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百年柯达大厦突然倒掉，再一次提出大企业“衰败逻辑”的世界难题。所谓大企业的规范管理并非无懈可击，击垮它的那根稻草到底是什么？分析起来，诸多大企业病显露的尴尬是可以为其对症开方的。
某公司面临的管理困境
一家处于快速成长期的家具连锁企业，现已发展成为拥有50余家家具连锁店，覆盖诸多大城市的家具连锁零售网络。但是，随之而来的就是总部人员队伍越来越庞大，沟通越来越困难，或者说沟通越来越复杂，流程越来越不清晰；大区形同虚设，定位不清，小区也无所适从，店面操作更加个性化，有失控的风险；总部对于店面的管控、责权的划分不清晰，员工逃避责任；企业对于员工的能力要求与员工的实际水平有很大的鸿沟，基层管理始终难以发挥出应有的作用……企业走到了一个关键的十字路口。公司高层希望能够进行组织变革，提高组织的运作效率，并能起到精简人员的目的，辅之以激励的手段让员工产出最大化。不难看出，这个企业患上了大企业病。
主要病症
老板僵化
老板在企业初创时都担负着重大的责任和承受着巨大的压力，事事操心，这种辛劳也帮助企业走向了成功之路。但是，老板如果受这种成功的影响越大，就越难以适应新的环境并主动寻求改变。当企业的规模到达一定数量级时，老板由于自身管理幅度和层级的局限，已经不可能再像过去那样去经营这个企业了，必须要在企业战略目标、组织架构、授权等方面
做出转变。尤其是有些人在创业成功后，没有把自己的角色真正从一个生意人转变成经营者。如何经营一个大企业是他们需要面对的首要课题。领导者如果不积极学习，固执和偏见地认为自己的成功会一直延续，那无疑是掩耳盗铃；如果过于积极学习，想把什么好的最佳实践都拿到自己的企业里来用，也往往是不会成功的，因为失去了个性。
利润钝化
企业发展是不能停止的，虽说可以开辟新市场，但是已有市场不会因为企业的停顿而侥幸逃脱竞争对手的蚕食。比如这家连锁企业门店越开越多，员工越来越多，营业额越来越高，利润却没有多大的起色。而这种状况也与企业的发展阶段不相适应，因为企业已经过了初创期，到了以品牌求发展、以管理求效益而非盲目扩张的阶段。
而且，总部对门店的考核仍然以销售收入为主，未考核利润，管理导向似乎已经注定了利润钝化的结果。如果门店考核利润，店长势必要去节省成本，包括一些应该做的事情可能就不去做了，比如市场开拓所必要的支出、管理成本上的支出等等。其实，这与总部的初衷是相悖的。
业务杂化
企业在某一方面成功之后，就会觊觎其他方面的利益，梦想着也会成功。通常单品的成功往往会塑造出一个广为认可的品牌，然后要做的很可能就是产品相关多元化。但是，现在有些企业只是在饥不择食地选择扩大产品品类和产品线，而在开展新的项目之前连立项报告也没有，往往只是老板的奇思妙想。当资本投入进去之后，发展到一定阶段，项目绑架了决策，不再投入难以为继，如果撤出，就意味着领导决策的失败以及出现亏损，那将是一个影响企业品牌的事件，这时老板往往会选择“一条道走到黑”。
大区茫化
“茫化”即茫然化。这家企业大区管理着若干个小区，大区往往要和总部分权，但是总部往往又喜欢把持着权利，直接管到店面，那么大区就成了“夹心层”，其存在的价值又在哪里呢？如果不要求以利润为中心来管控大区、门店，管理成本不计入成本会带来什么？高投入低产出，不计成本的管理肯定会是一场灾难。管理是有成本的，谁都想把人管好，即使你能够按照制度、规范和流程训练了员工，那也仅仅是一个合格人员，如果不能充分发挥他们的大脑，让他们把自己当成一个管理者去开展工作，将永远都不会实现客户满意度的大飞跃。
大区基本上是职能制管理，所以，各个相关业务职能管理人员将会面临多头领导的问题，大区区域运营总监会和大区职能管理对应的总部职能部门进行博弈，而后者对于大区职能管理并没有相应的考核权，仅仅是发挥业务指导和传递相关政策的作用，这导致大区职能管理者更加遵从大区运营总监的意愿，而失去了对某些事情应有的专业态度。
总部忙化
当总部习以为常，不敢或者不愿意向下授权时，就会大事小事揽在自己的手里。迅速增多的店面导致日常工作越来越繁重，而制度、流程和职责在没有理清之前，会议、电话沟通就会越来越多。总部却似乎习惯了这种节奏，哪一天电话不多，反而觉得自己没干什么事情，没有成就感了。如果总部人员数量伴随着店面经营人员的数量同比例增加的话，那将意味着管理人员能力没有提高，只有臃肿的份了。其实，总部应是整个企业的经营者和专家，主要的职能是决策、计划、检查监督、指导工作，所以要用脑去思考
如何解决一些管理难题，而不是“大包大揽”。
沟通墙化
“部门之间一堵墙”真实反映了现在大组织的一种生存状态，每个部门都或多或少地存在本位主义，忽视部门间流程运作高效的目的——最大程度满足客户的合理需求。造成部门之间流程不畅的原因主要有三方面：一是流程本身设计不合理；二是流程的关键环节无专人负责；三是不按流程办事会有既得利益。而且由前两者导致的问题会更多一些。
很多时候，企业不是不知道流程出了问题，之所以不去改变，往往是自己陷入其中，因为要改变可能就要调整组织结构，而组织的变革就会意味着“人来人往”，触碰到一些人的利益，必须要博弈，管理层可能不想去面对这种局面。
店面乱化
当标准化、流程化和制度化都比较薄弱的时候，店面管理更多依仗店长的管理水平，那他经营的与其说是公司的门店，不如说是他自己的店面，因为各方面都渗透着他的思想和理念。
当销售人员违规操作时，店长可能会睁一只眼闭一只眼；销售经理不去带队伍，反而去做没有太多价值的事情；各种固定资产坏了、丢失了，没有人能说清楚；店面间折扣管理混乱，销售人员之间抢单，员工之间有私下交易等等。总之，员工“钻空子”的倾向越来越严重，他们可能宁愿去投机也不按规矩办事。每个人都有自己的小算盘，而不会考虑公司的“大盘”，不知道千里之堤溃于蚁穴，防微杜渐该是多么的重要。
人才空化
没有人才，店面铺得快，“死”得也快。同样，区域的管理人员匮乏，就会时常面临“瘸子里面选将军”的局面。很多管理人员都遇到了“彼得高地”，他们还在做着自己熟悉的事务性工作，而如何对本区域进行管理缺乏思路和想法，再加上公司培训没有系统的规划和及时跟进，人才不可能很快成长，是去是留、是培养还是空降，将成为领导者必须思考的问题。
企业通常面临三个循环：店面内的循环，区域内的循环，总部、区域和店面间的循环，他们之间要各自边界清晰，运转通畅。总部的人员要精干，职能要精简，总的指导思想就是要做好宏观层面、关乎全局层面的事情，如果什么都拿到总部、区域和店面这个循环里来做，后果是不可想象的。
怎样对症开方
从“一刀切”到“两条腿走路”的权变之路
这家企业的业务领域包括了家具销售、饰品销售、厨具销售等，但其规模和效益并不均衡。就家具销售而言，不同的地域因客户消费特性及水平、竞争对手的竞争策略以及自身的品牌定位等会造成发展的不均衡，大一些的区域完全可以进行放权，而小一些的区域则必须由总部直管，通过人才引进和调配以及其他资源的整合，先进行孵化谋求做大，之后再通过管控模式的转变使之走向独立。
而饰品销售、厨具销售目前的营业额与家具销售相比还十分薄弱，甚至还没有实现项目的盈利。在此，领导者需要思考目前的人力是否能支撑进行全产业链的发展。在投资回报期临近尾声的时候，如果项目还没有出现实现盈利的征兆，那么是继续投入还是终止项目？不论怎么走，都不能说错，因为无论哪一条路，都需要有足够的资源去支撑才能保证其成功。但是，前提条件是不能够影响到家具销售的主业运营。
当然，如何对饰品销售、厨具销售这些项目进行管理，是放到大区、小区统一核算，还是分项目独立核算？或者是直接停掉，集中全部精力打造家具销售？家具与饰品的联系还是比较紧密的，销售单体家具时代已经走向制定家居方案的时代，这就要求销售顾问必须深谙家居之道，所以饰品销售可以纳入大区核算；而厨具销售面临的问题：一是自己没有设计与生产团队，纯粹依靠外部进口和外协厂家生产；二是本身大区或门店销售顾问的能力水平还远没有达到公司的要求，业绩整体上一直处于亏损，所以，这一块业务还是退出比较好一些。
从混沌化到专业化的组织调整
这家企业主要的业务价值链，包括家具的营销、咨询销售、家具生产、物流配送、安装维修、客户服务等。其中，家具生产已经成立独立公司运作，生产工厂发往各区域的产品由第三方物流公司承担，区域配送则是比较混乱，自己和第三方都在配送。家具安装维修、客户服务都放在大区，而一些职能管理除了财务部门，其他都是大区直管，总部承担业务指导的职能。所以，应该在管控方式以及运作模式上进行变革。
首先，将客服职能上收，包括咨询、投诉等，大区只派少量客服员工，负责与顾客对接协调处理实际问题。由总部建立客服中心，制定统一的客户服务标准，降低区域品牌服务的个性化，提升品牌的含金量。
其次，物流配送体系从大区分离出来单独运作，依据公司对于业务一线门店的设置及配送距离建立中央仓库，仓库配送入户可以采用第三方物流，但是在配送量少且不稳定的时候，物流公司可能会不愿意接单，所以还应该购置一些自己的配送车辆，这样形成二维一体的配送队伍。家具保养维修的职能应该放到区域进行，贴近客户，最及时地解决产品使用过程中出现的问题。
人力资源部也应与财务部门类似采取直派区域经理的方式，因为目前区域人员培养是头等重要的大事，必须保证目前在岗人员的适岗水平，还应该加强后备人才队伍建设，以满足公司全国业务迅速展开的竞争性战略需要。
构建以任职能力为导向的牵引机制
资深的销售顾问应该善于销售“经典的生活方式”，而不是单一的产品。包括饰品、厨具、布料等其他类销售顾问，都应当对自己的领域研究比较透彻，给客户做方案应该是家居一体的，因为客户不单单是买布料，可能还会买家具等等。
所以，对于销售顾问，公司必须有一套培养体系来进行指引，应引入以能力为基础的任职资格体系，达到对员工的职业发展牵引的功效。例如，初级销售顾问需要对产品熟悉，能够解答客户提出的各类问题；中级销售顾问需要对客户进行引导，在家具领域有较高的造诣；高级销售顾问是家居专家，具有依据房子的布局进行家具、饰品、布料等一体化设计方案的能力。基于此，薪酬体系、培训体系与之对接，以达到激励的效果。
构建以客户满意为本的业绩体系
经营拓展是通过使客户满意达成订单，再通过后续服务保证客户持续的购买。无论是利润考核还是营业收入考核，都只是小群体利益博弈的局面。对于企业而言，大的博弈还是置身于行业内保持与客户之间的深度联系。无论考核什么，都是要很好地达成一个目的——让客户满意，否则考核什么都是无效的。基于战略导向的关键绩效指标体系被很多企业所熟用，效果也不错，但是在管理导向中应该更加侧重客户的满意，员工的满意，以主动式的服务代替被动式的服务。同时，需要通过团队建设、任职能力建设、薪酬激励以及企业文化来立体锻造，而非就考核谈考核，从而摆脱考什么就做什么、不考什么就不做什么的怪圈。
企业经营哲学的形成，不仅仅是领导层自己的积淀领悟，必须得到广大员工的认同，才能真正发挥作用。而我们现在所谈论的大企业病，其实在中小企业中也存在，流程再造、产品品类管理、绩效考核方法、接班人培养计划等等，都是去化解这种病开出方子上的一味良药，这对于处在快速发展中的中国企业而言，同样有着很多的借鉴意义。
某公司面临的管理困境
一家处于快速成长期的家具连锁企业，现已发展成为拥有50余家家具连锁店，覆盖诸多大城市的家具连锁零售网络。但是，随之而来的就是总部人员队伍越来越庞大，沟通越来越困难，或者说沟通越来越复杂，流程越来越不清晰；大区形同虚设，定位不清，小区也无所适从，店面操作更加个性化，有失控的风险；总部对于店面的管控、责权的划分不清晰，员工逃避责任；企业对于员工的能力要求与员工的实际水平有很大的鸿沟，基层管理始终难以发挥出应有的作用……企业走到了一个关键的十字路口。公司高层希望能够进行组织变革，提高组织的运作效率，并能起到精简人员的目的，辅之以激励的手段让员工产出最大化。不难看出，这个企业患上了大企业病。
主要病症
老板僵化
老板在企业初创时都担负着重大的责任和承受着巨大的压力，事事操心，这种辛劳也帮助企业走向了成功之路。但是，老板如果受这种成功的影响越大，就越难以适应新的环境并主动寻求改变。当企业的规模到达一定数量级时，老板由于自身管理幅度和层级的局限，已经不可能再像过去那样去经营这个企业了，必须要在企业战略目标、组织架构、授权等方面
做出转变。尤其是有些人在创业成功后，没有把自己的角色真正从一个生意人转变成经营者。如何经营一个大企业是他们需要面对的首要课题。领导者如果不积极学习，固执和偏见地认为自己的成功会一直延续，那无疑是掩耳盗铃；如果过于积极学习，想把什么好的最佳实践都拿到自己的企业里来用，也往往是不会成功的，因为失去了个性。
利润钝化
企业发展是不能停止的，虽说可以开辟新市场，但是已有市场不会因为企业的停顿而侥幸逃脱竞争对手的蚕食。比如这家连锁企业门店越开越多，员工越来越多，营业额越来越高，利润却没有多大的起色。而这种状况也与企业的发展阶段不相适应，因为企业已经过了初创期，到了以品牌求发展、以管理求效益而非盲目扩张的阶段。
而且，总部对门店的考核仍然以销售收入为主，未考核利润，管理导向似乎已经注定了利润钝化的结果。如果门店考核利润，店长势必要去节省成本，包括一些应该做的事情可能就不去做了，比如市场开拓所必要的支出、管理成本上的支出等等。其实，这与总部的初衷是相悖的。
业务杂化
企业在某一方面成功之后，就会觊觎其他方面的利益，梦想着也会成功。通常单品的成功往往会塑造出一个广为认可的品牌，然后要做的很可能就是产品相关多元化。但是，现在有些企业只是在饥不择食地选择扩大产品品类和产品线，而在开展新的项目之前连立项报告也没有，往往只是老板的奇思妙想。当资本投入进去之后，发展到一定阶段，项目绑架了决策，不再投入难以为继，如果撤出，就意味着领导决策的失败以及出现亏损，那将是一个影响企业品牌的事件，这时老板往往会选择“一条道走到黑”。
大区茫化
“茫化”即茫然化。这家企业大区管理着若干个小区，大区往往要和总部分权，但是总部往往又喜欢把持着权利，直接管到店面，那么大区就成了“夹心层”，其存在的价值又在哪里呢？如果不要求以利润为中心来管控大区、门店，管理成本不计入成本会带来什么？高投入低产出，不计成本的管理肯定会是一场灾难。管理是有成本的，谁都想把人管好，即使你能够按照制度、规范和流程训练了员工，那也仅仅是一个合格人员，如果不能充分发挥他们的大脑，让他们把自己当成一个管理者去开展工作，将永远都不会实现客户满意度的大飞跃。
大区基本上是职能制管理，所以，各个相关业务职能管理人员将会面临多头领导的问题，大区区域运营总监会和大区职能管理对应的总部职能部门进行博弈，而后者对于大区职能管理并没有相应的考核权，仅仅是发挥业务指导和传递相关政策的作用，这导致大区职能管理者更加遵从大区运营总监的意愿，而失去了对某些事情应有的专业态度。
总部忙化
当总部习以为常，不敢或者不愿意向下授权时，就会大事小事揽在自己的手里。迅速增多的店面导致日常工作越来越繁重，而制度、流程和职责在没有理清之前，会议、电话沟通就会越来越多。总部却似乎习惯了这种节奏，哪一天电话不多，反而觉得自己没干什么事情，没有成就感了。如果总部人员数量伴随着店面经营人员的数量同比例增加的话，那将意味着管理人员能力没有提高，只有臃肿的份了。其实，总部应是整个企业的经营者和专家，主要的职能是决策、计划、检查监督、指导工作，所以要用脑去思考
如何解决一些管理难题，而不是“大包大揽”。
沟通墙化
“部门之间一堵墙”真实反映了现在大组织的一种生存状态，每个部门都或多或少地存在本位主义，忽视部门间流程运作高效的目的——最大程度满足客户的合理需求。造成部门之间流程不畅的原因主要有三方面：一是流程本身设计不合理；二是流程的关键环节无专人负责；三是不按流程办事会有既得利益。而且由前两者导致的问题会更多一些。
很多时候，企业不是不知道流程出了问题，之所以不去改变，往往是自己陷入其中，因为要改变可能就要调整组织结构，而组织的变革就会意味着“人来人往”，触碰到一些人的利益，必须要博弈，管理层可能不想去面对这种局面。
店面乱化
当标准化、流程化和制度化都比较薄弱的时候，店面管理更多依仗店长的管理水平，那他经营的与其说是公司的门店，不如说是他自己的店面，因为各方面都渗透着他的思想和理念。
当销售人员违规操作时，店长可能会睁一只眼闭一只眼；销售经理不去带队伍，反而去做没有太多价值的事情；各种固定资产坏了、丢失了，没有人能说清楚；店面间折扣管理混乱，销售人员之间抢单，员工之间有私下交易等等。总之，员工“钻空子”的倾向越来越严重，他们可能宁愿去投机也不按规矩办事。每个人都有自己的小算盘，而不会考虑公司的“大盘”，不知道千里之堤溃于蚁穴，防微杜渐该是多么的重要。
人才空化
没有人才，店面铺得快，“死”得也快。同样，区域的管理人员匮乏，就会时常面临“瘸子里面选将军”的局面。很多管理人员都遇到了“彼得高地”，他们还在做着自己熟悉的事务性工作，而如何对本区域进行管理缺乏思路和想法，再加上公司培训没有系统的规划和及时跟进，人才不可能很快成长，是去是留、是培养还是空降，将成为领导者必须思考的问题。
企业通常面临三个循环：店面内的循环，区域内的循环，总部、区域和店面间的循环，他们之间要各自边界清晰，运转通畅。总部的人员要精干，职能要精简，总的指导思想就是要做好宏观层面、关乎全局层面的事情，如果什么都拿到总部、区域和店面这个循环里来做，后果是不可想象的。
怎样对症开方
从“一刀切”到“两条腿走路”的权变之路
这家企业的业务领域包括了家具销售、饰品销售、厨具销售等，但其规模和效益并不均衡。就家具销售而言，不同的地域因客户消费特性及水平、竞争对手的竞争策略以及自身的品牌定位等会造成发展的不均衡，大一些的区域完全可以进行放权，而小一些的区域则必须由总部直管，通过人才引进和调配以及其他资源的整合，先进行孵化谋求做大，之后再通过管控模式的转变使之走向独立。
而饰品销售、厨具销售目前的营业额与家具销售相比还十分薄弱，甚至还没有实现项目的盈利。在此，领导者需要思考目前的人力是否能支撑进行全产业链的发展。在投资回报期临近尾声的时候，如果项目还没有出现实现盈利的征兆，那么是继续投入还是终止项目？不论怎么走，都不能说错，因为无论哪一条路，都需要有足够的资源去支撑才能保证其成功。但是，前提条件是不能够影响到家具销售的主业运营。
当然，如何对饰品销售、厨具销售这些项目进行管理，是放到大区、小区统一核算，还是分项目独立核算？或者是直接停掉，集中全部精力打造家具销售？家具与饰品的联系还是比较紧密的，销售单体家具时代已经走向制定家居方案的时代，这就要求销售顾问必须深谙家居之道，所以饰品销售可以纳入大区核算；而厨具销售面临的问题：一是自己没有设计与生产团队，纯粹依靠外部进口和外协厂家生产；二是本身大区或门店销售顾问的能力水平还远没有达到公司的要求，业绩整体上一直处于亏损，所以，这一块业务还是退出比较好一些。
从混沌化到专业化的组织调整
这家企业主要的业务价值链，包括家具的营销、咨询销售、家具生产、物流配送、安装维修、客户服务等。其中，家具生产已经成立独立公司运作，生产工厂发往各区域的产品由第三方物流公司承担，区域配送则是比较混乱，自己和第三方都在配送。家具安装维修、客户服务都放在大区，而一些职能管理除了财务部门，其他都是大区直管，总部承担业务指导的职能。所以，应该在管控方式以及运作模式上进行变革。
首先，将客服职能上收，包括咨询、投诉等，大区只派少量客服员工，负责与顾客对接协调处理实际问题。由总部建立客服中心，制定统一的客户服务标准，降低区域品牌服务的个性化，提升品牌的含金量。
其次，物流配送体系从大区分离出来单独运作，依据公司对于业务一线门店的设置及配送距离建立中央仓库，仓库配送入户可以采用第三方物流，但是在配送量少且不稳定的时候，物流公司可能会不愿意接单，所以还应该购置一些自己的配送车辆，这样形成二维一体的配送队伍。家具保养维修的职能应该放到区域进行，贴近客户，最及时地解决产品使用过程中出现的问题。
人力资源部也应与财务部门类似采取直派区域经理的方式，因为目前区域人员培养是头等重要的大事，必须保证目前在岗人员的适岗水平，还应该加强后备人才队伍建设，以满足公司全国业务迅速展开的竞争性战略需要。
构建以任职能力为导向的牵引机制
资深的销售顾问应该善于销售“经典的生活方式”，而不是单一的产品。包括饰品、厨具、布料等其他类销售顾问，都应当对自己的领域研究比较透彻，给客户做方案应该是家居一体的，因为客户不单单是买布料，可能还会买家具等等。
所以，对于销售顾问，公司必须有一套培养体系来进行指引，应引入以能力为基础的任职资格体系，达到对员工的职业发展牵引的功效。例如，初级销售顾问需要对产品熟悉，能够解答客户提出的各类问题；中级销售顾问需要对客户进行引导，在家具领域有较高的造诣；高级销售顾问是家居专家，具有依据房子的布局进行家具、饰品、布料等一体化设计方案的能力。基于此，薪酬体系、培训体系与之对接，以达到激励的效果。
构建以客户满意为本的业绩体系
经营拓展是通过使客户满意达成订单，再通过后续服务保证客户持续的购买。无论是利润考核还是营业收入考核，都只是小群体利益博弈的局面。对于企业而言，大的博弈还是置身于行业内保持与客户之间的深度联系。无论考核什么，都是要很好地达成一个目的——让客户满意，否则考核什么都是无效的。基于战略导向的关键绩效指标体系被很多企业所熟用，效果也不错，但是在管理导向中应该更加侧重客户的满意，员工的满意，以主动式的服务代替被动式的服务。同时，需要通过团队建设、任职能力建设、薪酬激励以及企业文化来立体锻造，而非就考核谈考核，从而摆脱考什么就做什么、不考什么就不做什么的怪圈。
企业经营哲学的形成，不仅仅是领导层自己的积淀领悟，必须得到广大员工的认同，才能真正发挥作用。而我们现在所谈论的大企业病，其实在中小企业中也存在，流程再造、产品品类管理、绩效考核方法、接班人培养计划等等，都是去化解这种病开出方子上的一味良药，这对于处在快速发展中的中国企业而言，同样有着很多的借鉴意义。