出的项目管理团队（PMT）上报的项目进度图表来了解项目进展的情况，一旦项目前期三级进度计划编制的不科学，在项目实际运行阶段将面临非常被动的进度相对滞后问题。SABIC业主对项目进度的考核就围绕各项目报过来的项目三级进度计划开展的，所以项目三级计划的编制一定要科学、合理、可操作性强，要经过充分的论证，绝不能冒进。
5.安全生产永远是第一位的，现场所有施工组织必须严格遵守业主的安全作业规程。根据总包合同约定，PMT安全经理有权对不安全生产行为随时采取停工的处罚措施，PMT安全人员的工作不受PMT项目经理的约束。惠生工程所承揽的SABIC污水降苯环保项目曾因一起安全事故被停工两周，两周的停工损失初步估计有五百万沙币（包括人力、机具和进度等）。 二、沙特SABIC 总承包项目采购管理的三个阶段
（一）EPC总承包项目启动阶段
1.建立健全项目采购程序文件
项目启动后，总承包单位采购团队在项目采购经理的领导下，要第一时间认真学习EPC总包合同里有关采购方面的条款和要求，充分理解SABIC业主对项目采购工作的控制程序和审批要求。在和SABIC业主的项目开工会（KOM）后，采购团队要按照开工会会议纪要约定的时间和需提交和采购程序清单编制项目采购管理程序并报批。需编写的采购管理程序文件清单一般如下：
（1）采购实施方案
（2）催交程序
（3）供应商工厂检验试验程序
（4）材料控制程序
（5）仓储管理程序
（6）运输和清关程序
（7）现场采购程序
（8）备品备件管理和交付程序
上述采购程序经业主PMT批准后发布实施，采购程序文件的发布实施有效避免了因项目采购流程不清晰以及与业主工作界面模糊所带来的扯皮推诿现象，是项目启动阶段很重要的工作，一定要引起项目经理和项目采购经理的高度重视。
2.建立建全项目采购作业文件
在完成项目程序文件的报批的同时，项目采购团队要编写供项目内部使用的采购作业文件，主要的采购作业文件清单如下：
（1）项目供应商名单
（2）项目采购进度计划
（3）进口合同货物免税清单
（4）商务询价模板
（5）供应商现场服务计划模板
①项目供应商名单
根据SABIC业主提供的合格供应商清单，EPC总承包单位要按照项目的工艺特点筛选出适用于本项目的合格供应商名单。筛选的原则是首先选择中国合格供应商，其次是沙特当地合格供应商，再其次是选择性价比较高的如印度、韩国等与中国近邻的供应商，最后再选择欧美地域的供应商。
编制项目合格供应商名单的目的是在询价阶段至少保证要向五家性价比较高的合格供应商发出商务询价文件。在技术评标完成后，确保至少有三家合格供应商进入商务比价并最终采购到性价比高的理想货物（专利设备和业主在EPC合同中指定的独家采购供应商除外）。在这方面我们也是有深刻教训的，在前期执行的SABIC总包项目中，由于询价阶段只选择两三家供应商，低于发给五家合格供应商的标准，导致技术评标后个别产品只有一家入围，形成了事实上的独家采购，此时再想引进其它合格供应商已没有时间进行技术交流和澄清，给后续的商务价格和合同条款谈判带来很大的被动，导致最终采购的合同货物价格较高，成本控制不理想。
②项目采购进度计划
项目采购进度计划在项目三级进度计划的基础上编制而成的，计划内容包括接收到技术询价文件时间、发出商务询价文件时间、报价截止时间、供应商技术交流和澄清时间、技术评标时间、商务评标时间、中标供应商批准时间、发中标通知书时间、合同签订时间、货物发运时间、运输时间、到达现场的时间、现场安装时间等所有关键时间节点。
采购计划一般又分为两个部分，即长周期和关键设备采购计划和普通设备采购计划，项目采购计划编制的科学与否直接决定了项目采购活动的成功与否，这也就要求采购团队要全程参与项目前期三级进度计划的编制工作，确保采购进度计划与项目三级进度计划保持一致，并确保所采购的设备/材料的到场时间与现场安装时间有两个月的富裕时间。根据前几个SABIC总包项目采购实际执行的情况来看，长周期设备的标准采购周期为三个月，普通材料类两个月，复杂的控制系统（如DCS等）及包类设备则长达4个月的周期。
很多项目采购工作失控往往有一个共同的特点，前期不重视计划的编制，项目采购经理甚至不参与项目前期总体计划的编制，造成项目三级进度计划没有安排合理的项目采购周期，从而在项目执行阶段采购管理工作处处被动，从项目开始一直到项目完工采购工作一直都是处于滞后的状态，也一直处于挨批的状态。
③进口合同货物免税清单
在采购进度计划完成后，采购团队要根据采购计划清单编制进口货物免税清单报沙特海关备案和批准以便在清关时享受免税。根据沙特海关的规定，一般需提交两类免税清单，一类是设备/材料类清单，另一类是化学试剂、润滑油类等清单。免税清单的提交时间是在首批进口货物到目的港前6个月提交。免税清单提交审批后的有效期为1年，且允许在1年内4次修改和重新提交。
④商务询价模板
符合国际采购标准的RFQ模板一般由以下文件组成（文字语言为英文）
A 技术部分：由设计专业提供MR.
B 商务部分：
a.投标须知（包括投标确认函、截标时间、技术和商务报价要求等）
b.商务合同
c.合同货物检验、验收要求
d.包装、唛头、运输要求
e.供应商现场服务、培训要求
编制一个高质量的RFQ文件可以大大缩短采购周期，减少双方商务澄清的时间，避免很多不必要的重复工作。我们以往也出现过向供应商邀标时没有编制商务询价文件，只把设计部门编制的技术询价文件发给供应商，供应商只能根据自己的报价格式提交报价文件，在合同价格达成一致且授标的情况下，供应商往往对刚收到的合同条款和付款比例提出非常苛刻的条件，对我方形成了非常不利的局面。
（二）EPC总承包项目采购实施阶段
1.采购谈判
SABIC业主在项目招标阶段对总包方采取的是价格多轮谈判的策略，即各总包单位在技术标通过后在规定时间内递交商务标书，业主对有竞争性的价格采取多轮谈判的策略，以把价格压至最低，原则上选最低价者中标。该定标方式往往花费时间较长，且需多轮谈判。惠生公司采取和SABIC相类似的谈判方法，不同之处在于我们只针对性价比最高的一家进行谈判且把时间控制在采购计划时间内，尽快的确定中标供应商，以使整个项目进度受控。 对于在SABIC合格供应商名单里且和惠生公司或SABIC业主签有框架协议的中标供应商，我们原则上采用双方签订的框架价格，以省去采购谈判的时间。
2.采购开工会
对于长周期设备、包类设备和专利设备供货合同来说，开工会是非常关键的必不可少的一项内容，开工会的召开对合同的顺利执行和按期交付起着非常关键的作用，我们以往不太重视或不召开开工会，导致合同执行阶段困难重重，严重影响了设计的进度，并最终导致合同货物的迟交。在随后的几个SABIC总包项目中我们加强了对开工会要求，编制了标准的开工会程序文件和开工会会议纪要模板。事实证明，开工会的召开使我们有效的掌控了供应商设计文件和其它程序文件提交的计划以及分包商货物交付的计划，有力的保障了合同货物的设计、制造和最终的交付进度。
通过开工会，三方（买方、卖方和业主）可以明确以下内容并形成会议纪要。
（1）对标准和规范进行技术交底，确保供应商更好的理解技术要求和供货范围；
（2）审核供应商提交的总体进度计划（包括设计、分订单、制造和交付进度），确保各进度节点满足项目进度计划要求。
（3）审核供应商提交的设计文件、检验试验程序清单及交付计划，该计划时间是催交专业定期催交供应商文件的重要资料。
（4）审核供应商月进度报告模板的内容，约定月进度报告内容的截止时间和进度报告提交的截止时间。
（5）明确双方文档控制及各专业的联系人和联系方式，明确卖方的项目经理人选，极大的提高了各专业的沟通效率。
（6）明确合同货物的预制、装配或发运所在地、明确各分包商所在地。
注：关键和长周期设备的开工会一般由业主、买方和卖方三方共同在买方所在地召开。开工会召开的时间一般是在合同生效后4周内召开。
3.采购预检会
在合同货物原材料到场，工厂具备预制条件后，根据检验试验程序，要召开预检会，预检会是控制产品制造质量的重要会议，通过预检会的召开，可以实现如下质量控制目的。
（1）确保供应商以及分包商在开始预制前完全理解制造标准和检验标准及要求。
（2）业主、买方、卖方三方共同审核卖方提交的检验试验计划并最终批准实施。
（3）明确卖方质量检验人员需具备的资质。
（4）明确三方负责检验工作的联系人和联系方式，明确卖方的质量经理人选。
（5）明确检验通知的格式和要求提前通知的时间，以便业主和买方有足够的时间安排人或委托专业第三方准时参加工厂的检验活动；
（6）明确供应商产品制造手册所需涵盖的质量证明文件；
（7）通过对供应商车间硬件（机具、装备等）和管理软件的实地调研以及对以往同类产品质量证明文件的审查来评估供应商的质量管理水平，对不足之处提出整改意见并限期整改。
（8）通过对供应商生产车间的实地检查落实供应商的生产负荷情况，确保合同货物能按期交付，对发现工作负荷饱满的情况，要及早提出预案。
注：关键和长周期设备的预检会一般由业主、买方和卖方三方共同在卖方生产车间办公室召开。
4.采购催交
在SABIC业主与惠生公司签订的EPC总包合同中，业主明确规定项目要设专职催交经理和催交人员，SABIC业主对催交工作非常重视。在已交付的前两个EPC总承包项目中，催交工作没有引起公司足够的重视，也没有设专职的催交岗位和人员，这不但引起SABIC业主的不满而且导致了在合同履行过程中各采购信息脱节的情况。在现阶段其它几个SABIC总承包项目执行过程中，我们编写了催交程序，设了专职催交人员，有效的把合同执行过程中的各种信息链接了起来，对项目执行的推进作用十分明显。
项目催交工作包括全过程的催交，从设计发出询价文件MR开始一直到货物和供应商资料全部交付现场，它既包括对项目内部的催交（及时发布MR、签订合同、按时批准供应商的文件、及时安排监造和货物运输、订船、清关等），也包括对外部供应商和业主的催交（对供应商文件和制造进度以及对业主审批文件进度的催交）。关键的催交工作体现在以下几类状态报告中。
（1）采购状态报告，反映采购活动是不是按采购计划进行；
（2）供应商的月进度报告，反映供应商是否有滞后的情况；
（3）交付状态报告，反映所采购的设备/材料是否按时交付现场。
（4）催交报告，由催交工程师根据每次工厂催交的内容编写的合同货物状态。根据催交的关键性等级和重要性程度，催交工程师通过以下方式实现催交工作；
（5）邮件和电话催交，适用于例行性催交；
（6）到供应商工厂通过召开会议的形式催交，适用于出现黄色预警信号的状况；
（7）驻厂催交，适用于出现红色预警信号的状况；
注：根据SABIC总承包合同要求，合同货物要在安装时间前两个月交付现场，出现交付滞后不满足两个月要求的，在采购计划交付时间一栏会出现黄色预警颜色，不满足提前一个月交付现场的将出现红色预警颜色。
（三）EPC总承包项目采购收尾阶段
1.组织供应商现场服务和培训
合同货物现场安装就位后，采购人员要根据“供应商现场服务和培训计划”组织供应商按时到现场提供安装、调试和试车服务，如果业主与总包商签定的合同中约定有针对特定产品的培训要求（如DCS控制系统等），采购团队还要和业主协商确定培训的时间和内容并及时提供对业主操作人员的培训。
由于在投标阶段忽视了SABIC业主招标文件中对业主操作人员提供培训的要求，我们在一个项目的报价中就遗漏了对业主培训的报价，在实际采购阶段才发现业主在总包合同中对DCS控制系统要求提供三级培训。一级培训是到供应商工厂所在地参加理论培训，二级培训是到供应商工厂所在地进行模拟操作培训，三级培训是在DCS系统调试完成后到现场进行控制系统实际操作培训。由于DCS控制系统是业主指定的独家供应商，导致上述培训费用报价时高达60万美元，这对项目采购成本的控制带来了非常大的压力。也给我们上了非常生动的一课。 2.备品备件的移交
在项目机械竣工后，采购经理要组织仓储管理人员对进行移交，移交工作要按照业主的程序分类进行，对移交的备品备件要按照业主提供的电子表格填写备品备件所有信息并负责录入SABIC业主的备品备件管理系统（SABIC业主会提供相应的系统操作培训以确保录入信息准确无识）。最后，双方在完成备品备件和专用工具实物的移交后在交接清单上签字确认。
三、当前海外项目采购管理中面临的问题和建议
1.全球采购资源整合能力问题
由于惠生公司走出国门的时间较短，在海外EPC市场上知名度不高，还没有建立起成熟的国际供应商网络，故在海外市场采购过程中话语权较弱，特别是在碰到业主指定独家供应商的情况时犹为明显，例如在与HONEYWELL、GE等国际知名供应商的谈判中往往没有议价的空间。
为此，惠生公司需积极开拓国际供应商市场，特别是要与国际知名品牌供应商尽快建立长期合作关系，主动上门交流拜访和推介自己，与他们签订互惠互利的框架合作议向和框架价格，使供求双方利益保持一致，建立起高效的供应链体系。
2.尽快建立起高效实用的采购管理系统
目前惠生公司还没有建立起真正意义上的电子采购管理系统，还不能实现从发出商务询价文件直到支付货款的全过程跟踪管理功能。这既不满足SABIC业主对承包商要有采购管理系统的要求，也不能动态跟踪各个合同当前实际的执行状态，更无法实现投标报价、文件传递、催交、监造、支付等各个采购环节各种报表的自动生成。上报SABIC业主和公司内部的各种报表还需要人工汇总，不仅速度慢而且汇总的数据还易产生错误。
建议公司尽快打造自己的采购管理系统，涵盖从供应商注册直到合同关闭的全过程，从而实现任何时候只要登录采购管理系统就能对各种采购状态进行实时查询和自动生成各种采购状态报告，并满足存储和打印的要求。
3.国际项目采购队伍专业化问题
公司国际采购队伍在不断壮大，但离专业化采购的要求尚有一定的距离，要加大对采购人员专业化的培训，提高采购工程师在国际贸易合同条款和国际采购谈判中的理论水平，目前急需解决的是对国际采购合同条款的培训和独立签订国际采购合同能力的培训，同时要加大对采购专业技术的培训，使每个采购工程师都成为既懂商务又懂技术的复合性人才。
4.提高国际采购人员专业素质的问题
国际项目的优化运作需要高效的采购管理，这就需要国际采购人员素质的同步提高，它不仅仅反应在对语言的要求方面，还体现在要求采购人员具有价值分析的能力和市场预测的能力，同时还要有很强的成本意识和敬业精神。在与国际供应商打交道的过程中要真正做到公正诚实、公平互惠、洁身自好、临财不苟。