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摘要：目前，沃尔玛在全球开设了超过7000家商场，员工总数220多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过1亿人次。它从一家不起眼的小店发展为当今世界零售巨人是多方面因素共同推动的结果，这份成功无可复制。2006年5月，沃尔玛在韩国的16家商店转售予新世界（E-Mart），撤出韩国市场。07月底，沃尔玛在德国的经营全面失败，将旗下85家超市全数转售予麦德龙（Metro AG），撤出德国市场。
关键词：企业文化；沃尔玛；成与败
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、沃尔玛发展的总体状况
1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。1962年以“Wal—Mart”为名的第一家沃尔玛平价商店在阿肯色州拉杰斯市开办。1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间翻了4900倍。1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。2010年11月19日，沃尔玛中国成功收购好又多商业发展有限公司。同年沃尔玛重夺世界500强首位，并在2011年蝉联。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7000家商场，员工总数220多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过1亿人次。它从一家不起眼的小店发展为当今世界零售巨人是多方面因素共同推动的结果，这份成功无可复制。2006年5月，沃尔玛在韩国的16家商店转售予新世界（E-Mart），撤出韩国市场。07月底，沃尔玛在德国的经营全面失败，将旗下85家超市全数转售予麦德龙（Metro AG），撤出德国市场。
二、企业文化的作用及价值创造原理
组织由战略、目标、制度和文化这四大要素構成。随着经济发展、社会变化，文化对企业和组织的影响力日渐提升。企业文化对企业有导向、约束、凝聚、激励四大作用。沃尔玛正是利用了企业文化对财富创造的独特作用，使员工明确组织目标，自觉约束自己的行为，并形成牢固的情感纽带，激励员工不断地为公司创造财富。
可以说，正是员工与顾客的价值积累，塑造了沃尔玛这一商业巨人，而这一积累的关键，就是其独特的企业文化。然而需要我们看到，单一的企业文化并不是万能的，企业文化学者埃德加·沙因认为，失去作用甚至阻碍企业发展的文化需要领导者及时地整合和破除。当前，沃尔玛面临巨大的海外危机，迫切需要进行企业文化的整合。
三、沃尔玛企业文化内涵
1.顾客就是上帝
沃尔玛公司为了给消费者提供物美价廉的商品，努力降低经营费用，让利于消费者。而且采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。为了给消费者超值服务，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
2.尊重每一位员工
沃尔玛不只强调尊重顾客，还强调尊重公司的每一个人，坚持以人为本。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。
3.每天追求卓越
对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛（WAL—MART）的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。
4.真诚回报社会
沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会在他获得利润获取成功的同时尽最大努力为社会贡献他的一切。
沃尔玛率先开设了环保型的生态商店（Ecology Mart）。在慈善方面，沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，同时，还关心教育事业，设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。
四、沃尔玛文化的反思与总结
作为全球最大的零售商，沃尔玛文化在美国获得了巨大的成功。然而沃尔玛在北美获得成功的经营模式却在海外扩张中屡遭挫折。海外受挫的同时，沃尔玛在美国的发展也日渐疲软，其文化甚至在本土市场饱受诟病。
1.沃尔玛文化的内在矛盾
沃尔玛的竞争优势集中体现在“天天低价”上，其精髓在于低成本。沃尔玛的采购链系统绕开中间商，直接从工厂进货，同时每年都调整进货商。虽然能够提供更为低廉的商品价格，但是它迫使向沃尔玛全球供货的1万多个厂商必须不断降低成本，而这些厂商通常的强迫工人长时间劳作，只支付极低的报酬，与之相应的是恶劣的工作条件。
沃尔玛标榜“尊重个人”，但在公司内部，成本控制和节约是主流文化之一。这种低成本运行的同时却给员工很低的薪酬，这必然导致员工在工作中产生一些消极情绪。沃尔玛的员工流失率达到44%，很大程度上也是员工的低工资、低福利所造成的。此外，在沃尔玛的企业文化里没有工会组织的位置。
2.本土化整合的缺失
跨国企业面临的一个重要问题就是不同文化之间的冲突，而这一问题在沃尔玛尤为突出。在中国的14年，美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化进行博弈，沃尔玛的竞争优势实际上没有得到有效扩展。目前，沃尔玛在全球市场上遭遇困难背后的症结正在于沃尔玛企图将美国式的商业文化简单移植到其他国家，而忽略了本土化。
在中国市场，沃尔玛遭遇了中国式尴尬。最初，由于受到政策和法规的限制，发展一度非常缓慢，而善于打“擦边球”的家乐福则利用政策漏洞，迅速实现了扩张。高效的物流配送和先进的信息系统本来是沃尔玛的优势所在，能够极大地压缩成本，然而，中国落后的交通物流条件和商业信息化水平严重制约了此种优势的发挥，沃尔玛在国内的物流配送布局也束缚了规模经济的效益。
五、总结
企业文化是企业的核心竞争力，在沃尔玛40多年的成长发展过程中，企业文化起了相当大的作用。沃尔玛的企业文化是一种纯粹的美式商业文化，是美国社会文化环境和残酷竞争的特定产物，虽然其表现出一定的合理性与先进性，但也存在着相互矛盾之处，如果缺乏对本地市场的充分理解，简单的复制与移植只能适得其反。对跨国公司来说，其海外扩张最核心的战略就是实现本土化，它要求将生产、营销、管理、人事等多方面完全融入当地社会。在这一过程中，企业文化的本土化无疑是最重要的，因为任何一个外国企业要想使自己融入当地的市场氛围，就必须与当地社会文化融合，将自己的企业文化进行整合。
关键词：企业文化；沃尔玛；成与败
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、沃尔玛发展的总体状况
1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。1962年以“Wal—Mart”为名的第一家沃尔玛平价商店在阿肯色州拉杰斯市开办。1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间翻了4900倍。1999年员工总数达到114万人，成为全球最大的私有雇主。2010年11月19日，沃尔玛中国成功收购好又多商业发展有限公司。同年沃尔玛重夺世界500强首位，并在2011年蝉联。
目前，沃尔玛在全球开设了超过7000家商场，员工总数220多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过1亿人次。它从一家不起眼的小店发展为当今世界零售巨人是多方面因素共同推动的结果，这份成功无可复制。2006年5月，沃尔玛在韩国的16家商店转售予新世界（E-Mart），撤出韩国市场。07月底，沃尔玛在德国的经营全面失败，将旗下85家超市全数转售予麦德龙（Metro AG），撤出德国市场。
二、企业文化的作用及价值创造原理
组织由战略、目标、制度和文化这四大要素構成。随着经济发展、社会变化，文化对企业和组织的影响力日渐提升。企业文化对企业有导向、约束、凝聚、激励四大作用。沃尔玛正是利用了企业文化对财富创造的独特作用，使员工明确组织目标，自觉约束自己的行为，并形成牢固的情感纽带，激励员工不断地为公司创造财富。
可以说，正是员工与顾客的价值积累，塑造了沃尔玛这一商业巨人，而这一积累的关键，就是其独特的企业文化。然而需要我们看到，单一的企业文化并不是万能的，企业文化学者埃德加·沙因认为，失去作用甚至阻碍企业发展的文化需要领导者及时地整合和破除。当前，沃尔玛面临巨大的海外危机，迫切需要进行企业文化的整合。
三、沃尔玛企业文化内涵
1.顾客就是上帝
沃尔玛公司为了给消费者提供物美价廉的商品，努力降低经营费用，让利于消费者。而且采取各种措施维护消费者的利益，如在销售食品时，从保质期结束的前一天开始降价30%销售，保质期到达当天上午10点全部撤下柜台销毁。为了给消费者超值服务，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。
2.尊重每一位员工
沃尔玛不只强调尊重顾客，还强调尊重公司的每一个人，坚持以人为本。沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予 “山姆·沃顿企业家”的称号，目前此奖只授予了5个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。
3.每天追求卓越
对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛（WAL—MART）的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。也正是在这样一种追求卓越的口号的激励之下，沃尔玛有了很多创新，它第一次用了一次购足的购物理念，第一次在零售中用信息化管理。
4.真诚回报社会
沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会在他获得利润获取成功的同时尽最大努力为社会贡献他的一切。
沃尔玛率先开设了环保型的生态商店（Ecology Mart）。在慈善方面，沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，同时，还关心教育事业，设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”。
四、沃尔玛文化的反思与总结
作为全球最大的零售商，沃尔玛文化在美国获得了巨大的成功。然而沃尔玛在北美获得成功的经营模式却在海外扩张中屡遭挫折。海外受挫的同时，沃尔玛在美国的发展也日渐疲软，其文化甚至在本土市场饱受诟病。
1.沃尔玛文化的内在矛盾
沃尔玛的竞争优势集中体现在“天天低价”上，其精髓在于低成本。沃尔玛的采购链系统绕开中间商，直接从工厂进货，同时每年都调整进货商。虽然能够提供更为低廉的商品价格，但是它迫使向沃尔玛全球供货的1万多个厂商必须不断降低成本，而这些厂商通常的强迫工人长时间劳作，只支付极低的报酬，与之相应的是恶劣的工作条件。
沃尔玛标榜“尊重个人”，但在公司内部，成本控制和节约是主流文化之一。这种低成本运行的同时却给员工很低的薪酬，这必然导致员工在工作中产生一些消极情绪。沃尔玛的员工流失率达到44%，很大程度上也是员工的低工资、低福利所造成的。此外，在沃尔玛的企业文化里没有工会组织的位置。
2.本土化整合的缺失
跨国企业面临的一个重要问题就是不同文化之间的冲突，而这一问题在沃尔玛尤为突出。在中国的14年，美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化进行博弈，沃尔玛的竞争优势实际上没有得到有效扩展。目前，沃尔玛在全球市场上遭遇困难背后的症结正在于沃尔玛企图将美国式的商业文化简单移植到其他国家，而忽略了本土化。
在中国市场，沃尔玛遭遇了中国式尴尬。最初，由于受到政策和法规的限制，发展一度非常缓慢，而善于打“擦边球”的家乐福则利用政策漏洞，迅速实现了扩张。高效的物流配送和先进的信息系统本来是沃尔玛的优势所在，能够极大地压缩成本，然而，中国落后的交通物流条件和商业信息化水平严重制约了此种优势的发挥，沃尔玛在国内的物流配送布局也束缚了规模经济的效益。
五、总结
企业文化是企业的核心竞争力，在沃尔玛40多年的成长发展过程中，企业文化起了相当大的作用。沃尔玛的企业文化是一种纯粹的美式商业文化，是美国社会文化环境和残酷竞争的特定产物，虽然其表现出一定的合理性与先进性，但也存在着相互矛盾之处，如果缺乏对本地市场的充分理解，简单的复制与移植只能适得其反。对跨国公司来说，其海外扩张最核心的战略就是实现本土化，它要求将生产、营销、管理、人事等多方面完全融入当地社会。在这一过程中，企业文化的本土化无疑是最重要的，因为任何一个外国企业要想使自己融入当地的市场氛围，就必须与当地社会文化融合，将自己的企业文化进行整合。