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如今的麦当劳并不只是卖快餐的了，麦当劳总部的员工们整天在琢磨的事情，就是哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方。论证完毕后，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。麦当劳在很大程度上已变成了一家经营房地产的企业。在全球100多个国家拥有数万块黄金地段的麦当劳，绝对是个房地产运营的绝顶高手。
地产捞金
麦当劳的创始人雷.克罗克，被邀请去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商管理硕士班作讲演，在一场激动人心的讲演之后，学生们问雷是否愿意去他们常去的地方一起喝杯啤酒，克罗克高兴地接受了邀请。
当这群人都拿到啤酒之后，克罗克问：“谁能告诉我我是做什么的？”当时每个人都笑了，于是他又问：“你们认为我能做什么呢？”学生们又一次笑了，最后一个大胆的学生叫道：“所有人都知道你是做汉堡包的。”克罗克哈哈大笑：“我料到你们会这么说。其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。如果仅仅做快餐，麦当劳早就关门了。”
这位麦当劳创始人并未说谎。从麦当劳的财务报表中可以见到，麦当劳收入的1/3来自直营，2/3的收入来自加盟，而在加盟收入中绝大多数都是房产增值的收益。它有一套熟练的商业模式：麦当劳有专门的地产公司负责寻找适合的开店地点，然后通过长期承租或购进土地和店面，再把店面租给各加盟店，从而赚取差价。这种“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式使其能够以少量启动资金快速地抓住银行，吸引富有经营能力的加盟商一起来共建麦当劳事业。
麦当劳或购地自建连锁店租给加盟者，或把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再出租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这块地产升值的情况，进行相应的递增。如今，麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。
自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇用了一批专业房地产人才在美国各地寻找适当的地产，还雇用一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。
步入陷阱
在2002年圣诞和新年的欢乐声中，格林伯格带着遗憾黯然退位，结束了他四年的麦当劳董事长和CEO的生涯。尽管在位的四年中八面玲珑、左右逢源，可是他在位的四年却是麦当劳历史中最黑暗的时期。在2002年一年中，麦当劳在全球范围关闭了700家连锁店，是计划的3.5倍，从中东和拉美地区的3个国家市场完全撤出。在年度报告中，公司股价已经比1998年格林伯格上任时缩水200亿美元，相当于市值的三分之一。遍布全球的金色拱门的颓废之态让业界惊诧不已，更让投资者们不满，于是有股东直接向他提出麦当劳需要大换血，寻找一个能够掌握全新经营理念的领导人。
麦当劳那几年的失败，固然与全球的经济环境有关，但更重要的是，麦当劳过于沉迷于这套商业地产模式，陷入攻城略地的快感之中，忘记了这一商业地产模式的根本还在于让麦当劳加盟商卖出更多食品，从而让自己赚取加盟商房租的同时，也让加盟商赚钱。
2004年年底升任首席执行官的詹姆斯.斯金纳曾经指出，由于把大量时间花在了房地产，“我们丢掉了自己的重点。我们把视线从薯条上转移开了”。正是因为从薯条上移开，麦当劳在2004年前一直违背着最基本的商业逻辑。麦当劳公司总裁兼首席运营官拉尔夫.阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的20个工作日里，他有六七天时间都花在了房地产上，公司几乎无暇顾及诸如消费者研究这类问题，难怪公司的许多新产品都以失败而告终。
麦当劳的品牌依然是快餐“麦当劳”，而没有推出某个地产品牌。要想在全球范围内经营房地产获得成功，仅仅依靠地产本身是不可能的，它必须借助传统名牌的优势。与专业地产投资和开发商相比，麦当劳地产的成功之处在于：前者是在努力复制一批相同风格的商业地产项目，但它本身的商业经营并不强势，至少没有形成品牌，而后者是已经在商业经营方面形成了相当强势的品牌，它对商业的分析使人信任；前者只在卖地产项目，而后者是在卖专业的商业经营分析水平。
中国市场困局
传统企业品牌与地产的结合，也许正是地产业利润的长流之水。几十年过去了，麦当劳的地产王国已经扩张至全世界。在中国的“麦当劳一代”长成这个世界上最具消费欲望和能力的时候，中国地产也经过了数次风波和爆炸型的成长。
麦当劳当年凭借商业地产纵横天下，但它一进入中国内地，却变成一个不折不扣卖汉堡的。在美国，麦当劳以20年的合约租得土地及店面以后，再把店面转租给加盟者，从中赚取差额。如此，只要保证加盟者长期与之合作，麦当劳至少可以在房地产上赚到40%的利润。而更有利可图的是，物价逐年上涨，麦当劳收取的租金也水涨船高。
但这一套“看家”本领放到中国内地却行不通，因为中国内地商业地产还处于持续上涨中，地价总是不断地往上涨，以一个固定价格签长时间的合同显然很不合算，所以麦当劳也不愿意自己买地，然后以一个固定不变的价格租给对方长达十年以上。
而放弃了地产模式的同时，麦当劳全球快速扩张的利器——特许经营，也基本毫无用武之地，目前其加盟店仅为6家，绝大部分为其直营。从目前麦当劳的开店数来看，其中国区不存在盲目拿地问题，但其全球的拿地梦魇恰恰使得麦当劳陷于快速扩张的泥泞，而无暇顾及中国内地这一高速成长的市场，从而让肯德基抓住了先机。
麦当劳认为中国内地的商圈还在变化中，所以不买地自建或买入店铺，主要以租赁为主。这其中或许也有投资风险的考虑，与沃尔玛等外资企业在中国开店不购入物业的做法类似。与此同时，作为麦当劳扩张利器的特许经营模式，在中国却难以施展。麦当劳在2003年、2005年都曾宣称要做大特许经营加盟，但最终不了了之。
在进入中国内地20年以来，尽管目前麦当劳的门店数量已超过1000家，但特许加盟业务还处于小规模的试点阶段。特许经营是未来的发展方向，企业不用自己投资，从股票层面上看投资回报率更高。但由于前期麦当劳的经营成本高，以及中国内地的特许加盟人才难求，所以迟迟未能开展。在部分国家，申请人需要具备麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请成为其加盟者。麦当劳认为10年的时间可以充分了解一个人是否具备相应的才能，能否找到足够的资金，能否运营好一个店面。据说1999年麦当劳从中国台湾地区上万个申请人中，只选择了3个人作为其加盟者，加盟难度可见一斑。
“现在过了布局阶段，已经是阵地战了。”一位业内人士形容麦当劳与肯德基的竞争格局，因此如何提升门店的盈利能力变得至关重要。
那些进军地产业的知名企业
在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。很多品牌企业其实就是商业用房的大房东，因为这些企业是一个品牌，同时它要的商业用房的量要大一些，所以他用一个很低的价格租到房子。由于它是一个品牌，对地段的商业前景有非常专业的分析，他们租的地方会有很多小租户跟进来，所以他们可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，这个租金差价就是这些企业的一个重要的收入来源。
那么，非房企对地产业的感兴趣程度是多少？答案是44%。在一份调查中，被访的500家非地产类企业，超过44%的企业计划未来在房地产市场分得一杯羹。
在众多“不务正业”的公司里，海尔算是投身地产较早的企业之一。海尔地产早在2002年4月就已经成立，拥有多个子公司，除了在青岛本地投资以外，业务已经拓展到了济南、重庆、北京、苏州等地。海尔地产甚至是山东房企中唯一一个在全国活跃的地产商。
海信的“岁数”更大，早在1995年6月就已经成立地产公司。有消息称，海信当年涉足地产，只是为了完成产业布局，当时地产利润并不太高。但是经过这么多年的发展，海信已经建成了50多个高端的住宅社区，年开发量超过百万平方米。
还有资格更老的。格力电器早在1991年就已经进军地产业了。如今，进入了地产圈的家电企业还有TCL、长虹、康佳、春兰、苏泊尔等。
雅戈尔可不只是卖衣服的。房地产事业为雅戈尔带来的营业收入已经占到了雅戈尔集团的1/8左右。雅戈尔集团从1992年开始涉足地产，相继在宁波、杭州、苏州等地开发了超过300万平方米的住宅、别墅、商务楼。现在雅戈尔除了在一些三四线城市还做服装以外，主营业务已经是地产了。2009年，雅戈尔总体销售收入达到了474亿元，其中，房地产收入高达77亿元。
地产捞金
麦当劳的创始人雷.克罗克，被邀请去奥斯汀为得克萨斯州立大学的工商管理硕士班作讲演，在一场激动人心的讲演之后，学生们问雷是否愿意去他们常去的地方一起喝杯啤酒，克罗克高兴地接受了邀请。
当这群人都拿到啤酒之后，克罗克问：“谁能告诉我我是做什么的？”当时每个人都笑了，于是他又问：“你们认为我能做什么呢？”学生们又一次笑了，最后一个大胆的学生叫道：“所有人都知道你是做汉堡包的。”克罗克哈哈大笑：“我料到你们会这么说。其实我不做汉堡包业务，我的真正生意是房地产。如果仅仅做快餐，麦当劳早就关门了。”
这位麦当劳创始人并未说谎。从麦当劳的财务报表中可以见到，麦当劳收入的1/3来自直营，2/3的收入来自加盟，而在加盟收入中绝大多数都是房产增值的收益。它有一套熟练的商业模式：麦当劳有专门的地产公司负责寻找适合的开店地点，然后通过长期承租或购进土地和店面，再把店面租给各加盟店，从而赚取差价。这种“以快餐吆喝，以地产盈利”的特许经营模式使其能够以少量启动资金快速地抓住银行，吸引富有经营能力的加盟商一起来共建麦当劳事业。
麦当劳或购地自建连锁店租给加盟者，或把一个精心考察过的店铺租下来，租期20年，跟房东谈好20年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再出租给加盟商，并向每个加盟商加收20%的租金，以后根据这块地产升值的情况，进行相应的递增。如今，麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。
自从麦当劳自行购买地产以来，连锁房地产公司最大的任务就不在于寻找地主，而在于找到更多愿意贷款的银行了。从20世纪60年代初开始，麦当劳便雇用了一批专业房地产人才在美国各地寻找适当的地产，还雇用一组专业人士专门替公司找贷款，他们以支付高额利息为条件，专与各地的小银行交易。这使得麦当劳成为全美价值最高的零售房地产公司。
步入陷阱
在2002年圣诞和新年的欢乐声中，格林伯格带着遗憾黯然退位，结束了他四年的麦当劳董事长和CEO的生涯。尽管在位的四年中八面玲珑、左右逢源，可是他在位的四年却是麦当劳历史中最黑暗的时期。在2002年一年中，麦当劳在全球范围关闭了700家连锁店，是计划的3.5倍，从中东和拉美地区的3个国家市场完全撤出。在年度报告中，公司股价已经比1998年格林伯格上任时缩水200亿美元，相当于市值的三分之一。遍布全球的金色拱门的颓废之态让业界惊诧不已，更让投资者们不满，于是有股东直接向他提出麦当劳需要大换血，寻找一个能够掌握全新经营理念的领导人。
麦当劳那几年的失败，固然与全球的经济环境有关，但更重要的是，麦当劳过于沉迷于这套商业地产模式，陷入攻城略地的快感之中，忘记了这一商业地产模式的根本还在于让麦当劳加盟商卖出更多食品，从而让自己赚取加盟商房租的同时，也让加盟商赚钱。
2004年年底升任首席执行官的詹姆斯.斯金纳曾经指出，由于把大量时间花在了房地产，“我们丢掉了自己的重点。我们把视线从薯条上转移开了”。正是因为从薯条上移开，麦当劳在2004年前一直违背着最基本的商业逻辑。麦当劳公司总裁兼首席运营官拉尔夫.阿尔瓦雷斯回忆说，当时一个月的20个工作日里，他有六七天时间都花在了房地产上，公司几乎无暇顾及诸如消费者研究这类问题，难怪公司的许多新产品都以失败而告终。
麦当劳的品牌依然是快餐“麦当劳”，而没有推出某个地产品牌。要想在全球范围内经营房地产获得成功，仅仅依靠地产本身是不可能的，它必须借助传统名牌的优势。与专业地产投资和开发商相比，麦当劳地产的成功之处在于：前者是在努力复制一批相同风格的商业地产项目，但它本身的商业经营并不强势，至少没有形成品牌，而后者是已经在商业经营方面形成了相当强势的品牌，它对商业的分析使人信任；前者只在卖地产项目，而后者是在卖专业的商业经营分析水平。
中国市场困局
传统企业品牌与地产的结合，也许正是地产业利润的长流之水。几十年过去了，麦当劳的地产王国已经扩张至全世界。在中国的“麦当劳一代”长成这个世界上最具消费欲望和能力的时候，中国地产也经过了数次风波和爆炸型的成长。
麦当劳当年凭借商业地产纵横天下，但它一进入中国内地，却变成一个不折不扣卖汉堡的。在美国，麦当劳以20年的合约租得土地及店面以后，再把店面转租给加盟者，从中赚取差额。如此，只要保证加盟者长期与之合作，麦当劳至少可以在房地产上赚到40%的利润。而更有利可图的是，物价逐年上涨，麦当劳收取的租金也水涨船高。
但这一套“看家”本领放到中国内地却行不通，因为中国内地商业地产还处于持续上涨中，地价总是不断地往上涨，以一个固定价格签长时间的合同显然很不合算，所以麦当劳也不愿意自己买地，然后以一个固定不变的价格租给对方长达十年以上。
而放弃了地产模式的同时，麦当劳全球快速扩张的利器——特许经营，也基本毫无用武之地，目前其加盟店仅为6家，绝大部分为其直营。从目前麦当劳的开店数来看，其中国区不存在盲目拿地问题，但其全球的拿地梦魇恰恰使得麦当劳陷于快速扩张的泥泞，而无暇顾及中国内地这一高速成长的市场，从而让肯德基抓住了先机。
麦当劳认为中国内地的商圈还在变化中，所以不买地自建或买入店铺，主要以租赁为主。这其中或许也有投资风险的考虑，与沃尔玛等外资企业在中国开店不购入物业的做法类似。与此同时，作为麦当劳扩张利器的特许经营模式，在中国却难以施展。麦当劳在2003年、2005年都曾宣称要做大特许经营加盟，但最终不了了之。
在进入中国内地20年以来，尽管目前麦当劳的门店数量已超过1000家，但特许加盟业务还处于小规模的试点阶段。特许经营是未来的发展方向，企业不用自己投资，从股票层面上看投资回报率更高。但由于前期麦当劳的经营成本高，以及中国内地的特许加盟人才难求，所以迟迟未能开展。在部分国家，申请人需要具备麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请成为其加盟者。麦当劳认为10年的时间可以充分了解一个人是否具备相应的才能，能否找到足够的资金，能否运营好一个店面。据说1999年麦当劳从中国台湾地区上万个申请人中，只选择了3个人作为其加盟者，加盟难度可见一斑。
“现在过了布局阶段，已经是阵地战了。”一位业内人士形容麦当劳与肯德基的竞争格局，因此如何提升门店的盈利能力变得至关重要。
那些进军地产业的知名企业
在地产中淘金的非地产企业，远不止麦当劳一家。很多品牌企业其实就是商业用房的大房东，因为这些企业是一个品牌，同时它要的商业用房的量要大一些，所以他用一个很低的价格租到房子。由于它是一个品牌，对地段的商业前景有非常专业的分析，他们租的地方会有很多小租户跟进来，所以他们可以用比较高的价格把店铺分成很多块租给小业主，这个租金差价就是这些企业的一个重要的收入来源。
那么，非房企对地产业的感兴趣程度是多少？答案是44%。在一份调查中，被访的500家非地产类企业，超过44%的企业计划未来在房地产市场分得一杯羹。
在众多“不务正业”的公司里，海尔算是投身地产较早的企业之一。海尔地产早在2002年4月就已经成立，拥有多个子公司，除了在青岛本地投资以外，业务已经拓展到了济南、重庆、北京、苏州等地。海尔地产甚至是山东房企中唯一一个在全国活跃的地产商。
海信的“岁数”更大，早在1995年6月就已经成立地产公司。有消息称，海信当年涉足地产，只是为了完成产业布局，当时地产利润并不太高。但是经过这么多年的发展，海信已经建成了50多个高端的住宅社区，年开发量超过百万平方米。
还有资格更老的。格力电器早在1991年就已经进军地产业了。如今，进入了地产圈的家电企业还有TCL、长虹、康佳、春兰、苏泊尔等。
雅戈尔可不只是卖衣服的。房地产事业为雅戈尔带来的营业收入已经占到了雅戈尔集团的1/8左右。雅戈尔集团从1992年开始涉足地产，相继在宁波、杭州、苏州等地开发了超过300万平方米的住宅、别墅、商务楼。现在雅戈尔除了在一些三四线城市还做服装以外，主营业务已经是地产了。2009年，雅戈尔总体销售收入达到了474亿元，其中，房地产收入高达77亿元。