论文部分内容阅读
转型知识架构图书：《动荡：企业的黄金机会》
虽然企业的管理者看到了市场上发生的动荡，但是僵化的思维模式还是将他们一次次地带回到他们自己熟悉的行动轨道中去
『 点评人简介―』
李晨晔：索奥（中国）总裁，战略管理专家。曾担任多家跨国公司高管，曾任美通公司（中国）总经理、美国加州微波公司副总裁、美国GDC公司中国首席代表。在多个行业和领域拥有丰富的管理实践经验和咨询经验。
《动荡》这本书的英文标题和副标题是这样的——The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in An Uncertain World，说的是要人们注意“动荡带来的机会”，并“抓住不确定的世界中这样的机会”。
《动荡》作者唐纳德·萨尔现任伦敦商学院教授，但他却是哈佛的产品——他的本科、硕士和博士都是在哈佛读的。萨尔在《动荡》一书中说，研究“为什么有些公司会在动荡中日渐衰败”，是从1992年他去哈佛读博士班时开始的。这项研究与其说是出于学术目的，到不如说是个人兴趣使然——他很想搞明白，他年轻时的那些辉煌的工业重镇，为何如今变得锈迹斑斑，形同废墟。
萨尔在有关动荡和企业之间关系的研究中，提出了一个概念，Active Inertia，书中翻译为“行动惯性”——这使他在管理学家中有了一席地位。
都是“行动惯性”惹的祸
萨尔认为，在企业的发展和成功的过程中，存在着一种“动力学”模式。企业在通向成功的道路上，“必须遵循某种特定的思维路线，并且借助于那些能够支持自己的世界观的流程、资源、外部关系、企业文化使之不断强化”。随着企业不断成功，“这些思维方式会更加趋于坚定”。然而，“当市场发生变动时，管理者就会发现，他们陷入了自己编织的惯性思维的网络，会变本加厉地推行原来那些过去可行的方法，去应对市场的动荡”。萨尔把这个“动力学”过程，称作“Active Inertia”。简言之，虽然企业的管理者看到了市场上发生的动荡，但是僵化的思维模式还是会将他们一次次地带回到自己熟悉的行动轨道中去。
如果放到麻省理工学院（这个学校离哈佛不远，但研究方法却很不一样）的系统学、认知科学和组织学习研究的框架中，这个现象或许可以用另一种叙述说明。如果我们把企业的成功看作是一个组织的学习过程，那么企业在成功过程中积累的商业模式、流程、策略、资源配置，既是企业的学习的过程，也是企业学习的结果。这种特定商业模式、流程、策略、资源配置一旦成型，就会像一个人的下意识主导着我们的行为一样，主导着企业组织的行为。然而，一旦导致了这些商业模式、流程、策略、资源配置形成的外部环境条件产生了巨变，企业组织首先的反应是恐惧和混乱，而后便是力图做出反应。但是，由于此时的企业组织尚未形成新的能力去应对外部的变化，做出的动作仍旧是过去引导大家走向成功的那些动作——即便企业的管理人员已经意识到了这样做，可能“昏庸而可笑”。更为危险的是，这样的反应-应对过程，很可能会将企业引入恶性循环，从此一蹶不振。
Active Inertia描述的是企业组织的一种挣扎——面对危机，要马上采取行动；但是做出的动作，又受制于原有习惯的惯性，对于局内和局外人都显得那么的“不靠谱”。这样的挣扎的最近的案例或许就是诺基亚了。诺基亚的CEO斯蒂芬在致全体员工的一封邮件中这样说：“我们是怎样陷入如此境地的？在全世界都在进化时，我们为什么会落后？这就是我一直想弄明白的。我认为，至少有一部分原因是诺基亚内部的态度。我们将燃料倾倒在自己的已经着火的平台上。我们缺乏凝聚和引领这家公司走出困境的可信度和领导力。我们接连错过机遇。我们未能尽快推出创新产品。我们内部未能实现协作。”
对于Active Inertia产生的原因，萨尔进行了分析。他认为，“都是战略惹的祸”。对于企业来说，未来的不确定是永恒的困扰，而战略制定就是企业组织应对未来不确定，组织资源投入，实现发展目标的唯一工具。在书中，萨尔避开了“战略”这个常用词，转而用了“蓝图”一词，似乎有直指问题本身——不确定性与把握不确定性，而不希望与人在词语上打嘴仗的意思。对于萨尔来说，企业蓝图只是一种假设。为了论证这一点，他搬出了波普尔——这和《黑天鹅》有异曲同工的印证，用了整整一章去做说明。他认为，企业的蓝图（就是战略）的悖论在于蓝图本身是一组有待证明或证伪的假设。他同时也说，虽然企业战略的悖论永远无法消除，但却可以掌控。方法就是把蓝图看作是静态的、临时性的，随时准备根据新的信息及时调整。关键在于在蓝图与调整之间，在企业组织的稳定性和灵活性之间，保持一种微妙的平衡。
如何在动荡中“乱中取胜”
萨尔看到，近十几年来，动荡发生的频度在加快，影响程度也在成倍扩大。保持组织的灵活性，是萨尔为企业应对动荡的局面开的药方。这是他对在动荡中获得成功的企业的观察和研究的成果。萨尔自己也看到，Active Inertia虽然可以说明为什么有些企业为什么在动荡中迅速走向衰败，但却无法说明为什么有些企业能够在动荡中“乱中取胜”，比如：（地球人都知道的）日本的丰田公司打败美国三大汽车公司的过程，以及（大家没太听说过的）印度米塔尔公司如何成为全球最大的钢铁企业的故事。
萨尔认为，动荡对人人都很公平，但不同的人看到的动荡是不同的——有人看到的是灾难，有人看到的是机会。在动荡中“火中取粟”者，看到了机会，把握好了时机，采取了适当的、创造性的策略，做了应该做的事，就获得了成功。当上世纪90年代全球的钢铁业陷入持续衰退的时候，对于任何期待在这个行业获得投资回报的投资人，情况都是一样的。当年，波士顿咨询（与萨尔工作过的麦肯锡咨询，大小是个对头）甚至认为，“单纯的资本主义无法解决问题”，建议政府采取措施。而米塔尔正式利用了这次全行业产能过剩的机会，在全球开展并购，到2008年，成为全球最大的钢铁集团。
萨尔在《动荡》中描述了三种灵活性，第一种是运营上的灵活性，也就是能够抓住机遇改善运营和流程，把不具吸引力的机会变成成功商业模式的能力；第二种是资源组合方面的灵活性，是指企业能够迅速高效地将公司资源从前景较差的业务单元中转移出来，整合投入到更具吸引力的业务单元之中的能力；第三种能力战略发展上的灵活性，指的是企业能够在重大机会涌现时发现和抓住机会的能力。萨尔的问题是：究竟是那一种灵活性更适合你的企业组织呢？
对于如何保持企业组织的灵活性，萨尔给出了两组建议。一是对蓝图与现实之间的差异保持高度的敏感，二是采用一种以行动为中心的架构（了解情况-做出决定-付诸行动-进行修正）作为蓝图的补充。
关于蓝图与现实的差异，萨尔认为，Active Inertia现象的出现，主要是因为我们的大脑天生就喜爱固守现有的路线图，在心理倾向上，我们容易接受那些支持现有假定的信息，并忽略那些挑战我们的路线图的信息。因此，保持组织的灵活性，首先要对企业中的那些异常现象，也就是蓝图与现实之间产生的差异，保持高度的敏感，同时，对于企业的隐患保持高度的警惕。
对于企业中的异常现象，萨尔列出了清单，比如：本来不该热卖的（但却热卖）、本应该有的（但却没有）、本来不该这么廉价的资源（但的确如此）、本该到处都有（但却并非如此）等等，描述的都是与管理人员的预期大相径庭的现象。萨尔提到，在动荡中的企业大都会遇到这些情况，但只有那些抓住了这些机会，迅速放大和复制的企业，才最终成了动荡中起飞的佼佼者。对于企业异常的隐患，萨尔也列出了清单，总共四项：自以为是的专家、关系深厚的弊端、与世隔绝的高层和惯例的诱惑，讨论的都是企业管理人员如何会蒙住双眼，看不到蓝图与现实之间的矛盾的原因。
保持行动的灵活性，是萨尔非常看重的一个方向。为了说明这一点，他引入了一个模型——博伊德OODA循环。博伊德本人是美国空军的飞行员，因为脾气太坏，一直到退休也没有升到将官的位置。但是博伊德在美国军方中享有声誉，因为他基于自己在朝鲜战争的空战的体会，发明了一个循环学习的方法。这个方法有四个步骤，第一个步骤是观察情况（Observe），第二步骤是调整方向（Orient），第三个步骤是做出决策（Decide），第四个步骤是采取行动（Act）。针对企业的蓝图与实际之间的情况，萨尔把这个模型修改为，了解情况、做出决策、付诸行动、进行修正。虽然在描述上有所改变，系统上仍然保持了博伊德循环的本质，通过行动去学习和积累知识，同时保持与外部环境之间的密切的互动。
《动荡》这本书的开始是提出问题，以下是探讨工具和方法，直到最后才切入了真正的要点——打造灵活的组织。这方面，萨尔并没有做分析上的展开，而是举出了一些企业成功的例子做了些点评，这不能不说是这本书的缺憾。
虽然企业的管理者看到了市场上发生的动荡，但是僵化的思维模式还是将他们一次次地带回到他们自己熟悉的行动轨道中去
『 点评人简介―』
李晨晔：索奥（中国）总裁，战略管理专家。曾担任多家跨国公司高管，曾任美通公司（中国）总经理、美国加州微波公司副总裁、美国GDC公司中国首席代表。在多个行业和领域拥有丰富的管理实践经验和咨询经验。
《动荡》这本书的英文标题和副标题是这样的——The Upside of Turbulence: Seizing Opportunity in An Uncertain World，说的是要人们注意“动荡带来的机会”，并“抓住不确定的世界中这样的机会”。
《动荡》作者唐纳德·萨尔现任伦敦商学院教授，但他却是哈佛的产品——他的本科、硕士和博士都是在哈佛读的。萨尔在《动荡》一书中说，研究“为什么有些公司会在动荡中日渐衰败”，是从1992年他去哈佛读博士班时开始的。这项研究与其说是出于学术目的，到不如说是个人兴趣使然——他很想搞明白，他年轻时的那些辉煌的工业重镇，为何如今变得锈迹斑斑，形同废墟。
萨尔在有关动荡和企业之间关系的研究中，提出了一个概念，Active Inertia，书中翻译为“行动惯性”——这使他在管理学家中有了一席地位。
都是“行动惯性”惹的祸
萨尔认为，在企业的发展和成功的过程中，存在着一种“动力学”模式。企业在通向成功的道路上，“必须遵循某种特定的思维路线，并且借助于那些能够支持自己的世界观的流程、资源、外部关系、企业文化使之不断强化”。随着企业不断成功，“这些思维方式会更加趋于坚定”。然而，“当市场发生变动时，管理者就会发现，他们陷入了自己编织的惯性思维的网络，会变本加厉地推行原来那些过去可行的方法，去应对市场的动荡”。萨尔把这个“动力学”过程，称作“Active Inertia”。简言之，虽然企业的管理者看到了市场上发生的动荡，但是僵化的思维模式还是会将他们一次次地带回到自己熟悉的行动轨道中去。
如果放到麻省理工学院（这个学校离哈佛不远，但研究方法却很不一样）的系统学、认知科学和组织学习研究的框架中，这个现象或许可以用另一种叙述说明。如果我们把企业的成功看作是一个组织的学习过程，那么企业在成功过程中积累的商业模式、流程、策略、资源配置，既是企业的学习的过程，也是企业学习的结果。这种特定商业模式、流程、策略、资源配置一旦成型，就会像一个人的下意识主导着我们的行为一样，主导着企业组织的行为。然而，一旦导致了这些商业模式、流程、策略、资源配置形成的外部环境条件产生了巨变，企业组织首先的反应是恐惧和混乱，而后便是力图做出反应。但是，由于此时的企业组织尚未形成新的能力去应对外部的变化，做出的动作仍旧是过去引导大家走向成功的那些动作——即便企业的管理人员已经意识到了这样做，可能“昏庸而可笑”。更为危险的是，这样的反应-应对过程，很可能会将企业引入恶性循环，从此一蹶不振。
Active Inertia描述的是企业组织的一种挣扎——面对危机，要马上采取行动；但是做出的动作，又受制于原有习惯的惯性，对于局内和局外人都显得那么的“不靠谱”。这样的挣扎的最近的案例或许就是诺基亚了。诺基亚的CEO斯蒂芬在致全体员工的一封邮件中这样说：“我们是怎样陷入如此境地的？在全世界都在进化时，我们为什么会落后？这就是我一直想弄明白的。我认为，至少有一部分原因是诺基亚内部的态度。我们将燃料倾倒在自己的已经着火的平台上。我们缺乏凝聚和引领这家公司走出困境的可信度和领导力。我们接连错过机遇。我们未能尽快推出创新产品。我们内部未能实现协作。”
对于Active Inertia产生的原因，萨尔进行了分析。他认为，“都是战略惹的祸”。对于企业来说，未来的不确定是永恒的困扰，而战略制定就是企业组织应对未来不确定，组织资源投入，实现发展目标的唯一工具。在书中，萨尔避开了“战略”这个常用词，转而用了“蓝图”一词，似乎有直指问题本身——不确定性与把握不确定性，而不希望与人在词语上打嘴仗的意思。对于萨尔来说，企业蓝图只是一种假设。为了论证这一点，他搬出了波普尔——这和《黑天鹅》有异曲同工的印证，用了整整一章去做说明。他认为，企业的蓝图（就是战略）的悖论在于蓝图本身是一组有待证明或证伪的假设。他同时也说，虽然企业战略的悖论永远无法消除，但却可以掌控。方法就是把蓝图看作是静态的、临时性的，随时准备根据新的信息及时调整。关键在于在蓝图与调整之间，在企业组织的稳定性和灵活性之间，保持一种微妙的平衡。
如何在动荡中“乱中取胜”
萨尔看到，近十几年来，动荡发生的频度在加快，影响程度也在成倍扩大。保持组织的灵活性，是萨尔为企业应对动荡的局面开的药方。这是他对在动荡中获得成功的企业的观察和研究的成果。萨尔自己也看到，Active Inertia虽然可以说明为什么有些企业为什么在动荡中迅速走向衰败，但却无法说明为什么有些企业能够在动荡中“乱中取胜”，比如：（地球人都知道的）日本的丰田公司打败美国三大汽车公司的过程，以及（大家没太听说过的）印度米塔尔公司如何成为全球最大的钢铁企业的故事。
萨尔认为，动荡对人人都很公平，但不同的人看到的动荡是不同的——有人看到的是灾难，有人看到的是机会。在动荡中“火中取粟”者，看到了机会，把握好了时机，采取了适当的、创造性的策略，做了应该做的事，就获得了成功。当上世纪90年代全球的钢铁业陷入持续衰退的时候，对于任何期待在这个行业获得投资回报的投资人，情况都是一样的。当年，波士顿咨询（与萨尔工作过的麦肯锡咨询，大小是个对头）甚至认为，“单纯的资本主义无法解决问题”，建议政府采取措施。而米塔尔正式利用了这次全行业产能过剩的机会，在全球开展并购，到2008年，成为全球最大的钢铁集团。
萨尔在《动荡》中描述了三种灵活性，第一种是运营上的灵活性，也就是能够抓住机遇改善运营和流程，把不具吸引力的机会变成成功商业模式的能力；第二种是资源组合方面的灵活性，是指企业能够迅速高效地将公司资源从前景较差的业务单元中转移出来，整合投入到更具吸引力的业务单元之中的能力；第三种能力战略发展上的灵活性，指的是企业能够在重大机会涌现时发现和抓住机会的能力。萨尔的问题是：究竟是那一种灵活性更适合你的企业组织呢？
对于如何保持企业组织的灵活性，萨尔给出了两组建议。一是对蓝图与现实之间的差异保持高度的敏感，二是采用一种以行动为中心的架构（了解情况-做出决定-付诸行动-进行修正）作为蓝图的补充。
关于蓝图与现实的差异，萨尔认为，Active Inertia现象的出现，主要是因为我们的大脑天生就喜爱固守现有的路线图，在心理倾向上，我们容易接受那些支持现有假定的信息，并忽略那些挑战我们的路线图的信息。因此，保持组织的灵活性，首先要对企业中的那些异常现象，也就是蓝图与现实之间产生的差异，保持高度的敏感，同时，对于企业的隐患保持高度的警惕。
对于企业中的异常现象，萨尔列出了清单，比如：本来不该热卖的（但却热卖）、本应该有的（但却没有）、本来不该这么廉价的资源（但的确如此）、本该到处都有（但却并非如此）等等，描述的都是与管理人员的预期大相径庭的现象。萨尔提到，在动荡中的企业大都会遇到这些情况，但只有那些抓住了这些机会，迅速放大和复制的企业，才最终成了动荡中起飞的佼佼者。对于企业异常的隐患，萨尔也列出了清单，总共四项：自以为是的专家、关系深厚的弊端、与世隔绝的高层和惯例的诱惑，讨论的都是企业管理人员如何会蒙住双眼，看不到蓝图与现实之间的矛盾的原因。
保持行动的灵活性，是萨尔非常看重的一个方向。为了说明这一点，他引入了一个模型——博伊德OODA循环。博伊德本人是美国空军的飞行员，因为脾气太坏，一直到退休也没有升到将官的位置。但是博伊德在美国军方中享有声誉，因为他基于自己在朝鲜战争的空战的体会，发明了一个循环学习的方法。这个方法有四个步骤，第一个步骤是观察情况（Observe），第二步骤是调整方向（Orient），第三个步骤是做出决策（Decide），第四个步骤是采取行动（Act）。针对企业的蓝图与实际之间的情况，萨尔把这个模型修改为，了解情况、做出决策、付诸行动、进行修正。虽然在描述上有所改变，系统上仍然保持了博伊德循环的本质，通过行动去学习和积累知识，同时保持与外部环境之间的密切的互动。
《动荡》这本书的开始是提出问题，以下是探讨工具和方法，直到最后才切入了真正的要点——打造灵活的组织。这方面，萨尔并没有做分析上的展开，而是举出了一些企业成功的例子做了些点评，这不能不说是这本书的缺憾。