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在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。为了适应时代发展的变化。企业集团财务管理模式也在激烈的变革之中。对企业集团而言，应根据自身发展的需要，选择适合的财务管理模式，制定相关的财务管理制度。
一、企业集团财务管理的主要模式
企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式主要可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
(一)“集权式”财务管理模式
在该模式下，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司。投资功能完全集中于母公司。
(二)“分权式”财务管理模式
在该模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权。而母公司对子公司的管理以间接管理为主。主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及运用、财务收支、人员选用、职工福利等方面均有充分的决策权；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
(三)集团总部指导下的分散管理
绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
二、企业集团财务管理模式的选择
(一)集团选择财务管理模式应考虑的主要因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1，发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标。母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，实行分权管理。
2，股权结构。一般情况下，母公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么母公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于母公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3，企业文化。母公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
(二)集团财务管理模式的现实应用
不同的财务管理内容可以考虑采用不同的管理模式，针对一个具体企业集团中的不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，选择一种最适合的管理方式，其中主要的财务管理内容应考虑选择的管理模式如下：
1，采用集权模式
现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来、降低现金的持有水平、保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。所以必须加强对银行账户、现金预测的管理，包括加强对子公司开户的控制：所开账户必须由母公司财务部门统一管理，另外通过对现金需求的整体预测，使集团对现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。
筹资管理。母公司在现金预测的基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用等。
预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在预算管理上，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
2，采用集权与分权适当结合的模式
投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目。或根据子公司等级来划分投资权限。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要。同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加。这是集团凝聚力的动力源泉。
3，采用广泛彻底分权的模式
母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务的一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位。
综上分析，企业集团完全可以根据本身的特点制定相应的财务管理方案，努力避免集权和分权过程中“一放就乱、一统就死”的现象发生。合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义，但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的，随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
(作者单位：福建省华兴集团有限责任公司)
一、企业集团财务管理的主要模式
企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式主要可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。
(一)“集权式”财务管理模式
在该模式下，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司。投资功能完全集中于母公司。
(二)“分权式”财务管理模式
在该模式下，子公司拥有充分的财务管理决策权。而母公司对子公司的管理以间接管理为主。主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及运用、财务收支、人员选用、职工福利等方面均有充分的决策权；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
(三)集团总部指导下的分散管理
绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
二、企业集团财务管理模式的选择
(一)集团选择财务管理模式应考虑的主要因素
企业集团财务管理的关键在于财务决策权的集中与分散。然而，集权与分权是相对的，需根据集团的实际情况综合分析而定。企业集团确立财务管理模式时应考虑以下因素：
1，发展战略。为了贯彻实施集团的战略目标。母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制；对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业，实行分权管理。
2，股权结构。一般情况下，母公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么母公司在财务集权管理与分权管理的选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于母公司的全盘财务调度，故通常选择相对集中的财务管理；相反，如果子公司是合资经营，根据合资人的利益与要求，其财务管理权限会相对分散。
3，企业文化。母公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。
(二)集团财务管理模式的现实应用
不同的财务管理内容可以考虑采用不同的管理模式，针对一个具体企业集团中的不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，选择一种最适合的管理方式，其中主要的财务管理内容应考虑选择的管理模式如下：
1，采用集权模式
现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来、降低现金的持有水平、保证集团重点项目的资金需要，是集团财务管理面临的重要问题。所以必须加强对银行账户、现金预测的管理，包括加强对子公司开户的控制：所开账户必须由母公司财务部门统一管理，另外通过对现金需求的整体预测，使集团对现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。
筹资管理。母公司在现金预测的基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用等。
预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在预算管理上，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。
2，采用集权与分权适当结合的模式
投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目。或根据子公司等级来划分投资权限。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。
利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要。同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加。这是集团凝聚力的动力源泉。
3，采用广泛彻底分权的模式
母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务的一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存收益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位。
综上分析，企业集团完全可以根据本身的特点制定相应的财务管理方案，努力避免集权和分权过程中“一放就乱、一统就死”的现象发生。合理而有效的财务管理模式对企业集团的发展具有十分重要的意义，但企业集团财务管理体制并没有一个固定模式。集团公司的财权配置方式是动态的，而不是僵化不变的，随着母公司、子公司的发展，以及各种环境的改变，应及时调整财权配置政策与方式，使之保持最佳状态，发挥其最大效能。
(作者单位：福建省华兴集团有限责任公司)