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新的课程改革，建立了三级课程管理体制，课程权力逐渐下放到地方和学校，地方和学校在课程管理上有了更多的自主权。而学校是真正发生教育的地方，课程改革的成败关键在于学校是否成功地进行了课程管理，保证课改的顺利进行。我国中小学实行的是校长负责制，校长在课程管理中起着至关重要的作用，校长的领导理念及所产生的行为直接决定新课程在学校中的实施状况。那么，校长该做哪些改变和哪方面的工作以保障课程改革的顺利进行呢?笔者认为：
1 校长要提高自身的课程管理能力
校长无疑是学校的领导者和组织者，但长久以来校长多把精力放在行政管理上，忽视了对课程的重视。中小学校长多是从教学骨干中提拔上来的，有较高的科研能力，对课程也比较熟悉。但成为校长后，多忙于具体事务，渐渐忽略了自身科研能力的提高和对课程的研究。而新的课程改革是一个不断认识和创造性地实现新的教育理念的过程，学校的管理者没有太多的经验借鉴，更没有现成的模式可以遵循。课程管理的过程就是管理者与教师一起研究的过程。校长要从具体事务中走出来，从单纯发号施令的行政管理中走出来，和教师一起去发现课程改革中出现的问题，并一起分析、解决问题。校长要发挥课程管理的职能，就必须具备一定的课程哲学观、课程专业知识以及明确的办学理念。那么，校长该怎样实施他的课程管理行为才是有效的、成功的呢?笔者认为，校长应该在教师发展课程中的过程中提供帮助，并保证各种课程文件品质的一致性；校长应该创建一定的激励制度吸引教师队伍中有威望、有经验的教师参加课程开发委员会的课程运作；校长应该利用多种途径进行广泛沟通，形成制度化的工作模，从而保障课程开发和课程实验的持续进行；校长能够尽快组织工作团体并迅速有效地解决课程开发问题，能够以专业能力而非行政权威进行领导。总之，校长只有成为课程与教学的行家，提高自身的课程管理能力，才能在课程改革中积极推进一系列的课程开发，才能保障新课改的顺利实施。
2 校长要促进学校组织结构的转变
由于受到古典组织学家马克斯.韦伯(Ma Weber)的影响，我国大部分学校的组织形态是科层制。科层制管理的特点是，强调制度性和规范性。理性是管理的最大法则，体现在学校，就表现在校长以校章校制和行政命令来管理学校，而忽视了教师和学生的主动性和自主性。科层制的管理强调等级和权力，这与教育民主化理念相违背。而学习型组织，是社会发展到知识经济阶段提出的新的组织形态。学习型组织的特点是：员工有很强的工作能力；组织结构扁平化；面临不同的环境和挑战，组织有很强的适应力；不断自我创造；善于学习；自主管理。《第五项修炼一一学习型组织的艺术与实务》的作者彼德·圣吉认为建立学习型组织要经历五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
学习型组织理论在企业组织中被普遍接受及应用，已是目前的发展趋势。然而，能否将其适用于教育組织或学校组织，是教育学者及实务工作者所关心的问题。彼德.圣吉基本上对学校在转型为学习型组织，持肯定的意见。他指出在建立共同愿景、分享愿景及学习如何改变既定的心智模式方面，教育组织比企业组织还可以做得更好；而且未来学习型组织的改革，应该可以和教育改革共同结合，以提升教育品质培养优秀人才。英国教育学者Southwor于1994年发表一篇名为《学习型学校》(LaingSchol)的论文，他指出学习型学校应具备下列各项相互关联的特征：(Southwo巾，1994:53)
2.1 重视学生的学习活动。
2.2 个别教师应是不断的学习者。
2.3 鼓励教师和其他同仁共同合作或相互学习。
2.4 学校为一学习系统的组织。
2.5 学校领导者应为学习的领导者。
校长在学校建立学习型组织的过程中发挥着重大作用。在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、理清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。校长要给师生创造一个良好的工作和学习的环境，减少组织的层级，加强教师之间的交流和协作；建立课程开发委员会，形成课程开发的团队，成员包括校长、教师、家长、学生等，聘请校外专家指导课程的开发；根据本校的实际，在保障国家课程和地方课程实施的基础上，整合课程开发团体的意见，开发校本课程并制定本校的课程开发目标；学校是一个系统，在学校形成可以互相影响的学习气氛，校长应该起带动作用，不断加强自身学习；鼓励教师在自身的基础上不断学习，在教学的过程中总结理论，重视学生的个性发展和创造力的培养。总之，学习型组织的建立。有利于课程改革的顺利实施。
3 校长要促进管理方式的转变
学校的管理长期受到企业管理模式的影响，重物不重人。“这种以物为本的管理方式导致课程都围绕着事物，(如学校的管理、校规、管理原理、财务计划以及学校组织)而展开。”而不是围绕教师的教学能力以及家长和学生的需求而展开。虽然以人为本的管理，已经提出很久，但学校领导对人的管理方式仍呈现操纵性和控制性。教育的管理，是一种以人为对象的管理。“对人的管理”的含义决不等于单纯的对人的“管束”、“要求”和“制约”，把“对人的管理”“当成对人”的管束，这是一种传统的管理观念，与新课程的理念是完全不相适应的。新课程所要求的现代学校管理的核心应当包括两点：一是看在某种管理制度下每个人的积极性和创造力能否最大限度地发挥出来；另一个是看一个人在这种管理制度下是否活得有尊严和有价值。笔者不赞成片面强调刚性管理，而主张以德治校，以人为本。
“以人为本”思想，实际上是学校领导者的工作在很大程度上是对人际关系的处理。这种人际关系涉及教师、学生，面临着来自各方面的矛盾和压力，处理好各方面的矛盾就是处理好各方面的人际关系。
首先，处理好校内人际关系。学校管理的主体是人，学校的一切活动都是通过人来完成的。作为管理过程中的人，具有两面性：一是客观性，即人本身有客观存在的个性、愿望、需求等，因而作为校长必须主动去了解和把握学生和教师的个性、愿望，并努力满足他们的需要。二是主观性，即作为管理客体的人可以主动地，且是能动地选择配合或怠慢甚至拒绝学校管理者对其的管理。学校管理中的“以人为本”，就是以学生的发展为本和以教师的成长为本，意味着校长要尊重学生和教师，把学生和教师当成学校一切管理措施的基础。具体地说，以人为本就是要从人的特点或实际出发，一切制度安排和政策措施“要体现人性，要考虑人情，要尊重人权，不能超越人的发展阶段，不能忽视人的需要。”要倾听教师的心声。教师处于课程改革的第一线，对新课程实施过程中，出现的矛盾最了解，最有发言权。校 长要不时召开教职员工会议，听取教师对新课改的看法和建议，尽可能提供条件去解决课改中出现的问题。学校中的利益主体是多元的，各个利益主体都有自己的利益，因此，学校管理要设计符合各类利益主体需求的制度和规范。正视、尊重他们的需求、兴趣、爱好，不采用唯一的标准要求所有人。
“以人为本”的学校管理要围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性来展开，要努力建立起使学校中每一个成员都有施展才能的机会的激励机制，创造一个有利于学生和教师的知识、能力培养和提高的环境。同时，通过了解和满足人的需要，注意工作中人的关系的沟通和相互作用，营造出互相尊重、和谐、愉快、合作、积极向上和不断进取的文化氛围，从而使员工的主动性、积极性及想象力、创造力得到充分的发挥，在学校成员潜力释放和自我价值的实现过程中促进学校的发展，达到人与学校的和谐统一。
其次，处理好学校与行政部门的关系。这次课程改革是自上而下的改革，学校是这一系统改革的实施者，校长要积极配合行政部门把课程改革的工作落实到实处，并根据本校特点将课程改革具体化。
再次，减缓家长的担忧。课程改革应该是一个系统工程，它需要相关方面的配套改革，比如人才观的变革、社会用人机制的改革等。但这些变革由于人們思维的“惯”性一时很难改变。而且与课程改革关系最为密切的考试制度的变革，也落后于课程改革，造成家长在择校和衡量一个学校的好坏时，仍以升学率和学生的考试成绩为尺度，家长担忧学校进行的课程改革会造成孩子学习成绩的落后。面对这样的问题，校长要让家长委员会的成员了解课程改革的新理念，新课程不仅重视学生的“双基”，而且重视对学生情感、态度、价值观、实践能力的培养，对学生的长远发展是有利的。
最后，和专家学者保持良好的联系。教师在使用新教材、在教学实践中融入新的课程理念时，不可避免的遇到一些问题需要专家和学者的引领。
4 校长要变革领导方式
我国中小学实施的是校长负责制，校长的手中掌握了财权、人权、事权等，特别是国家实施三级课程管理体制，课程方面的许多权利也下放给学校。校长手里掌握较多的权力有助于对整个学校作全盘调控，可以提高办事效率，但这样容易造成权力集中和权力至上，在许多情况已下，决策权下放到学校导致权力在学校高层集中。在规模较小的学校，权力通常集中在校长个人手中。但在较大的学校，校长则逐渐在他的周围建立起一支有凝聚力的高级管理队伍，由于校长和高级管理队伍的法人关切与年课教师们的教育关切的分歧越来越大，管理者和被管理者之间日渐加深了隔阂，纵向而非横向的管理结构得到强化。课程改革和实施都离不开学校教职工的积极性，为了激发他们的积极性，校长必须把一部分课程开发权力交给教职工。为了促进教职工发挥民主权利，也为了保障新课改的顺利实施，要建立民主科学的教学管理机制。教师参与学校民主管理的状况直接影响着教师教学意识的养成。为此学校必须改变以往“家长式”的管理方式，建立民主、科学的教学管理机制。建立健全由教师、学生、学生家长、教育专家或社会知名人士组成的办学委员会以及教师为主体的教职工代表大会制度，加强民主管理和民主监督，使广大教师有一种法定的和正常的渠道参与学校的管理工作。同时，还可以建立民主协商对话制度、民主评议和竞争上岗制度、班主任联席会、家长联席会、学生代表大会等，让广大教师和学生真正成为学校的主人在学校教学改革和教学管理中发挥主人翁作用。同时，校长要在学校、社区、和家长之间构建多样化的沟通渠道，将外部资源整合到学校教学工作之中。
4 校长要确立评价体系
课程评价观的转变是新课改顺利实施的前提。针对此，首先，校长要转变课程评价观念，在学校系统内建立科学易行的评价体系。旧标准主要是从考试分数来评价教师和学生是否完成教与学任务的，目标准易于操作。而新课程下的课程评价，立足点是看教师在课堂上有没有创意、有没有创新，学生的学习活动有没有自主性和创新性。评价教师和学生的创新性没有固定的参照模式和新标准，因此操作起来不是很容易。在这样的情况下，有些学校领导者为了省事而因循旧的评价体系。其次，校长要切合本校实际确定新的课程评价方式，不同的学校有不同的教育目标和任务，校长要在众多的课程评价模式中找到适合本校实际的评价模式。例如优质学校和普通学校在师资配备上不同。面对的学生底子和素质不同，就不能运用统一的评价模式。目前的评价项目繁多，校长没有针对本校实际选择有效的评价项目，令教师疲惫不堪，最终使评价流于形式。如何做到对学生的评价简洁有效而又不增加教师的负担?应通过评价、引导将教师的精力主要放在学生的成长上，而非评价上。在评价的指标设置上，减少一些机械性的评价指标，为教师腾出一些反思和自由创造的空间。最后，校长要协调各方面的工作，使各方面的评价有协调性和统一性。例如，很多家长并不理解学校的工作。他们把分数看得很重，当学校采用新的评价方式时，只要学生成绩稍有下降，他们便四处投诉。校长要加强和家长的沟通和协调，求得家长的理解和支持。校长还要寻求教育行政部门的理解和支持。因为学校对教师和学生的评价固然重要，但教育管理部门如何评价学校、如何评价校长的工作同样至关重要，有时是决定性的。校长要多和上级行政部门沟通，把自己的课改新理念汇报给上级，求得理解和支持。
1 校长要提高自身的课程管理能力
校长无疑是学校的领导者和组织者，但长久以来校长多把精力放在行政管理上，忽视了对课程的重视。中小学校长多是从教学骨干中提拔上来的，有较高的科研能力，对课程也比较熟悉。但成为校长后，多忙于具体事务，渐渐忽略了自身科研能力的提高和对课程的研究。而新的课程改革是一个不断认识和创造性地实现新的教育理念的过程，学校的管理者没有太多的经验借鉴，更没有现成的模式可以遵循。课程管理的过程就是管理者与教师一起研究的过程。校长要从具体事务中走出来，从单纯发号施令的行政管理中走出来，和教师一起去发现课程改革中出现的问题，并一起分析、解决问题。校长要发挥课程管理的职能，就必须具备一定的课程哲学观、课程专业知识以及明确的办学理念。那么，校长该怎样实施他的课程管理行为才是有效的、成功的呢?笔者认为，校长应该在教师发展课程中的过程中提供帮助，并保证各种课程文件品质的一致性；校长应该创建一定的激励制度吸引教师队伍中有威望、有经验的教师参加课程开发委员会的课程运作；校长应该利用多种途径进行广泛沟通，形成制度化的工作模，从而保障课程开发和课程实验的持续进行；校长能够尽快组织工作团体并迅速有效地解决课程开发问题，能够以专业能力而非行政权威进行领导。总之，校长只有成为课程与教学的行家，提高自身的课程管理能力，才能在课程改革中积极推进一系列的课程开发，才能保障新课改的顺利实施。
2 校长要促进学校组织结构的转变
由于受到古典组织学家马克斯.韦伯(Ma Weber)的影响，我国大部分学校的组织形态是科层制。科层制管理的特点是，强调制度性和规范性。理性是管理的最大法则，体现在学校，就表现在校长以校章校制和行政命令来管理学校，而忽视了教师和学生的主动性和自主性。科层制的管理强调等级和权力，这与教育民主化理念相违背。而学习型组织，是社会发展到知识经济阶段提出的新的组织形态。学习型组织的特点是：员工有很强的工作能力；组织结构扁平化；面临不同的环境和挑战，组织有很强的适应力；不断自我创造；善于学习；自主管理。《第五项修炼一一学习型组织的艺术与实务》的作者彼德·圣吉认为建立学习型组织要经历五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。
学习型组织理论在企业组织中被普遍接受及应用，已是目前的发展趋势。然而，能否将其适用于教育組织或学校组织，是教育学者及实务工作者所关心的问题。彼德.圣吉基本上对学校在转型为学习型组织，持肯定的意见。他指出在建立共同愿景、分享愿景及学习如何改变既定的心智模式方面，教育组织比企业组织还可以做得更好；而且未来学习型组织的改革，应该可以和教育改革共同结合，以提升教育品质培养优秀人才。英国教育学者Southwor于1994年发表一篇名为《学习型学校》(LaingSchol)的论文，他指出学习型学校应具备下列各项相互关联的特征：(Southwo巾，1994:53)
2.1 重视学生的学习活动。
2.2 个别教师应是不断的学习者。
2.3 鼓励教师和其他同仁共同合作或相互学习。
2.4 学校为一学习系统的组织。
2.5 学校领导者应为学习的领导者。
校长在学校建立学习型组织的过程中发挥着重大作用。在学习型组织中，新的领导者所专注的是更奥妙及更为重要的工作。在学习型组织之中，领导者是设计师、仆人和教师。他们负责建立一种组织，能够让其他人不断增进了解复杂性、理清愿景，和改善共同心智模式的能力，也就是领导者要对组织的学习负责。校长要给师生创造一个良好的工作和学习的环境，减少组织的层级，加强教师之间的交流和协作；建立课程开发委员会，形成课程开发的团队，成员包括校长、教师、家长、学生等，聘请校外专家指导课程的开发；根据本校的实际，在保障国家课程和地方课程实施的基础上，整合课程开发团体的意见，开发校本课程并制定本校的课程开发目标；学校是一个系统，在学校形成可以互相影响的学习气氛，校长应该起带动作用，不断加强自身学习；鼓励教师在自身的基础上不断学习，在教学的过程中总结理论，重视学生的个性发展和创造力的培养。总之，学习型组织的建立。有利于课程改革的顺利实施。
3 校长要促进管理方式的转变
学校的管理长期受到企业管理模式的影响，重物不重人。“这种以物为本的管理方式导致课程都围绕着事物，(如学校的管理、校规、管理原理、财务计划以及学校组织)而展开。”而不是围绕教师的教学能力以及家长和学生的需求而展开。虽然以人为本的管理，已经提出很久，但学校领导对人的管理方式仍呈现操纵性和控制性。教育的管理，是一种以人为对象的管理。“对人的管理”的含义决不等于单纯的对人的“管束”、“要求”和“制约”，把“对人的管理”“当成对人”的管束，这是一种传统的管理观念，与新课程的理念是完全不相适应的。新课程所要求的现代学校管理的核心应当包括两点：一是看在某种管理制度下每个人的积极性和创造力能否最大限度地发挥出来；另一个是看一个人在这种管理制度下是否活得有尊严和有价值。笔者不赞成片面强调刚性管理，而主张以德治校，以人为本。
“以人为本”思想，实际上是学校领导者的工作在很大程度上是对人际关系的处理。这种人际关系涉及教师、学生，面临着来自各方面的矛盾和压力，处理好各方面的矛盾就是处理好各方面的人际关系。
首先，处理好校内人际关系。学校管理的主体是人，学校的一切活动都是通过人来完成的。作为管理过程中的人，具有两面性：一是客观性，即人本身有客观存在的个性、愿望、需求等，因而作为校长必须主动去了解和把握学生和教师的个性、愿望，并努力满足他们的需要。二是主观性，即作为管理客体的人可以主动地，且是能动地选择配合或怠慢甚至拒绝学校管理者对其的管理。学校管理中的“以人为本”，就是以学生的发展为本和以教师的成长为本，意味着校长要尊重学生和教师，把学生和教师当成学校一切管理措施的基础。具体地说，以人为本就是要从人的特点或实际出发，一切制度安排和政策措施“要体现人性，要考虑人情，要尊重人权，不能超越人的发展阶段，不能忽视人的需要。”要倾听教师的心声。教师处于课程改革的第一线，对新课程实施过程中，出现的矛盾最了解，最有发言权。校 长要不时召开教职员工会议，听取教师对新课改的看法和建议，尽可能提供条件去解决课改中出现的问题。学校中的利益主体是多元的，各个利益主体都有自己的利益，因此，学校管理要设计符合各类利益主体需求的制度和规范。正视、尊重他们的需求、兴趣、爱好，不采用唯一的标准要求所有人。
“以人为本”的学校管理要围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性来展开，要努力建立起使学校中每一个成员都有施展才能的机会的激励机制，创造一个有利于学生和教师的知识、能力培养和提高的环境。同时，通过了解和满足人的需要，注意工作中人的关系的沟通和相互作用，营造出互相尊重、和谐、愉快、合作、积极向上和不断进取的文化氛围，从而使员工的主动性、积极性及想象力、创造力得到充分的发挥，在学校成员潜力释放和自我价值的实现过程中促进学校的发展，达到人与学校的和谐统一。
其次，处理好学校与行政部门的关系。这次课程改革是自上而下的改革，学校是这一系统改革的实施者，校长要积极配合行政部门把课程改革的工作落实到实处，并根据本校特点将课程改革具体化。
再次，减缓家长的担忧。课程改革应该是一个系统工程，它需要相关方面的配套改革，比如人才观的变革、社会用人机制的改革等。但这些变革由于人們思维的“惯”性一时很难改变。而且与课程改革关系最为密切的考试制度的变革，也落后于课程改革，造成家长在择校和衡量一个学校的好坏时，仍以升学率和学生的考试成绩为尺度，家长担忧学校进行的课程改革会造成孩子学习成绩的落后。面对这样的问题，校长要让家长委员会的成员了解课程改革的新理念，新课程不仅重视学生的“双基”，而且重视对学生情感、态度、价值观、实践能力的培养，对学生的长远发展是有利的。
最后，和专家学者保持良好的联系。教师在使用新教材、在教学实践中融入新的课程理念时，不可避免的遇到一些问题需要专家和学者的引领。
4 校长要变革领导方式
我国中小学实施的是校长负责制，校长的手中掌握了财权、人权、事权等，特别是国家实施三级课程管理体制，课程方面的许多权利也下放给学校。校长手里掌握较多的权力有助于对整个学校作全盘调控，可以提高办事效率，但这样容易造成权力集中和权力至上，在许多情况已下，决策权下放到学校导致权力在学校高层集中。在规模较小的学校，权力通常集中在校长个人手中。但在较大的学校，校长则逐渐在他的周围建立起一支有凝聚力的高级管理队伍，由于校长和高级管理队伍的法人关切与年课教师们的教育关切的分歧越来越大，管理者和被管理者之间日渐加深了隔阂，纵向而非横向的管理结构得到强化。课程改革和实施都离不开学校教职工的积极性，为了激发他们的积极性，校长必须把一部分课程开发权力交给教职工。为了促进教职工发挥民主权利，也为了保障新课改的顺利实施，要建立民主科学的教学管理机制。教师参与学校民主管理的状况直接影响着教师教学意识的养成。为此学校必须改变以往“家长式”的管理方式，建立民主、科学的教学管理机制。建立健全由教师、学生、学生家长、教育专家或社会知名人士组成的办学委员会以及教师为主体的教职工代表大会制度，加强民主管理和民主监督，使广大教师有一种法定的和正常的渠道参与学校的管理工作。同时，还可以建立民主协商对话制度、民主评议和竞争上岗制度、班主任联席会、家长联席会、学生代表大会等，让广大教师和学生真正成为学校的主人在学校教学改革和教学管理中发挥主人翁作用。同时，校长要在学校、社区、和家长之间构建多样化的沟通渠道，将外部资源整合到学校教学工作之中。
4 校长要确立评价体系
课程评价观的转变是新课改顺利实施的前提。针对此，首先，校长要转变课程评价观念，在学校系统内建立科学易行的评价体系。旧标准主要是从考试分数来评价教师和学生是否完成教与学任务的，目标准易于操作。而新课程下的课程评价，立足点是看教师在课堂上有没有创意、有没有创新，学生的学习活动有没有自主性和创新性。评价教师和学生的创新性没有固定的参照模式和新标准，因此操作起来不是很容易。在这样的情况下，有些学校领导者为了省事而因循旧的评价体系。其次，校长要切合本校实际确定新的课程评价方式，不同的学校有不同的教育目标和任务，校长要在众多的课程评价模式中找到适合本校实际的评价模式。例如优质学校和普通学校在师资配备上不同。面对的学生底子和素质不同，就不能运用统一的评价模式。目前的评价项目繁多，校长没有针对本校实际选择有效的评价项目，令教师疲惫不堪，最终使评价流于形式。如何做到对学生的评价简洁有效而又不增加教师的负担?应通过评价、引导将教师的精力主要放在学生的成长上，而非评价上。在评价的指标设置上，减少一些机械性的评价指标，为教师腾出一些反思和自由创造的空间。最后，校长要协调各方面的工作，使各方面的评价有协调性和统一性。例如，很多家长并不理解学校的工作。他们把分数看得很重，当学校采用新的评价方式时，只要学生成绩稍有下降，他们便四处投诉。校长要加强和家长的沟通和协调，求得家长的理解和支持。校长还要寻求教育行政部门的理解和支持。因为学校对教师和学生的评价固然重要，但教育管理部门如何评价学校、如何评价校长的工作同样至关重要，有时是决定性的。校长要多和上级行政部门沟通，把自己的课改新理念汇报给上级，求得理解和支持。