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摘要：随着全球化的加快、知识经济的出现，企业面对的环境前所未有的多变和复杂。为了生存和发展，企业必须致力于提高组织整体绩效、提升组织的系统产出、增强组织的反应速度。而这三方面统称为组织能力发展。组织能力发展的核心是企业竞争力，在当今现代化的市场机制中，已逐渐演变为人力资本的竞争。因此，人力资源将是决定组织能力发展的关键因素。文章对组织能力发展的理论和执行过程进行了阐述。
关键词：组织发展 OD 人力资源 发展三部曲
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2008)07-165-02
组织发展(OD)，是一个计划好的，不断提升组织效率以达成战略目标的过程。根据本尼斯的组织发展理论：组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这一过程也被称之为“互相适应”、“内适应”或“协调”。第=项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。外部环境依托于组织的对外部门发生的外部联系，而内部系统的缔造则完全由企业的管理层掌控。不能忽略的是：人力资源将是组织内外部环境沟通的桥梁。缺少了人力资源这一“中枢”的协调与有效运转，将在很大程度上阻碍组织能力的发展。
随着组织机构的不断成熟，人力资源在组织内部所扮演的角色也逐渐转变着。人力资源已不仅仅在招聘甄选、培训发展、薪酬福利、绩效管理等方面起着职能化的作用，HR管理者正朝着组织的战略伙伴的角色努力发展着，他们已经更多地关注于人力资源的战略性思考。未来的人力资源管理将是企业竞争力的核心，人力资源要能够将企业的策略、竞争优势，贯穿到实际人力资源管理的执行。因此，企业的组织能力将是企业的成败关键，只有致力于提高组织能力，才能够更好地发挥人力资源在组织内部的作用。于是组织能力发展(Organization Capability Development)成为了当令人力资源战略管理与发展的核心内容。众所周知，组织发展在我国的起步时间较晚，组织发展体系相对不够成熟，但随着目前越来越多的欧美外资企业进驻中国，组织发展的理论研究与实践探讨已逐渐成为人力资源战略管理的焦点。
一、灵魂之曲——核心竞争力是组织能力发展的指导思想
组织能力发展无疑涵盖着十分广泛的内容，提升一个组织的能力其实不仅仅是单个员工的个人能力的提升。组织发展与人力资源发展的不同在于，人力资源发展关注于组织内部个体的成长，而组织发展关注于体系、流程、结构的发展。组织能力的提高，首先依赖于公司总体战略方针，辅以相关各种工作计划的实施，包括组织架构、愿景建立、变革管理、企业文化等方面。其中最重要的其实是组织的核心竞争力。套用目前很流行的一个说法：组织能力是企业竞争力的DNA。一个在市场上占据领先地位的企业，势必具备其独特的核心竞争力。比如三星和3M都以创新能力见长，Dell以个性化服务闻名，Toyota以高品质打造品牌价值。沃尔玛更是以低成本领衔全球。可见在明确企业战略之后，只有开拓出属于自己公司的核心竞争力，才能产生出相对应的组织机构的能力，进而在市场上占有一席之地。有了明确的企业战略而没有强的组织机构的能力。战略仅是一纸空文。就企业内部而言，从领导层到普通员工，共同关注的焦点也应该是核心竞争力，员工的很多想法和建议。往往会为将来组织能力的发展打下很好的基础。
二、发展的三重奏之曲——组织能力发展的重要因素
第一重：改变传统的思维模式。企业的经营模式与文化观念对员工的影响是根深蒂固的，往往员工都习惯根据以往的工作经验去处理每次发生的问题，很容易在总结困难时把外部的情况和困难列在最显著的位置，等待组织的指令和帮助。然而，在当今激烈竞争的市场，传统的思维模式可能会造成组织反应的滞后，尤其现在的市场是如此细分和专注。因此，首先应该做的是突破企业原有的传统模式。让员工改变思维模式。改变思维模式是组织能力发展的重要环节，通过激发员工内在的动力，起到改变现状。让员工自己思考更合适的工作模式，走出传统模式造成的束缚。在进入实质性的组织能力评估和提高过程之前，这种改变起着很重要的作用。要使企业的竞争力达到一个新的高度，需要设立一个规范的行为准则，去引导员工的工作方式和态度与企业的发展需要保持一致，从环境上造就一个改变现状的气氛。
第二重：提高员工的个人能力。一般来说，个人能力分为两种。一种是专业技能，包括产品知识、相关技术等；另一种是核心技能。主要包括团队协作、风险承担、主动性、应变能力和自学能力等等。但是提高员工的个人能力并不是一个简单的过程，而要以核心的竞争力为基准找出各个部门的专业能力的要求，并作为招聘、绩效评估、未来升迁潜的依据。因此，提高个人能力的关键是首先与核心能力相关联。在这点上，可以协同一些专业机构做研究调查，进而整合和确定岗位的要求，设定相关所需要的岗位能力都要能提升和体现公司的核心能力。最后，就要使用评估工具对每个岗位进行评估，然后对评估结果作个体和整体差距分析。这是一个系统工程，有相当的时间跨度。评估过程一般从自评开始，所有的评估结果都需面对面与员工沟通。一线经理与员工都会参与发展计划的制定及未来实施情况的跟踪。评估的每个能力项目的行为标准也要能够量化，一方面便于做差距分析，一方面能够保持其公平和准确。差距分析对于组织能力的提高是十分重要的，因为它将涉及到组织未来的行动方案和发展计划。
第三重：建立完善的员工管理模式。市场是时刻变化着的，这就要求组织的结构也必须时刻根据市场的需求来改变其模式，如此才能将员工的能力发挥得淋漓尽致。组织的架构其实也可以看成是一个员工的平台，领导层所要做的，就是如何让这个平台越来越高，而不失稳固。搭追一个适合自己组织目标的员工平台不是一个简单的工程，需要对市场有敏锐的观察和组织SWOT的有效洞察。打个比方来说。若是一个以关注渠道为核心的组织，就需要减少汇报的层次，并充分授权给下级经理，使之更走近客户和终端用户。同时也需要改善内部的流程，加快信息的传递并配以明确的业绩考核系统，能够让员工看到明确的目标，让其准备好接受挑战的能力。概括来说，员工的管理其实也是一个快速反应的过程。组织需要根据市场需要不断做出重新设计与改变，相对应各个工作岗位的要求也有可能随时都在调整，这就对员工的能力有了很高的要求，也需要组织管理层在员工工作部署上高瞻远瞩，给予每个员工在自己领域的空间。这样的组织才可能成 为高效、高业绩的组织。
三、生命之曲——组织能力发展的过程分析
组织能力的发展是一个系统的工程，并不是一朝一夕就能够完成的，需要大量的前期准备工作和后续行动计划。
1 诞生：组织现状分析与能力发展框架。这一阶段的工作主要以目前组织情况的分析为主。主要包括：市场需求的分析报告、组织的SWOT分析。从这些分析中，可以了解目前社会经济处于什么样的状况，这些将直接影响到客户对于商品／服务的需求、客户的购买力等等。组织与供应商／客户之间的关系程度，往往也受到同行业竞争力的影响，基于目前的基础上。首先必须了解到组织目前所具备的竞争优势。结合所欠缺的地方，做出一个合理的组织能力发展蓝图，来支持企业的未来发展，迎接行业内竞争的挑战。所以，组织能力发展框架是经过了对组织的全面分析后才应运而生的，它需要经过整个组织的反复讨论和专业机构的指导建议。一般来说，它主要包含领导力发展、组织／工作岗位设计、企业文化和员工能力等。当然这只是四个大的方面。具体的工作需要落实到以后的实践行动中。
2 成长：组织愿景与远期计划。在充分掌控了组织目前的状况分析后，需要对组织的愿景与未来发展趋势有一个明确的目标。才能更好地发挥组织能力发展的作用。更好地将各项工作的效果体现出来。第一步是确定组织未来的发展战略计划。一个明确的目标能使得组织的发展更有针对性。当然战略目标的合理性也是需要保证的。第二步就需要将企业的目前情况与未来期望作对比分析。这个分析所基于的便是市场对于组织能力的要求，竞争化的市场要求组织内部的每个职能部门也需要时刻变化。因此，对于组织远期架构的清楚认识十分有必要。最后一步就是在对比分析的基础上，建立一个具体的、系统的、有计划的组织远期结构蓝图。这将会直接决定组织提高能力所需的工作要求、能力和培训随之要做哪些调整。
3 成熟：差距分析与人力资源战略。仅仅组织结构的调整是根本无法应对市场竞争的挑战的，因为组织能力才是决定竞争优势的关键。当缔造出组织未来的架构蓝图的同时，基于人力资源角度的差距分析是必不可少的工作程序。在发展与提高每个岗位能力之前，需要对组织的人力资源系统、思维模式、企业文化、行为模式有一个清醒的认识和规划。结合未来的发展趋势。有必要对于人力资源系统的每个方面进行有效与客观的分析，比如招聘、晋升、培训、激励、沟通、组织结构等等。找出其中的不足之处并采取实际行动去加以完善。在很大程度上这将影响到组织能力的未来发展。
4 丰收：实际行动的实施。最重要的一步就是实施具体工作来弥补组织内部的各个差距。这些工作将涵盖人力资源供求、员工提高、人才管理、绩效管理、激励与认可等方面。当然，组织的思维模式、组织文化和沟通在需要时也能够辅以具体行动来进行改变。所有的这些行动计划都必须设立对应的KPI予以衡量。还应根据企业未来长期的发展计划设定年度的目标，在每个年度结束后对该年度的工作效果进行评估，以期在下一年度的工作中能取长补短。当然，并不是说所有企业在实施了以上步骤后都会取得收获，关键在于是否具备一个有效的、系统的组织能力发展计划。当所有的具体行动都与组织战略发展保持一致，并取得了意想中的工作效果后，组织势必将迎来一个丰收的季节。
(责编：若 佳)
关键词：组织发展 OD 人力资源 发展三部曲
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2008)07-165-02
组织发展(OD)，是一个计划好的，不断提升组织效率以达成战略目标的过程。根据本尼斯的组织发展理论：组织必须完成两项互相关联的任务才能存在下去，一个是协调组织成员的活动和维持内部系统的运转，另一个是适应外部环境。第一项任务要求组织经由某种复杂的社会过程使其成员适应组织的目标，而组织也适应成员的个人目标。这一过程也被称之为“互相适应”、“内适应”或“协调”。第=项任务要求组织与周围环境进行交流和交换，称之为“外适应”或“适应”。外部环境依托于组织的对外部门发生的外部联系，而内部系统的缔造则完全由企业的管理层掌控。不能忽略的是：人力资源将是组织内外部环境沟通的桥梁。缺少了人力资源这一“中枢”的协调与有效运转，将在很大程度上阻碍组织能力的发展。
随着组织机构的不断成熟，人力资源在组织内部所扮演的角色也逐渐转变着。人力资源已不仅仅在招聘甄选、培训发展、薪酬福利、绩效管理等方面起着职能化的作用，HR管理者正朝着组织的战略伙伴的角色努力发展着，他们已经更多地关注于人力资源的战略性思考。未来的人力资源管理将是企业竞争力的核心，人力资源要能够将企业的策略、竞争优势，贯穿到实际人力资源管理的执行。因此，企业的组织能力将是企业的成败关键，只有致力于提高组织能力，才能够更好地发挥人力资源在组织内部的作用。于是组织能力发展(Organization Capability Development)成为了当令人力资源战略管理与发展的核心内容。众所周知，组织发展在我国的起步时间较晚，组织发展体系相对不够成熟，但随着目前越来越多的欧美外资企业进驻中国，组织发展的理论研究与实践探讨已逐渐成为人力资源战略管理的焦点。
一、灵魂之曲——核心竞争力是组织能力发展的指导思想
组织能力发展无疑涵盖着十分广泛的内容，提升一个组织的能力其实不仅仅是单个员工的个人能力的提升。组织发展与人力资源发展的不同在于，人力资源发展关注于组织内部个体的成长，而组织发展关注于体系、流程、结构的发展。组织能力的提高，首先依赖于公司总体战略方针，辅以相关各种工作计划的实施，包括组织架构、愿景建立、变革管理、企业文化等方面。其中最重要的其实是组织的核心竞争力。套用目前很流行的一个说法：组织能力是企业竞争力的DNA。一个在市场上占据领先地位的企业，势必具备其独特的核心竞争力。比如三星和3M都以创新能力见长，Dell以个性化服务闻名，Toyota以高品质打造品牌价值。沃尔玛更是以低成本领衔全球。可见在明确企业战略之后，只有开拓出属于自己公司的核心竞争力，才能产生出相对应的组织机构的能力，进而在市场上占有一席之地。有了明确的企业战略而没有强的组织机构的能力。战略仅是一纸空文。就企业内部而言，从领导层到普通员工，共同关注的焦点也应该是核心竞争力，员工的很多想法和建议。往往会为将来组织能力的发展打下很好的基础。
二、发展的三重奏之曲——组织能力发展的重要因素
第一重：改变传统的思维模式。企业的经营模式与文化观念对员工的影响是根深蒂固的，往往员工都习惯根据以往的工作经验去处理每次发生的问题，很容易在总结困难时把外部的情况和困难列在最显著的位置，等待组织的指令和帮助。然而，在当今激烈竞争的市场，传统的思维模式可能会造成组织反应的滞后，尤其现在的市场是如此细分和专注。因此，首先应该做的是突破企业原有的传统模式。让员工改变思维模式。改变思维模式是组织能力发展的重要环节，通过激发员工内在的动力，起到改变现状。让员工自己思考更合适的工作模式，走出传统模式造成的束缚。在进入实质性的组织能力评估和提高过程之前，这种改变起着很重要的作用。要使企业的竞争力达到一个新的高度，需要设立一个规范的行为准则，去引导员工的工作方式和态度与企业的发展需要保持一致，从环境上造就一个改变现状的气氛。
第二重：提高员工的个人能力。一般来说，个人能力分为两种。一种是专业技能，包括产品知识、相关技术等；另一种是核心技能。主要包括团队协作、风险承担、主动性、应变能力和自学能力等等。但是提高员工的个人能力并不是一个简单的过程，而要以核心的竞争力为基准找出各个部门的专业能力的要求，并作为招聘、绩效评估、未来升迁潜的依据。因此，提高个人能力的关键是首先与核心能力相关联。在这点上，可以协同一些专业机构做研究调查，进而整合和确定岗位的要求，设定相关所需要的岗位能力都要能提升和体现公司的核心能力。最后，就要使用评估工具对每个岗位进行评估，然后对评估结果作个体和整体差距分析。这是一个系统工程，有相当的时间跨度。评估过程一般从自评开始，所有的评估结果都需面对面与员工沟通。一线经理与员工都会参与发展计划的制定及未来实施情况的跟踪。评估的每个能力项目的行为标准也要能够量化，一方面便于做差距分析，一方面能够保持其公平和准确。差距分析对于组织能力的提高是十分重要的，因为它将涉及到组织未来的行动方案和发展计划。
第三重：建立完善的员工管理模式。市场是时刻变化着的，这就要求组织的结构也必须时刻根据市场的需求来改变其模式，如此才能将员工的能力发挥得淋漓尽致。组织的架构其实也可以看成是一个员工的平台，领导层所要做的，就是如何让这个平台越来越高，而不失稳固。搭追一个适合自己组织目标的员工平台不是一个简单的工程，需要对市场有敏锐的观察和组织SWOT的有效洞察。打个比方来说。若是一个以关注渠道为核心的组织，就需要减少汇报的层次，并充分授权给下级经理，使之更走近客户和终端用户。同时也需要改善内部的流程，加快信息的传递并配以明确的业绩考核系统，能够让员工看到明确的目标，让其准备好接受挑战的能力。概括来说，员工的管理其实也是一个快速反应的过程。组织需要根据市场需要不断做出重新设计与改变，相对应各个工作岗位的要求也有可能随时都在调整，这就对员工的能力有了很高的要求，也需要组织管理层在员工工作部署上高瞻远瞩，给予每个员工在自己领域的空间。这样的组织才可能成 为高效、高业绩的组织。
三、生命之曲——组织能力发展的过程分析
组织能力的发展是一个系统的工程，并不是一朝一夕就能够完成的，需要大量的前期准备工作和后续行动计划。
1 诞生：组织现状分析与能力发展框架。这一阶段的工作主要以目前组织情况的分析为主。主要包括：市场需求的分析报告、组织的SWOT分析。从这些分析中，可以了解目前社会经济处于什么样的状况，这些将直接影响到客户对于商品／服务的需求、客户的购买力等等。组织与供应商／客户之间的关系程度，往往也受到同行业竞争力的影响，基于目前的基础上。首先必须了解到组织目前所具备的竞争优势。结合所欠缺的地方，做出一个合理的组织能力发展蓝图，来支持企业的未来发展，迎接行业内竞争的挑战。所以，组织能力发展框架是经过了对组织的全面分析后才应运而生的，它需要经过整个组织的反复讨论和专业机构的指导建议。一般来说，它主要包含领导力发展、组织／工作岗位设计、企业文化和员工能力等。当然这只是四个大的方面。具体的工作需要落实到以后的实践行动中。
2 成长：组织愿景与远期计划。在充分掌控了组织目前的状况分析后，需要对组织的愿景与未来发展趋势有一个明确的目标。才能更好地发挥组织能力发展的作用。更好地将各项工作的效果体现出来。第一步是确定组织未来的发展战略计划。一个明确的目标能使得组织的发展更有针对性。当然战略目标的合理性也是需要保证的。第二步就需要将企业的目前情况与未来期望作对比分析。这个分析所基于的便是市场对于组织能力的要求，竞争化的市场要求组织内部的每个职能部门也需要时刻变化。因此，对于组织远期架构的清楚认识十分有必要。最后一步就是在对比分析的基础上，建立一个具体的、系统的、有计划的组织远期结构蓝图。这将会直接决定组织提高能力所需的工作要求、能力和培训随之要做哪些调整。
3 成熟：差距分析与人力资源战略。仅仅组织结构的调整是根本无法应对市场竞争的挑战的，因为组织能力才是决定竞争优势的关键。当缔造出组织未来的架构蓝图的同时，基于人力资源角度的差距分析是必不可少的工作程序。在发展与提高每个岗位能力之前，需要对组织的人力资源系统、思维模式、企业文化、行为模式有一个清醒的认识和规划。结合未来的发展趋势。有必要对于人力资源系统的每个方面进行有效与客观的分析，比如招聘、晋升、培训、激励、沟通、组织结构等等。找出其中的不足之处并采取实际行动去加以完善。在很大程度上这将影响到组织能力的未来发展。
4 丰收：实际行动的实施。最重要的一步就是实施具体工作来弥补组织内部的各个差距。这些工作将涵盖人力资源供求、员工提高、人才管理、绩效管理、激励与认可等方面。当然，组织的思维模式、组织文化和沟通在需要时也能够辅以具体行动来进行改变。所有的这些行动计划都必须设立对应的KPI予以衡量。还应根据企业未来长期的发展计划设定年度的目标，在每个年度结束后对该年度的工作效果进行评估，以期在下一年度的工作中能取长补短。当然，并不是说所有企业在实施了以上步骤后都会取得收获，关键在于是否具备一个有效的、系统的组织能力发展计划。当所有的具体行动都与组织战略发展保持一致，并取得了意想中的工作效果后，组织势必将迎来一个丰收的季节。
(责编：若 佳)