在1995年的时候，巴西总统费尔南多·恩里克·卡多佐决定把该国的铁路线进行私有化。他将整个铁路系统分为7个不同的组成部分，然后拍卖铁路的运营权。因为之前的各届政府并没有对铁路系统进行过大量的投资，所以在进行拍卖之前，铁路系统的情况是一团糟。有一项研究得出的结论说：在整个路网中，50%的桥梁需要进行整修，而且其中的20%处于彻底崩溃的边缘。跟其他的发达国家相比，巴西铁路线上所使用的技术是远远落后的——事实上，整个铁路系统依旧在使用蒸汽动力的火车头。
　　一家名为GP投资公司的私营企业决定要去竞标这7个组成部分中的其中之一。这一部分被称为“南方线路”，因为其穿过巴西国内最靠近南方的3个省份。GP公司在1996年12月成功地拍到了这条线路的运营权。在经过一段临时性的管理之后，GP把自己的一个主管亚历山大·贝林派去接管这条线路。随后，该铁路线的名称也变更成了“美洲-拉丁铁路线”（America Latina Logistica，ALL）。在贝林获得这一任命的时候，他还只有30多岁，从商学院里毕业也不过4年时间。
　　他手头并没有太多的资金。在ALL的资产负债表上，只有3000万巴西里拉的现金。在贝林前期所进行的一次会议上，一位中层主管恳求他拨出5000万里拉的资金去修缮一座铁路桥梁。贝林对此提议表示赞同，但是他知道，想要把所有出问题的地方都修好的话，需要花费数以亿计的巴西里拉。对于资金的需求是极其急迫的，但他却面临着一个根本无法动摇的现实：ALL那已经毫无用处的银行账户。他手里头没有现钱。
　　贝林接手的铁路线是一个烂摊子。而且，当新的团队开始接手工作的时候，随着新员工和新经营决策的出现，旧有的烂摊子上面又不免增添了更多的麻烦事。这种情况下，出现决策瘫痪的结果应该是不可避免的了，而且，假如贝林不能够明确指出到底要做些什么事情的话，出现决策瘫痪肯定是百分之百板上钉钉的了。
　　他的首要任务是把这家公司拖出不确定的陷阱，让资金库变得充盈起来。因此，他和他那位35岁的首席财务官杜里奥·卡尔克劳里共同制定了4条将要用于管理这家公司投资行为的规则：
　　规则1：他们只会给那些在短期内收益大于投资的项目进行投资。
　　规则2：最好的解决方案是眼下花钱最少的方案——即便它可能在长期内会带来更高的成本，甚至是它根本就是一个更低质量的解决方案。
　　规则3：选择解决问题快的选项，不选择解决问题需要更长时间的选项。
　　规则4：重新或者是循环使用现有的材料，比需要使用新的材料要好。
　　这4条规则的目的清晰无误：消除掉那些阻碍获得收益的因素。尽力减少对当下资金的使用，快比优秀更有价值；使用手头现有的资源。这些规则总体上确保了——除非使用资金是作为获得更多资金的诱饵，否则不要使用资金——花的钱更少一些，做的事更多一些。
　　这就是我们所说的“勾勒关键步骤”的具体含义。改变从个人的决策及举止的层面上开始起步，但是，这却是一个对于起步来说非常不利的环境。因为，个人层面正是冲突出现的地方。惰性以及决策瘫痪会合力使人们沿用老套的方式继续下去。为了朝着一个新的方向启动改变的进程，你需要的是提供一个透彻明细的指导方针。这正是为什么说“勾勒关键步骤”很重要的原因——不管所谓的不利局面出现在哪里，是出现在巴西的铁路线之中也好，是出现在深夜戒掉自己吃太多零食的习惯也罢，你都必须去思考那些在面临不利局面时自己会采取的行动。
　　你不可能勾勒出所有的步骤——这就像是尝试在一场国际象棋比赛中预测第17步怎么走一样，关键性的步骤才有意义。回想一下，在西弗吉尼亚州，研究人员们决定把他们所推动的运动聚焦于牛奶。因为，牛奶正是日常人们平均饮食习惯中最大的饱和脂肪的来源。这些研究人员们并没有提出有关面包、苏打、黄油或者是薯片的建议。他们勾勒出了关键性的步骤：你们需要改喝脂肪含量1%的低脂牛奶。
　　例如，在1998年的时候，ALL不得不减少其运送谷物的业务，因为它根本没有足够的火车头。就在其竞争对手纷纷为了获得新的火车头进行谈判的时候，ALL的工程师们则在聚焦于修缮旧有的火车头。（快比优秀更有价值，而且眼下花掉的资金还更少。）
　　ALL的工程师们还找到了一种方式，能够提升火车头的燃料利用率。因此，他们就能够让火车头在使用同样多燃料的前提之下跑得路程更长。这减少了检修的时间，能够让每个火车头循环使用的次数更多。这恰好就像美国的西南航空每架飞机的飞行次数都比竞争对手更多一样，因为它能够减少每架飞机的周转时间（增加收益）。
　　工程师们还找到了一种解决已经受损铁轨的各种问题——这会限制火车的速度——的创造性解决方案。购买新铁轨的价格是每吨400美元，但他们并没有这么做，而是把已经废弃的火车站里那些铁轨拆散，然后把这些铁轨换到仍在使用的铁路线上（使用手头现有的资源）。
　　你能够让员工们准时上交费用报表吗？
　　情况介绍：
　　芭芭拉是一家咨询公司的管理人员，她又一次在为费用报表而感到头痛。为什么人们总是要很晚才交呢？每月一次的截止日期昨天就已经到了，而她还依然有38%的报告没有收齐。这给她的团队带来了压力，因为他们非常期望能够准时将公司的账目算清楚。而费用报表是整个账目中必不可少的部分。垂头丧气的芭芭拉开始编写一份提醒员工们的电子邮件，里面到处是带着强调下划线的词句，以及各种各样着重强调的语气。（“抱怨”电邮已经成了一个每月一次的传统了。）为什么人们在真正开始做那些他们原本应该按时做完的事情之前，总要让芭芭拉“大嚷大叫”一下才成呢？（这是一个根据实际情况所虚构出来的情形。而在实际生活中，这种情况屡见不鲜。）
　　改变的目标是什么，是什么拖了它的后腿？
　　芭芭拉想要达到的目标清晰无误：员工们需要在截止日期之前上交他们的费用报表。而到底问题出在哪里则并不明显。或许这整个过程太过于复杂因此使得骑象人瘫痪了；或许过程十分清楚，但是大象总是会找到另外一些它们更愿意去做的事情；又或者报告提交系统是如此过时，以至于整个环境构成了一道强大的减速带。让我们一一分解这三个方面吧。
　　如何改变？
　　给骑象人指出方向。1.寻找成功案例。芭芭拉应该去寻找那些成功的案例，那些在每个月都能够按时上交费用报表的明星员工们。他们哪些做法与众不同？或许这些人每次都用手写记录了一系列的费用明细，因此到每月截止的时候他们就不至于忙得手忙脚乱。一旦芭芭拉找到了成功案例中的小窍门，她就能够把这些窍门跟整个体系里的其他人一起分享了。2.勾勒关键步骤。可能存在的部分原因是，整个报告系统实在太过于具有迷惑性，从而会导致决策瘫痪的出现。或许在如何区分特殊的费用，以及如何在不同的客户之间分配定额的费用之间的界限是模糊不清的。芭芭拉应该观察一些落后者是如何完成自己的报表的，否则直到她亲眼看到了迷惑性是如何产生之前，她都没办法知道到底如何勾勒出关键性的步骤。
　　让大象动起来。1.引起共鸣。当他们忘了上交费用报表的截止日期之后，没有人会“感觉”有什么不对。当然，芭芭拉的确通过电子邮件责备了他们。但是，当你连着6个月都收到了这样带着抱怨口吻的邮件之后，它已经不会再让人们感到有什么刺激性了。芭芭拉需要找到一些人们都在乎的东西，或者是一些人们都在乎的人。毕竟，这家公司是依靠像玛利亚这样的人每月将账目登记整理完毕的，而假如这些人不能够按时完成任务的话，他们是要负有责任的。因此从根本上来说，按时提交费用报表不是目的，员工们这么做的目的是为了每个月给玛利亚帮一次忙。或许为忘了一个行政性质的截止日期找到使其合理化的理由非常简单，但是对那些指望让你的合作者们下不来台的行为找理由就更加困难了。
　　构建环境。1.简化过程。填写费用报表有多么容易？会计部门应该尽可能想着去简化它们，简化到预先把员工的名字印制到报表之上，而且发放空袋子以装进各种收据。借鉴一下亚马逊网上书店的一键式订购吧，每一个障碍都被消除，可以让整个过程变得更加透明。2.发动群众。很多人或许会得出错误的结论说，每个人都会迟交他们的费用报表，而且这是一种能够被允许的行为。（芭芭拉抱怨式的电子邮件或许会实际起到加强这一想法的效果——除非有很多员工都迟交了费用报表，否则她为什么给大家发这样的电子邮件呢？）对于社会性的规范，员工们都是很敏感的。因此，芭芭拉的电子邮件应该去强调的是这样的一个事实：几乎有2/3的费用报表都是“按时”上交的，没有人会愿意听到自己跟同事们比起来表现糟糕。
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　　［作者简介］
　　奇普・希思
　　斯坦福大学商学院组织行为学教授。
　　丹・希思
　　杜克企业教育学院咨询师，Thinkwell新媒体教育公司创办人之一。