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摘要：随着国家去产能力度的加大及煤炭行业向现代化、自动化、低碳生产模式的不断推进，煤炭企业加快转型升级步伐，提高职工队伍整体素质迫在眉睫。青年职工作为企业“生力军”，是企业发展的中坚力量，快速提升青工队伍素质是职工队伍整体素质跃升的关键，本文以“青工师带徒”培训方式来探索提升企业青工综合素质的新型模式，助推企业改革发展。
关键词：青工师带徒；提升综合素质
根据集团公司共青团2016年下半年工作安排，淮选厂团委开展了“青工师带徒”工作专项调研，现将调研结果汇总如下：
一、基本情况
为提高青年员工综合素质，推进淮选厂转型发展，保障安全生产，年初，厂团委结合实际制定下发了淮北选煤厂“青工师带徒”活动办法。自实施以来，我厂青年职工的专业技术素质快速提高，达到了教学相长的作用，在企业内部形成了比、学、赶、帮、超的良好学习氛围。同时，为进一步提高“青工师带徒”工作的主动性和针对性，促进厂青工技术力量提升，厂团委结合办法在实施过程中存在的问题，对基层各个车间，选取不同层次、不同班组、不同工种师徒进行了调研。
调研结果显示，从厂部年初下发文件以来，各基层单位13个工种的技能人员共结师徒296对，厂主要技能工种中35岁及以下青工全部纳入其中。从文件执行效果上看，目前各车间对“师带徒”工作均比较重视，构建了良好的工作机制。
（一）严把选师关，打造“1+N”教学新模式
各基层车间根据工作需要和师徒特点，合理安排师徒结对，聘任高级技师、技师及技术骨干为带徒师傅，打破传统“一师一徒”的简单形式，师傅可根据自身技术能力选择多个徒弟，打造“1+N”的师徒关系，多个徒弟之间比学习、比能力、比技术，形成良性竞争，促进青工学习积极性。
（二）明确责、权、利，完善师徒考核制度
师徒之间通过签订合同，明确师徒的“责、权、利”，因人制宜制定详尽的培训计划和目标，并在实际工作中按有关规定跟踪、测评、考核、评比。师徒合同期满后，组织考核小组对师徒进行考核，对考核全部合格的师徒给予奖励，并作为人才评价基础信息保留；考核不合格者，将进行下一轮见习，重新签订师徒合同。对于合同期间徒弟在工作上所发生的事故，师傅将承担对等责任；对徒弟在工作中因成績突出所得的奖励，师傅也对等享受，形成师徒“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体，增强师徒责任心。
二、存在问题
（一）师傅和徒弟积极性不高
部分青工未能真正理解提升专业技能知识的重要性，缺乏主动学习意识，存在岗位 “混日子”的现象，尤其是部分文化水平不高的青工，感觉学也是这样，不学也是这样，实质的利益与自己关系不深，思想上消极懈怠，缺乏学习的愿望和动力。从师傅角度来说，师傅一般都是技师或者技术骨干，日常工作比较繁重，与徒弟沟通交流的时间较少，对徒弟各方面了解甚少，也没有足够的精力进行系统教学，导致“授业解惑”出现障碍，师傅的技能无法真正传授到徒弟身上。
（二）减员提效加快师徒岗位调整速度
因厂区生产一线人员不足，大部分是一人一岗，很多师徒因不在一个岗位，见面时间少，无法进行更多地交流学习；而青工调整到新的岗位后，大部分跟着师傅学习完最基础的操作技能和安全技能后，就会被分配到不同的工段工作，师徒无法随时进行技能交流，最基本的技能传授都无法完全实现，更别提全面的提升了。
（三）“师带徒”考核奖励不及时
目前的“师带徒”考核制度是各单位每季度对本单位“师带徒”工作进行考核，并提出初步考核意见上报厂领导小组，领导小组根据各单位考核意见，审核各单位的师徒合同执行情况。根据年度、月度理论考试、季度实操考试或合同期满考核鉴定结果进行综合评价。师徒完成季度培训计划的，按照规定给予奖励。但由于国家煤炭去产能政策的强力推进，导致煤炭市场下滑，集团公司、厂各项资金比较紧张，“师带徒”奖励不能及时到位，一定程度上影响了“师带徒”开展的积极性，对推动技术传承工作产生不利影响。
（四）“师带徒”培训无法满足企业需求
随着生产经营压力的增加，厂培训工作从形式到内容均面临考验。近年来，由于减员分流政策的实施，造成厂区大量人才输出、托管，目前厂区面临的生产技术人员素质较低、人才缺乏、断层的情况较为严重，亟需挖掘现有培训资源，对有潜力的青工在业务技术、技能操作水平上进行快速培养。但就当前情况来看，无论对企业、单位、班组哪一个层面，三级教育培训仅仅能维持完成上级安排任务的状况，而如培训时间、培训方式、培训内容以及培训效果等真正对职工培训起重要作用的因素，均无法满足生产经营的需要。
三、应对措施
（一）选树师徒典型，营造浓厚学习氛围
利用宣传栏、网络等平台，大力宣传“师带徒”活动中涌现出来的师徒典型，努力营造 “师傅乐意教、徒弟积极学、人人尊师重教”的良好氛围。要注重阶段性总结、交流，每月由各单位自行组织“师傅、徒弟”讲感受、谈体会活动；每季度由人力资源部牵头组织召开一次座谈会，相互进行经验交流，提升“师带徒”活动效果；年终组织一次优秀师徒评选活动，评选出“最佳师徒奖”和“优秀师徒奖”，提炼一批好经验、好做法在全厂推广，确保该项工作的深入进行。同时按照有奖有罚的原则，对师傅带徒情况进行严格考核，及时兑现奖罚，确保师徒精神和物质需要的高度满足。
（二）找准定位，设立理想目标
由师傅根据徒弟的综合能力，以“使其成为技术骨干”为最低标准，设定“师带徒”理想目标，一方面增强师傅传技能、教徒弟的责任感，另一方面通过向徒弟“压担子、分任务”，增强其勤学习、练技能的压力和动力，促进徒弟在學知识、练技能中逐步成长为岗位技术骨干和中坚力量，为徒弟拓展成长成才的空间和通道。
（三）建立优质平台，加强师徒教学交流
开展网络课堂，针对普遍问题进行讲解。利用QQ、微信群或手机学习APP等新媒体软件加强师徒之间的教学交流，徒弟可以通过照片、视频的形式将实际操作中遇到的问题上传至网络，在对应专业的群中找到师傅解答。通过随时交流、随时学习的方式丰富师徒之间教学形式，加深师傅之间的学习交流，切实提升师徒发现问题、解决问题的能力。
（四）选拔优秀技能人员，扩大师傅队伍
要让“传、帮、带”氛围和“师带徒”活动相互结合、互相促进，扩大师傅选拔范围，不局限于技师、高级技工，不限年龄、学历、资历，从各岗位技术骨干中选拔出较为优秀的人才作为师傅，与所在岗位其他人员结为“一对一”的师徒关系，在增加师徒结对的人数的同时，也利于同岗位或者相邻岗位师徒之间的学习交流，提高师徒结对的质量。
（五）采用储备性预培养模式，防止技术人才断层
对于关键技术岗位，采用提前一至二年的储备性预培养模式，即借助当前在岗人员，提前预培养接岗人员，在内部培训制度的基础上形成新的独特的管理制度，保证重点岗位人员离岗后，预培人员能全方位顺利衔接。
综上所述，切实提升“青工师带徒”活动开展效果，必须创造良好的“青工师带徒”文化氛围，增加师傅传授技能、徒弟学习技能的积极性；建立可靠的学习机制，为师徒之间更好的交流学习提供一个好的平台；严格落实考核激励制度，激发师徒“教”、“学”的积极性，由点带面，提高淮选厂青工的整体技术水平，增加优秀技术后备人才，摆脱当前人才“青黄不接”的尴尬局面，为淮选厂安全生产和转型发展注入新鲜血液、提供源源动力。
关键词：青工师带徒；提升综合素质
根据集团公司共青团2016年下半年工作安排，淮选厂团委开展了“青工师带徒”工作专项调研，现将调研结果汇总如下：
一、基本情况
为提高青年员工综合素质，推进淮选厂转型发展，保障安全生产，年初，厂团委结合实际制定下发了淮北选煤厂“青工师带徒”活动办法。自实施以来，我厂青年职工的专业技术素质快速提高，达到了教学相长的作用，在企业内部形成了比、学、赶、帮、超的良好学习氛围。同时，为进一步提高“青工师带徒”工作的主动性和针对性，促进厂青工技术力量提升，厂团委结合办法在实施过程中存在的问题，对基层各个车间，选取不同层次、不同班组、不同工种师徒进行了调研。
调研结果显示，从厂部年初下发文件以来，各基层单位13个工种的技能人员共结师徒296对，厂主要技能工种中35岁及以下青工全部纳入其中。从文件执行效果上看，目前各车间对“师带徒”工作均比较重视，构建了良好的工作机制。
（一）严把选师关，打造“1+N”教学新模式
各基层车间根据工作需要和师徒特点，合理安排师徒结对，聘任高级技师、技师及技术骨干为带徒师傅，打破传统“一师一徒”的简单形式，师傅可根据自身技术能力选择多个徒弟，打造“1+N”的师徒关系，多个徒弟之间比学习、比能力、比技术，形成良性竞争，促进青工学习积极性。
（二）明确责、权、利，完善师徒考核制度
师徒之间通过签订合同，明确师徒的“责、权、利”，因人制宜制定详尽的培训计划和目标，并在实际工作中按有关规定跟踪、测评、考核、评比。师徒合同期满后，组织考核小组对师徒进行考核，对考核全部合格的师徒给予奖励，并作为人才评价基础信息保留；考核不合格者，将进行下一轮见习，重新签订师徒合同。对于合同期间徒弟在工作上所发生的事故，师傅将承担对等责任；对徒弟在工作中因成績突出所得的奖励，师傅也对等享受，形成师徒“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体，增强师徒责任心。
二、存在问题
（一）师傅和徒弟积极性不高
部分青工未能真正理解提升专业技能知识的重要性，缺乏主动学习意识，存在岗位 “混日子”的现象，尤其是部分文化水平不高的青工，感觉学也是这样，不学也是这样，实质的利益与自己关系不深，思想上消极懈怠，缺乏学习的愿望和动力。从师傅角度来说，师傅一般都是技师或者技术骨干，日常工作比较繁重，与徒弟沟通交流的时间较少，对徒弟各方面了解甚少，也没有足够的精力进行系统教学，导致“授业解惑”出现障碍，师傅的技能无法真正传授到徒弟身上。
（二）减员提效加快师徒岗位调整速度
因厂区生产一线人员不足，大部分是一人一岗，很多师徒因不在一个岗位，见面时间少，无法进行更多地交流学习；而青工调整到新的岗位后，大部分跟着师傅学习完最基础的操作技能和安全技能后，就会被分配到不同的工段工作，师徒无法随时进行技能交流，最基本的技能传授都无法完全实现，更别提全面的提升了。
（三）“师带徒”考核奖励不及时
目前的“师带徒”考核制度是各单位每季度对本单位“师带徒”工作进行考核，并提出初步考核意见上报厂领导小组，领导小组根据各单位考核意见，审核各单位的师徒合同执行情况。根据年度、月度理论考试、季度实操考试或合同期满考核鉴定结果进行综合评价。师徒完成季度培训计划的，按照规定给予奖励。但由于国家煤炭去产能政策的强力推进，导致煤炭市场下滑，集团公司、厂各项资金比较紧张，“师带徒”奖励不能及时到位，一定程度上影响了“师带徒”开展的积极性，对推动技术传承工作产生不利影响。
（四）“师带徒”培训无法满足企业需求
随着生产经营压力的增加，厂培训工作从形式到内容均面临考验。近年来，由于减员分流政策的实施，造成厂区大量人才输出、托管，目前厂区面临的生产技术人员素质较低、人才缺乏、断层的情况较为严重，亟需挖掘现有培训资源，对有潜力的青工在业务技术、技能操作水平上进行快速培养。但就当前情况来看，无论对企业、单位、班组哪一个层面，三级教育培训仅仅能维持完成上级安排任务的状况，而如培训时间、培训方式、培训内容以及培训效果等真正对职工培训起重要作用的因素，均无法满足生产经营的需要。
三、应对措施
（一）选树师徒典型，营造浓厚学习氛围
利用宣传栏、网络等平台，大力宣传“师带徒”活动中涌现出来的师徒典型，努力营造 “师傅乐意教、徒弟积极学、人人尊师重教”的良好氛围。要注重阶段性总结、交流，每月由各单位自行组织“师傅、徒弟”讲感受、谈体会活动；每季度由人力资源部牵头组织召开一次座谈会，相互进行经验交流，提升“师带徒”活动效果；年终组织一次优秀师徒评选活动，评选出“最佳师徒奖”和“优秀师徒奖”，提炼一批好经验、好做法在全厂推广，确保该项工作的深入进行。同时按照有奖有罚的原则，对师傅带徒情况进行严格考核，及时兑现奖罚，确保师徒精神和物质需要的高度满足。
（二）找准定位，设立理想目标
由师傅根据徒弟的综合能力，以“使其成为技术骨干”为最低标准，设定“师带徒”理想目标，一方面增强师傅传技能、教徒弟的责任感，另一方面通过向徒弟“压担子、分任务”，增强其勤学习、练技能的压力和动力，促进徒弟在學知识、练技能中逐步成长为岗位技术骨干和中坚力量，为徒弟拓展成长成才的空间和通道。
（三）建立优质平台，加强师徒教学交流
开展网络课堂，针对普遍问题进行讲解。利用QQ、微信群或手机学习APP等新媒体软件加强师徒之间的教学交流，徒弟可以通过照片、视频的形式将实际操作中遇到的问题上传至网络，在对应专业的群中找到师傅解答。通过随时交流、随时学习的方式丰富师徒之间教学形式，加深师傅之间的学习交流，切实提升师徒发现问题、解决问题的能力。
（四）选拔优秀技能人员，扩大师傅队伍
要让“传、帮、带”氛围和“师带徒”活动相互结合、互相促进，扩大师傅选拔范围，不局限于技师、高级技工，不限年龄、学历、资历，从各岗位技术骨干中选拔出较为优秀的人才作为师傅，与所在岗位其他人员结为“一对一”的师徒关系，在增加师徒结对的人数的同时，也利于同岗位或者相邻岗位师徒之间的学习交流，提高师徒结对的质量。
（五）采用储备性预培养模式，防止技术人才断层
对于关键技术岗位，采用提前一至二年的储备性预培养模式，即借助当前在岗人员，提前预培养接岗人员，在内部培训制度的基础上形成新的独特的管理制度，保证重点岗位人员离岗后，预培人员能全方位顺利衔接。
综上所述，切实提升“青工师带徒”活动开展效果，必须创造良好的“青工师带徒”文化氛围，增加师傅传授技能、徒弟学习技能的积极性；建立可靠的学习机制，为师徒之间更好的交流学习提供一个好的平台；严格落实考核激励制度，激发师徒“教”、“学”的积极性，由点带面，提高淮选厂青工的整体技术水平，增加优秀技术后备人才，摆脱当前人才“青黄不接”的尴尬局面，为淮选厂安全生产和转型发展注入新鲜血液、提供源源动力。