当然了我并不是說我们做数娱就为打广告。我觉得他有两个维度的价值，一方面是品牌价值，一方面是商业价值。我们集团手上有房地产业务、金融业务，首创数娱应该给首创集团提供品牌增值，让首创的品牌在年轻人中有更大的影响力。另一个就是数娱业务本身的价值。为什么叫数娱平台，实际上我们是的数娱业务是平台式的，多维度的。这种组合里可能每一个单独的模块都有贡献，也可能未来我们的盈利来自空间运营。比如我手上有电竞俱乐部，那可能电竞教育、培训或者其他业务都可能为平台做出贡献。
　　我们不要求每个板块都能盈利，这是平台的优势。比如说一个10万平米的购物中心，并不是每一个业态都以赚钱为主。比如说电影院、滑冰场，甚至超市。但这些业态都是提供给客户服务的一部分，最终我算的也是综合的收益。
　　我们数娱平台不太会做一个特别小，特别细的一个单点，那不是我们惯有的商业逻辑。我们都是做大综合的协同效应和最综合的收益。

Q：在过往的商业地产运营的经历里，您怎么看待年轻人在过去20年里发生的变化？

　　A：我觉得是这样，就是说自从互联网开始发展，一个是社交媒体，一个是电商，大家开始看衰对于线下的这些公共空间或者载体，会觉得以后没人去商场了，商场都死掉了。但其实从这两年开始，举几个简单例子，阿里现在在大量的布局线下场景，比如说河马，阿里又收购了银泰，一个全国性的平台。线上线下打通，互联网 不是为线上的，当然更不是为线下，一定是线上线下各有特点。 　　所以线下场景就要升级。小超市到商业中心本身就不是静态的一个过程，商业中心本身也随着人们的消费水平和消费偏好在调整。其实现在这种调整跟以往调整在骨子里没什么差别。
　　但这种调整不代表年轻人坐在一起，大家通过一种形式互动交流的这种需求没有了，只是可能需要换一种模式。因为人有它先天的那种属性，比如说社交或者说面对面带来的安全感，这是机器无法给人带来的。这是他骨子里的东西，不可以改变的。
　　大家虽然不坐在一块唱歌了，但大家坐一块玩游戏。就是说那种需求没变，变的是场景提供的产品，这也是我们需要探索的。因为我们也有大量的商业地产，其实我们也在探讨未来。我们提供产品不是房子，是房子里边的内容。你要提供更丰富的消费，就是这种东西。
　　你说将来什么样，我也不知道。像昨天我去杭州，我看了一个做全息技术的合作伙伴的展示。我昨天看的其实比较初级，但现在已经能做到95%无介质了。
　　什么意思呢？你伸手，他就可以投到你手上。将来咱们去吃饭，用人工智能语音识别，我点菜不用服务员在这，我可以投一个比较火的虚拟角色，你想谁是谁，只要版权没问题。 今儿咱吃粤菜，可能我整个房间产业通过投影全息在上海；咱们吃川菜是吧？就四川的场景或者什么样的场景，熊猫，都可以。
　　其实数字技术就是为传统行业，或者说人的基本需求服务的。

Q：所以电竞或者说数娱业务其实并不“新”，是吗？

　　A：他都是为传统赋能，是吧？比如说手机及通讯，最早是飞鸽传书，它就是那时的通讯行业。现在手机也是通讯行业，它并不是个新行业，都是人原始的沟通需求，这个需求永远都不变。 你说以前那些跟皇帝为什么喜欢打猎？跟你玩游戏是一样的。

Q：你能讲讲带首创集团的领导和同事去看比赛的经历吗？

　　A：实际上就是刚开始我跟领导去汇报电竞，包括数据这些东西。说实话他们理解起来有点困难，因为我们的集团的主要领导还是以六零后为主，他们确实接触少，觉得不太好理解。我觉得用简单的方式，来现场直观感受一下。就带他们去看了IG和RNG的一场比赛。
　　我带他们去看比赛，其实并不要求他们真正看懂这比赛谁胜谁负。其实感受，第一个客户是谁？ 一到那看全是十几岁二十出头的年轻人，这意味着未来。第二个就是看看他火爆的程度，同时借这个机会简单给他讲讲商业。看有卖票的是吧？一堆拍卖票，然后卖啤酒卖爆米花的，然后有各种周边产品，有粉丝社群、然后还有直播是吧？就明白它在那个场景下一站式的解决所谓以电竞为核心的商业模式，包括空间的形态，电竞馆什么样，歌剧院还是别的？其实就是一个直观的方式。

Q：对这个感受的方式，他们最开始比如说马上就答应了？还是犹豫了？

　　A：没有抗拒，我们领导主动提的。我觉得虽然是国有企业的领导，但他们的心态和学习的这种态度，包括这种包容的心态是非常好的。我们安排之后，他们非常乐意，来了之后也非常融入，提各种问题，然后观察。没有感觉到不适应，或者说反感。这不代表他就喜欢电竞，就像我觉得我这辈子不会成为发烧的游戏玩家，但我作为一个企业管理者，如果把它当成一门生意，我就有义务有责任去了解。

Q：当时领导们的第一反应是？

　　A：那天效果特别好，场馆里面坐满了，场馆外边还坐了不少人。而且都是年轻人。这是很重要的，因为这是未来消费者，大家都非常认可。

Q：所以那次看比赛有着决定性的作用？

　　A：那次活动之后可能基本就达成共识了。 所以其实后面能这么快，其实和那个时候也有关系。我觉得实际上就是最后通过氛围去推一下，可能烧水从99度到100度这样一个状态。不能说靠一场比赛解决的。因为毕竟我们不是一个消费者，不能只看热闹，我们要看它背后的东西，它的商业逻辑，它的成长空间，对不对？包括要看看我们是不是有能力在这个领域站住脚，再好的市场你站不住也没有任何竞争力。

Q：首创数娱平台的发展有一个明确的周期么？

　　A：我的目标是我觉得可能要利用三年到五年的时间，在以线下载体为主的数字娱乐产业中，我们希望做到全中国的前三名，主要指线下。

Q：在这个周期内有明显的规划么？

　　A：我们做的业务来说，因为我们都是行业性的平台性布局，不是单点型的，所以从规划层面来说，干之前一定要有比较明确的计划。当然了这都是概念，不是说每一步都会那么严格的执行，因为谁也不可能像算命一样。但一定要有一些有科学的逻辑。因为我们的竞争力在线下，线上我们实际上以合作为主，我们会跟更多的优质线上资源合作，双方各有各的主战场。我们跟几个优质的线上平台建立起战略合作的关系，发挥我们的优势。他要做线下，其实大家都在做资源整合。

Q：在這个过程里，怎么把握合作的边界？

　　A：其实对我们来说，我们都是一只脚站在原来的阵地上，另一只脚跨过去。之前我说过这事，对我来说，资产运营、空间运营、招商运营，是我的强项，一只脚站得扎扎实实的。只是我另外只脚跟着市场走。他们也一样，他那只脚站得很扎实，她稍微带过来一点就行。聪明人都很明白，你是自己重新搞一帮团队去实现这个价值，还是找个团队合作去实现这个价值。比如说阿里收银泰，他就派了一个人。它并不是说把银泰所有的装修、改造、商管、招商运营全部接管，但他要通过收购、股东控制的这种形式和派过去的这个人打通他们的一些商业逻辑，其实还是团队和团队之间的交流。
　　大家还是术业有专攻。就像我们做产业园区，做空间运营，无限接近产业，无限接近产业核心，但是绝对不会变成他。像做非遗，我们公司永远不会招一个做东西的人，但是我希望我们无限去接近，能和他交流就能为他服务，为他思考是吧？
　　但是接近的每个行业不一样，比如我做大健康，我们也不会招一做手术的医生，但是我无限的接近他。每个行业接近的深度不一样，因为我的能力资源不一样。数娱也是一样，我无限接近数字创意和核心，但是我也不会跨界，我完全毫无优势的。你说边界在哪里？没有办法去划一个特别清晰的线。所以我说无限接近，接近到我能力的边缘。
　　国际经济学里边有一个特别经典的比较优势。比较优势是什么？你是种菜最有优势的就是种菜，它是种粮的有优势的就是种粮。不是说我要吃菜，我就要种菜。你也别担心，你种菜的话没有量怎么办？只要你种菜种得最好，最有比较优势，你就一定能换到最好的。

Q：那次赞助暴雪的CSL给您留下了什么印象？

　　A：上次去看暴雪的场馆，暴雪游戏非常可以，但那个场馆我们看了以后，说实话很不以为然。对于我来说不管是硬件层面，还是在线下商业逻辑的设计方面，就是人来了，人走了，买了票，看完比赛走了，非常浪费。但是对于我来说人来都来了，不应该吃点什么，买点什么么？可能因为大家逻辑不一样，他就这没必要，但是我认为这相当于搂草打兔子中间把那个钱赚了。因为我有园区开发的商业运营团队是吧？多干一个数据产业对于我来说，只是这么加那么一个方向。 对于他来说，这么多玩家，那么多粉丝，那么多赛事，我就再加一个空间和运营的主体，就是1 1大于二。谁也不需要付出额外的更多的资源，却能收获很大的一部分。

Q：从想和俱乐部合作，到自己建俱乐部为什么会产生这种变化？

　　A：俱乐部是我们核心，因为我认为俱樂部是我的优势。俱乐部和开放游戏不一样，俱乐部是做人，是线下运营，甚至训练这些东西。我们永远不会开发一款游戏产品，这一点我非常确定，但打造一个明星出来，我可以做。