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“管理即服务”，这是校长们的共识。然而实践中，以下的“服务”现象却屡见不鲜：
现象一 每个学期末，教师们必须上交一份教育教学工作小结，否则，学校将予以通报批评或扣发工资。其结果是，教师们每个学期都能如期上交工作小结，但工作小结的内容不是复制就是翻版。不少教师私下抱怨：“又写讨厌的小结，交上去又没人看，自欺欺人，真无聊！”
现象二 课改以来，不少学校通过各种途径，花费大量人力和财力，想方设法请各级专家来校办讲座、作报告，但教师们的积极性不高，甚至有不少教师在听报告的时候批改作业或浏览报刊。许多教师发牢骚：“课改理念、三维目标等我们听得够多的了，但每次听完之后，我们还是不知道如何解决教学中遇到的实际问题，真是浪费时间。”
现象三 逢年过节，不少学校给教师发放一些商场、超市的购物卡，让教师们自己去选购商品。按说这是一件好事，可每次都有不少教师表示不满：“商场离家这么远，我买了东西怎么拿呀！”
诸如此类的现象比比皆是，让人困惑：这是服务吗？如果是，服务对象（教师）为什么不买账？如果不是，那么服务到底是什么？
带着问题，笔者考察了许多学校，并与一些校长、教师进行了深度汇谈，下面就谈谈我们理解的“服务”。
服务必须尊重教师的个体差异
作为一名校长，如果漠视教师的个体差异，采取“一刀切”的工作方法，就会陷入被动、尴尬的境地；如果尊重、考虑教师的个体差异，就可能柳暗花明。
例如：同是为了教师的业务发展，甲、乙两位校长却在教师上公开课的问题上采取了不同的做法。
甲校长要求每学期每位教师必须在校内上一节公开课，但不久，几位50多岁的教师找到校长纷纷诉苦：“我们没几年就退休了，还跟年轻人比什么呀，就别让我们上了。”校长没同意。事后，这几位老教师也上了公开课，但明显是应付、带着情绪上的，结果对年轻教师也产生了较大的负面影响。
乙校长要求全校45岁以下的教师上公开课，45岁以上的教师可以自己上公开课，也可以辅导年轻教师上公开课。结果，皆大欢喜，老教师和年轻教师结成对，一起进行教学设计、课后反思，老教师的一些宝贵经验传给了年轻人，而年轻教师的工作激情和创造性也感染了老教师，每个人在这项活动中都受益匪浅。
不难看出，乙校长正是尊重并考虑到了年轻教师和老教师的差异，为每位教师提供了一次口味不一但优质有效的服务。
服务必须立足于帮助教师解决发展中的问题
每一位教师在发展过程中，都会遇到这样或那样的困难和问题。这时教师一方面需要通过自身努力克服困难，另一方面则期待学校能提供及时、有效的服务和帮助。
比如：关于开家长会的问题，笔者曾先后在几个班主任培训班中进行调研。结果发现，很多刚参加工作不久的班主任因为自己没有经验、年龄比学生家长小、阅历不如学生家长丰富，因而缺乏信心，害怕开家长会。面对这种情况，很多学校只是在班主任例会上由德育处（政教处）主任简单地提一提要求，而不是进行有针对性的指导，因此，新班主任还是感到茫然和发怵。
偶然看到的一份材料引起了笔者的注意。这是一张A4纸，上面写的标题是“×××学校家长会有关事宜”，内容包括5个方面：家长会的主题、家长会的目的、会前准备、家长会的基本内容、对新班主任的建议及注意事项。内容非常详细、具体，针对性极强。据介绍，这份材料该校班主任人手一份，新班主任如有什么问题可随时向主管领导提出，如果觉得心里没底，还可以要求在组内试讲，大家帮助其完善和提高。笔者以前只知道试讲“课”，不知道还有试讲“家长会”的。由此，笔者终于明白了该校为什么能产生那么多市区级骨干教师、学科带头人和“紫禁杯”班主任。
有一本书叫《以问题为本的学习》，或许可以给我们以启示：服务就是从教师存在的问题出发，解决教师发展中的问题，帮助教师清除发展中的障碍。
服务必须善于发现并扩大教师的优势
每一个人都是优势与问题并存，教师也不例外。作为一名管理者，我们恐怕更多地想到的是“怎样防止他（她）出问题”；而作为一名服务者，我们更应该思考的是“他（她）的优势是什么？怎样使其个体优势转化为群体优势？”
在一所校长自认为“师资队伍较差”的学校里，班主任们经常在一起谈论：“张老师带班怎么那么棒呢？不管他接手哪个班，不用加班加点，学生的学习成绩总能位居年级前列；每次扫除，不用她管，但学校检查次次合格；上课间操，集合速度最快、站得最直的班级也总是她带的班。”教师们很想向张老师学习，但学校管理者并没有意识到这一点。结果，时至今日，该校也没有第二个“张老师”出现。
在另一所学校，校长偶然听到了本校吴老师的“借分”故事：一次考试，一名学生考了59分，吴老师和该生商量先借给他1分，要求学生下次考试十倍偿还，结果该生的学习积极性大大提高，下次考试取得了优异的成绩，还逐渐喜欢上了该学科。校长在充分调研的基础上，及时召开了吴老师的教育思想研讨会，请他给全校教师作报告，并组织大家深入分析，进行小组讨论和集体反思。通过这些活动，教师们渐渐意识到了“期待”的作用，于是，“期待教育”的氛围在学校逐步形成。
作为一名校长，服务就是有意识地发现、挖掘和强化教师的优势，并通过推广活动，使个体优势变为群体优势，助更多的教师走向成功。
服务必须“眼睛向内”，调整自己
1996年，一位四川农民向海尔公司提出“有洗地瓜的洗衣机就好了”，技术人员把它当成笑话，但张瑞敏却不这样认为，他对科研人员说：“满足用户需求，调整自己，是产品开发的出发点与目的，开发出顾客需求的产品，就可以创造一个全新的市场。”后来，“洗地瓜洗衣机”诞生了，它为海尔赢得了新的市场。
这个故事让我们思考：以谁为本？为谁服务？是转变对方，还是调整自己？
校长为了学校的发展，迫切希望教师尽快发生转变、尽快提高专业水平，这无可厚非。但转变教师，必须从调整自己开始。
例如：为了改变教师听课积极性不高的现状，某校校长不是简单地制定措施、加大管理力度，而是通过诊断，进行访谈，了解到教师听课不积极的原因在于制度本身的不完善（只重视听课而不重视评课），而制度本身不完善的原因在于制度制定的程序有问题，即制度是由校领导班子单方面制定的。基于此，该校长及其他校领导班子成员及时转变自己的观念，重新开启对话程序，让教师们“生成”听课制度，最终改变了现状，使全体教师受益。可以说，该校长的成功在于，从调整自己开始，为教师提供真服务。
(编辑 许丽艳)
现象一 每个学期末，教师们必须上交一份教育教学工作小结，否则，学校将予以通报批评或扣发工资。其结果是，教师们每个学期都能如期上交工作小结，但工作小结的内容不是复制就是翻版。不少教师私下抱怨：“又写讨厌的小结，交上去又没人看，自欺欺人，真无聊！”
现象二 课改以来，不少学校通过各种途径，花费大量人力和财力，想方设法请各级专家来校办讲座、作报告，但教师们的积极性不高，甚至有不少教师在听报告的时候批改作业或浏览报刊。许多教师发牢骚：“课改理念、三维目标等我们听得够多的了，但每次听完之后，我们还是不知道如何解决教学中遇到的实际问题，真是浪费时间。”
现象三 逢年过节，不少学校给教师发放一些商场、超市的购物卡，让教师们自己去选购商品。按说这是一件好事，可每次都有不少教师表示不满：“商场离家这么远，我买了东西怎么拿呀！”
诸如此类的现象比比皆是，让人困惑：这是服务吗？如果是，服务对象（教师）为什么不买账？如果不是，那么服务到底是什么？
带着问题，笔者考察了许多学校，并与一些校长、教师进行了深度汇谈，下面就谈谈我们理解的“服务”。
服务必须尊重教师的个体差异
作为一名校长，如果漠视教师的个体差异，采取“一刀切”的工作方法，就会陷入被动、尴尬的境地；如果尊重、考虑教师的个体差异，就可能柳暗花明。
例如：同是为了教师的业务发展，甲、乙两位校长却在教师上公开课的问题上采取了不同的做法。
甲校长要求每学期每位教师必须在校内上一节公开课，但不久，几位50多岁的教师找到校长纷纷诉苦：“我们没几年就退休了，还跟年轻人比什么呀，就别让我们上了。”校长没同意。事后，这几位老教师也上了公开课，但明显是应付、带着情绪上的，结果对年轻教师也产生了较大的负面影响。
乙校长要求全校45岁以下的教师上公开课，45岁以上的教师可以自己上公开课，也可以辅导年轻教师上公开课。结果，皆大欢喜，老教师和年轻教师结成对，一起进行教学设计、课后反思，老教师的一些宝贵经验传给了年轻人，而年轻教师的工作激情和创造性也感染了老教师，每个人在这项活动中都受益匪浅。
不难看出，乙校长正是尊重并考虑到了年轻教师和老教师的差异，为每位教师提供了一次口味不一但优质有效的服务。
服务必须立足于帮助教师解决发展中的问题
每一位教师在发展过程中，都会遇到这样或那样的困难和问题。这时教师一方面需要通过自身努力克服困难，另一方面则期待学校能提供及时、有效的服务和帮助。
比如：关于开家长会的问题，笔者曾先后在几个班主任培训班中进行调研。结果发现，很多刚参加工作不久的班主任因为自己没有经验、年龄比学生家长小、阅历不如学生家长丰富，因而缺乏信心，害怕开家长会。面对这种情况，很多学校只是在班主任例会上由德育处（政教处）主任简单地提一提要求，而不是进行有针对性的指导，因此，新班主任还是感到茫然和发怵。
偶然看到的一份材料引起了笔者的注意。这是一张A4纸，上面写的标题是“×××学校家长会有关事宜”，内容包括5个方面：家长会的主题、家长会的目的、会前准备、家长会的基本内容、对新班主任的建议及注意事项。内容非常详细、具体，针对性极强。据介绍，这份材料该校班主任人手一份，新班主任如有什么问题可随时向主管领导提出，如果觉得心里没底，还可以要求在组内试讲，大家帮助其完善和提高。笔者以前只知道试讲“课”，不知道还有试讲“家长会”的。由此，笔者终于明白了该校为什么能产生那么多市区级骨干教师、学科带头人和“紫禁杯”班主任。
有一本书叫《以问题为本的学习》，或许可以给我们以启示：服务就是从教师存在的问题出发，解决教师发展中的问题，帮助教师清除发展中的障碍。
服务必须善于发现并扩大教师的优势
每一个人都是优势与问题并存，教师也不例外。作为一名管理者，我们恐怕更多地想到的是“怎样防止他（她）出问题”；而作为一名服务者，我们更应该思考的是“他（她）的优势是什么？怎样使其个体优势转化为群体优势？”
在一所校长自认为“师资队伍较差”的学校里，班主任们经常在一起谈论：“张老师带班怎么那么棒呢？不管他接手哪个班，不用加班加点，学生的学习成绩总能位居年级前列；每次扫除，不用她管，但学校检查次次合格；上课间操，集合速度最快、站得最直的班级也总是她带的班。”教师们很想向张老师学习，但学校管理者并没有意识到这一点。结果，时至今日，该校也没有第二个“张老师”出现。
在另一所学校，校长偶然听到了本校吴老师的“借分”故事：一次考试，一名学生考了59分，吴老师和该生商量先借给他1分，要求学生下次考试十倍偿还，结果该生的学习积极性大大提高，下次考试取得了优异的成绩，还逐渐喜欢上了该学科。校长在充分调研的基础上，及时召开了吴老师的教育思想研讨会，请他给全校教师作报告，并组织大家深入分析，进行小组讨论和集体反思。通过这些活动，教师们渐渐意识到了“期待”的作用，于是，“期待教育”的氛围在学校逐步形成。
作为一名校长，服务就是有意识地发现、挖掘和强化教师的优势，并通过推广活动，使个体优势变为群体优势，助更多的教师走向成功。
服务必须“眼睛向内”，调整自己
1996年，一位四川农民向海尔公司提出“有洗地瓜的洗衣机就好了”，技术人员把它当成笑话，但张瑞敏却不这样认为，他对科研人员说：“满足用户需求，调整自己，是产品开发的出发点与目的，开发出顾客需求的产品，就可以创造一个全新的市场。”后来，“洗地瓜洗衣机”诞生了，它为海尔赢得了新的市场。
这个故事让我们思考：以谁为本？为谁服务？是转变对方，还是调整自己？
校长为了学校的发展，迫切希望教师尽快发生转变、尽快提高专业水平，这无可厚非。但转变教师，必须从调整自己开始。
例如：为了改变教师听课积极性不高的现状，某校校长不是简单地制定措施、加大管理力度，而是通过诊断，进行访谈，了解到教师听课不积极的原因在于制度本身的不完善（只重视听课而不重视评课），而制度本身不完善的原因在于制度制定的程序有问题，即制度是由校领导班子单方面制定的。基于此，该校长及其他校领导班子成员及时转变自己的观念，重新开启对话程序，让教师们“生成”听课制度，最终改变了现状，使全体教师受益。可以说，该校长的成功在于，从调整自己开始，为教师提供真服务。
(编辑 许丽艳)