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摘 要：本文从企业战略选择角度分析了导致产品缺陷及由此引起的产品召回的根本原因、风险与应对。企业的利润导向型低成本战略是导致产品缺陷及召回的根源所在。产品缺陷及产品召回事件会在市场上传播，由此引起企业声誉的损失，引起消费者购买意愿的下降。贝叶斯学习模型解释了低质量产品发生的召回的比重更大，并且产品缺陷的披露使得高声誉产品比低声誉产品得到的市场惩罚要更多。因此，顾客导向型战略是利润导向型低成本战略的替代，企业应关注顾客需要，对产品缺陷危机进行快速反应，维护企业声誉。
关键词：产品召回；低成本战略；风险管理；企业声誉
中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）11-0099-05
一、引 言
大规模产品召回事件开始于20世纪60年代。现在几乎每一年都有制造商召回数以百万计的产品，产品类型从儿童玩具、家电、食品、药品到汽车。产品召回行为既可能出自厂家自觉意愿也可能是政府部门施压的结果。然而基本原因毋庸置疑，就是产品存在缺陷，所谓产品缺陷是指由于设计、制造等方面的原因而在某一批次、型号或类别的产品中普遍存在的具有同一性的缺陷，具体包括产品存在危及人身、财产安全的不合理危险，以及不符合有关产品安全的国家标准、行业标准两种情形［1］。而产品召回是指按照一定的程序，由缺陷产品制造商进行的消除其产品可能引起人身伤害、财产损失的缺陷的过程，包括制造商以有效方式通知销售商、修理商和消费者等有关方面关于缺陷的具体情况及消除缺陷的方法等事项，并由制造商组织销售商、修理商等通过修理、更换、收回等具体措施有效消除其产品缺陷的过程。近年来，不断爆料出产品缺陷因而处在产品召回风口浪尖的企业当属世界著名汽车生产商——丰田。据统计，因为汽车油门踏板卡壳致使车辆突然意外加速的问题，已导致丰田在全球召回了约 800 万辆汽车；仅是在中国，丰田汽车号称呈指数型增长的市场，2010年1 月份也已经召回了75 552 辆 RAV4 运动型多功能车［2］。丰田因召回事件所遭受的损失目前仍难以估量。众多产品召回事件发生后，舆论对制造商生产的产品存在的质量问题进行了谴责。但我们不禁要问，产品制造商为什么会出现这样的问题？
二、产品召回的根源：利润导向下的低成本战略
对产品召回的研究主要集中在召回制度及召回的直接原因方面，贺光辉认为产品召回制度是发达国家产品责任中的一项基本制度，我国应该借鉴发达国家的先进立法理念和成熟立法经验，积极创造条件，克服各种障碍，构建适合中国国情的产品召回制度［3］。赵涛等从政府如何进行行政管理和企业如何实施召回过程这样两个角度研究了国外缺陷产品管理机制，试图为我国缺陷产品召回管理提供参考［4］。如2006—2008 年，美国消费品安全委员会（简称 CPSC）召回中国产品的原因中（1 项通报可能有多种原因），最多的是因产品质量问题给消费者造成的摔伤、划伤等意外伤害危险，共 245 项，占比 35.5%［5］；而对造成产品缺陷及由此引起的产品召回的战略因素学术界却鲜有讨论。相关数据显示，美国产品召回事件中，由中国生产的产品占比最高，达59.1%。这对被称作“世界工厂”的中国及中国企业在进行战略选择时敲响了警钟。
哈佛大学波特教授提出了三大竞争战略模式：低成本战略、差异化战略和集中化战略。企业可根据自身特点选择合适的策略实施,但是,如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略,这样的企业正处于极其糟糕的战略条件下［6］。在战略选择上，企业往往存在一个关于市场份额与利润关系的误区，即随着市场份额的扩大，利润也会相应增长，这对于一个稳定发展的成长行业来说或许是这样。不过，这时企业在扩大市场份额的同时增加利润是基于企业牢固控制了最佳的价值增值环节，也就是说，有比竞争对手更加熟练地利用技术、品牌和销售网络等资源的优势，从而取得比竞争对手更多的利润。但是对一个已经相当成熟的行业来说，市场份额的扩大不一定带来利润的必然增加。比如，从世界范围看，汽车行业是一个相当成熟的行业，不但现有竞争越来越激烈，而且一些新的年轻的汽车品牌也在迅速崛起。当技术趋于同质化、品牌影响力减弱、销售网络不再是专有资产时，企业在提高利润的努力过程中就会强调利润主导下的低成本战略。从企业价值链的角度来说，企业执行低成本战略的路径选择就是对上游供应商利润空间的挤占。从业务层面看，影响行业获利能力的低成本战略价值链环节如图1所示。
图1中三个矩形表示某产品的S1，S2和S3三个生产阶段，用圆形R代表原料，三角形表示零部件供应，如果所需零部件从市场上购买，用虚线表示。如果企业让市场来分配或销售，就表示为D-B；如果企业自行销售，就表示为D-O。封闭的曲线勾勒的是企业整体边界，包括了企业自行生产的各种行为。我们以丰田汽车召回事件与以三鹿奶粉含三聚氰胺事件为代表的食品召回为例来说明，企业执行低成本战略对产品质量的影响及其与产品召回之间关系。
出现大规模汽车召回事件后，丰田汽车公司总裁丰田章男在道歉会上坦承，公司产品出现质量问题的一个关键原因是过度关注市场份额与利润。10年前，丰田就曾雄心勃勃地推出了21世纪成本竞争力建造计划（CCC21），其目标是将180 个主要零部件的价格砍低30%。通过这项计划，在过去5年内，丰田节约了将近100亿美元的资金，成本大量缩减，称其为“财务海盗”实不为过。此举无疑将让零部件商在质量环节无力苛求，零部件如何不出问题? 因为丰田追逐利润，对供应商过分压榨，挤占了上游供应商的利润空间。比如，本来需要10美元供应商才能提供的零部件，假定现在只给9美元，供应商自然只能按照9美元的规格和质量来生产。对于这样每年生产上百万辆汽车的车企而言，每1个零部件每1个美分的成本节约所累计的利润都是巨额的，看似简单、所费无几即可以解决的油管或踏板问题，隐含着一个企业对成本效益、经营理念和道德约束等之间的纠缠与权衡。可以说，利润导向下的低成本战略为主是此次丰田遭遇“滑铁卢”的真正原因所在，对于企业而言，持续增长和利润目标的不断达成也许并非成功，而是遭遇危机的陷阱。
2007年，中国徐州一家出口美国的猫狗食物的企业在宠物食品中添加三聚氰胺来冒充蛋白质导致中美关系轩然大波。2008年，轰动全国的三鹿奶粉事件也是因为企业以三聚氰胺冒充蛋白质。为什么要用三聚氰胺呢？关键是含氮量很高、生产工艺简单、成本很低，给了掺假、造假者极大地利益驱动，在植物蛋白粉和饲料中使蛋白质增加一个百分点，用三聚氰胺的花费只有真实蛋白原料的1/5。所以在产品中既有同样的蛋白质含量又降低了成本才是添加三聚氰胺的主要原因。三聚氰胺作为一种白色结晶粉末，没有什么气味和味道，三聚氰胺的使用，大大节约了生产成本，而企业可以获得暴利！在同行业内，这早已是公开的秘密。三鹿公司正是选择了利润导向的低成本战略，不顾消费者的健康，在奶粉中添加廉价大豆蛋白粉来替代奶粉，同时添加了伪造蛋白质的三聚氰胺，最终制造出轰动全国的三鹿奶粉事件［7］。不过，作为食品生产企业的三鹿公司没有那么幸运，即使三鹿后来积极召回产品，但最终也难免破产清算。
三、低成本战略风险与产品召回企业的声誉损失
1.产品缺陷的市场反应与企业声誉损失
从上文分析可知，企业在利润导向下采取的低成本战略是造成产品召回的根本原因，这种战略直接引起了产品缺陷。大量文献从法律角度研究了产品缺陷与企业对消费损害赔偿问题，但从管理学角度研究产品缺陷对企业声誉的影响并不多见。声誉是企业把自己的关键特征传递给其成员以使其社会地位最大化的结果。Weigelt和Camerer认为声誉是企业的一组特性,源于企业过去的行为［8］，Fombrun和Rindova也认为企业声誉是企业过去一切行为及结果的综合体现 ,这些行为及结果反映了企业向各类利益相关者提供有价值的产出的能力［9］。企业声誉可用来衡量一个企业在与内部员工及外部利益相关者的关系中所处的相对地位，以及企业的竞争环境和制度环境。企业誉商(Corporate Reputation Quotient,简称RQ)测评的依据——Fombrun-Harris框架中的六大类指标的第二个，即产品与服务。Bromley进一步指出，声誉是认同(identity)与形象之和的函数，即声誉=f(认同+形象)，因而声誉的重要性要高于形象［10］。根据环境与信息经济学文献，按政府规则对产品缺陷进行的披露实际上是对企业破坏其与政府的契约、与消费者的契约的，因为政府既是生产者的委托人又是消费者的代理人。这种惩罚具有规则性与社会性特征。规则性惩罚包括正式规则所施加的直接成本，规则性惩罚次数通常取决于产品缺陷的特性，如严重程度，而不是生产者的特性。可是，社会性惩罚来自于市场，通过企业声誉发生作用，是一种非直接成本，如销售收入与股票回报的损失以及消费者购买意愿的下降或顾客的流失。花海燕和于玮通过案例研究发现产品知名度越高则伤害危机发生后在媒体的扩散速度越快,扩散时间越久，扩散范围越广［11］。
图2反映了企业声誉损失在三个阶段随着产品缺陷披露以及市场反应即消费者口碑传播等方式不断变大。由产品缺陷引起的伤害危机产品召回发生后，引发了消费者的心理恐慌，身处危机之中的企业往往反应各异，采取的措施也不尽相同。有些措施不仅于事无补，反而产生更大的负面影响，由此引发一系列次生事件，再通过口碑传播及更多的媒体追踪报道，危机的扩散速度及扩散范围大大增加，从而加速了企业声誉负面影响的扩大化，最后导致企业经营失败。
2.市场的贝叶斯学习过程
企业声誉在市场惩罚中所体现的作用是企业声誉可以帮助潜在的消费者建立对企业产品的预期。良好的声誉能使企业提高消费者关于企业产品是高质量的预期。只要消费者能通过企业声誉分享关于产品的预期，那么声誉自然会转换成对产品质量的预期。而且，质量预期可以被看作生产者对潜在消费者关于产品预期与企业声誉同质的一个隐形承诺。而且，企业声誉越好，企业生产的产品存在缺陷被视作是违背隐形承诺的可能性越大。因此，披露产品缺陷所带来的负面反应，高声誉产品要比低声誉产品明显得多。这种情况被Burgoon和LePoire称为期望违背效应，人们一般会预期另一方会如何行为，一旦预期遭到破坏，人们的反应会相当强烈。产品缺陷披露的社会惩罚所体现出的声誉的不利一面可运用经济学和社会学中应用越来越广泛的关于信念的贝叶斯学习模型解释。在贝叶斯学习过程中，消费者行为开始于先前对产品质量的信念。然后他们基于这种信念做出购买决策，并遵循贝叶斯原则根据他们的直接与间接经验修正他们的信念［12］。
我们借鉴Breen的方法［13］，假设某企业生产的产品有两种可能的质量声誉状态：l (低质量)和h (高质量)。但消费者不能确定其中哪一种是真实的质量状态，在时点t ，第i个消费者认为h是产品真实质量的概率为bi(t)，则l是产品真实质量的概率是1
Symbolm@@ bi(t)。因此，质量信念可以用单一参数bi(t)来表示。给定信念，消费者考虑购买某一企业的产品。在观察到这个企业的一次产品召回（这里称为R）后，消费者会计算出两种后验概率。第一种概率是消费者在进行购买决策时，产品召回R可能已经发生且h是产品的真实质量，我们称之为p［R|h,bi(t)］；第二种概率是消费者在进行购买决策时，产品召回R可能已经发生且l是产品的真实质量，我们称之为p［R|l,bi(t)］ 。那么消费者会根据贝叶斯理论调整他们对质量信念：
bi(t+1)=bi(t)p［Rh,bi(t)］bi(t)p［Rh,bi(t)］+［1－bi(t)］p［Rl,bi(t)］
与贝叶斯规则相符，后验信念是验前信念与已观察到的信息的函数。因为相比高质量信念h情况下，一个产品召回事件(R) 假定为更可能发生在低质量信念l情况下，bi(t+1) < bi(t)，也就是说，低质量产品发生的召回的比重更大。贝叶斯方法的作用机制提供了一种合理的方法，对高质量产品的信念比低质量产品的信念更可能在产品缺陷披露情况下得到更新与修正，这意味着，这种披露使得高声誉产品比低声誉产品得到的市场惩罚要多。
四、产品召回的声誉损失风险应对
1.低成本战略替代：顾客导向型战略选择
企业控制成本、关注利润无可厚非，但关键是要认清——成本最低应该控制在什么程度，质量必须要达到什么水平。如果仅以市场份额和利润为目标导向，一味压低成本，质量会难以保证。丰田公司总裁丰田章男在检讨其产品缺陷时表示，丰田最初的战略中心为首先强调产品安全和质量，销售量和成本次之，但从10年前丰田开始快速扩张开始，这一次序发生了改变，迅速扩大市场份额并降低成本压倒了一切。公司出现质量问题的一个关键原因是公司高管过度关注市场份额和利润。丰田公司的问题体现了以生产为中心的职能分割的传统企业中组织所关注的不是顾客而是成本和控制，其水平化的企业流程既难于控制也难以协调，因为每个职能部门只完成自己的目标，一味强调市场与利润的低成本战略定位并在此基础上压低处于价值链上游的供应商利润空间并不适合处在成熟行业的企业。我们认为，企业应该重新进行价值链分析，把企业的利润来源从挤占上游企业利润转变为增加产品附加值为顾客提供增值服务上来。这种战略是一种顾客导向型企业战略，其工作重心是围绕提高顾客的满意度来提高企业的产品及服务水平。只有企业所提供的服务使顾客满意和顾客价值提升,才能使顾客热爱企业并贡献于企业,从而形成企业目标顾客的认同感和凝聚力,这正是企业实现其战略目标的最为重要的内部资源。“顾客导向”客观上为企业战略绩效的评估提供了标准，以顾客价值为标准,以顾客满意为准绳，这样就会形成一种约束机制，有利于企业战略绩效的考核,有利于战略绩效的整体提升。
2.产品缺陷危机的快速反应机制构建与声誉维护
2004年6月26日，惠普公司在全球范围内宣布召回该公司的14款90万台左右的笔记本电脑［14］。在此次召回笔记本电脑事件中的惠普公司，作为国际性的跨国公司，采取主动召回的方式召回问题产品，非但没有因更换产品内存受到很大损失，反而提升了自己公司的品牌信誉度与服务质量美誉度，同时也置那些想要逃避问题的同行公司于非常尴尬的境地。
2007年12月以来，三鹿集团陆续收到消费者的投诉。直到2008年5月，三鹿集团才向河北省检验检疫局送检。经报告显示，送检的16个批次奶粉样品中15个批次被检出三聚氰胺。可悲的是，此时三鹿集团仍未给予足够的重视将产品进行召回，而是采取换货的形式换回市场上含有三聚氰胺的产品。在此期间，三鹿集团并未停止生产销售含有三聚氰胺的产品。据统计，这段期间销售额达到了4 756万元。在9月11日东窗事发之后，三鹿集团的第一反应是：我们的产品没问题。直到当晚，在国家质检总局、卫生部相继指出各地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例可能与使用三鹿奶粉有关之后，三鹿集团才最终决定全部召回2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉。三鹿，这个曾经在中国乳制品行业响当当的企业，在12月23日接到石家庄市中级人民法院受理破产清算申请民事裁定书后，正式进入破产清算的法律程序。三鹿，这个经过50年打拼树立起来的品牌，留下的“遗产”除了十余亿元的巨额债务外，还有对整个乳制品乃至食品行业难以估量的损害。如果三鹿集团承认事实真相及时召回，不至于落到现在难以收拾的地步。
通过对以上案例进行分析，其实不难发现缺陷产品召回对于企业来说，虽有声誉损失风险，但如果危机得到有效控制和处理，不仅能成功维护企业声誉， 而且能使之进一步巩固。但如果危机没有及时解决，那么，苦心经营的一切就会化为乌有。惠普公司对问题电脑采取主动召回的方式，非但没有因此遭受更大的损失，反而提升了惠普作为国际性大企业的信誉度。相反，三鹿集团隐瞒问题奶粉事件，给我们的警示是隐瞒事实、逃避责任，只会让自己陷入更大的困境。实施顾客导向型企业战略要求迅速把握顾客需求，并对顾客要求作出快速反应，这也是企业声誉维护要坚持的基本原则。顾客导向型战略的制定基础是速度，这对于公司的生存很重要。而传统的管理模式却将自然的流程分解成简单的任务并使用中间管理职能进行沟通和协调，充当破碎流程的“粘合剂”必然会出现许多延迟和失误。相反，跨职能工作团队的采用正好消除了部门之间工作与职责的交接和传递，减少了延迟和失误，提高了企业的应变力与反应速度。
五、结 语
本文从企业战略选择角度分析了导致产品缺陷及由此引起的产品召回的根本原因、风险与应对。我们认为：（1）企业特别是处在成熟行业的企业的利润导向型低成本战略是导致产品缺陷及召回的根源所在，企业在竞争压力下选择挤占上游企业的利润空间客观上导致了中间产品的质量问题或者主观上采用低价劣质原材料以次充好，降低了产品质量。（2）产品缺陷及产品召回事件会在市场上传播，由此引起企业声誉的损失，引起消费者的购买意愿的下降。贝叶斯学习模型很好地解释了低质量产品发生召回的比重更大，并且产品缺陷的披露使得高声誉产品比低声誉产品得到的市场惩罚要更多。（3）本文提出以顾客导向型战略替代低成本战略，重新进行价值链分析，进行组织创新，关注顾客需要，对产品缺陷危机进行快速反应，维护企业声誉。
参考文献：
［1］ Smith， N.C., Thomas，R.J., Quelch，J.A.A Strategic Approach to Managing Product Recalls［J］.Harvard Business Review,1996,21(9):102-112.
［2］ 张瑶瑶.低成本战略让丰田栽了跟头［N］.中国会计报，2010-03-05.
［3］ 贺光辉.论我国缺陷产品召回制度的具体构建［J］.社会科学辑刊，2007，（1）：132-135.
［4］ 赵涛，汪立新，路混.国外缺陷产品召回管理研究［J］.天津大学学报（社会科学版），2005，（6）.
［5］ 商务部产业损害调查局.全球贸易摩擦研究报告（2009）［R］.中国贸易救济信息网，http://www.cacs.gov.cn.
［6］ 迈克尔•波特.竞争战略［M］.陈小悦译，北京：华夏出版社，1997.41.
［7］ 为降成本三鹿添加三聚氰胺［DB/OL］.http://www.shxb.net/html/20080913/20080913_109459. shtml.
［8］ Weigelt, K.，Camerer, C.F.Reputation and Corporate Strategy: A Review of Recent Theory and Applications ［J］.Strategic Management Journal, 1988，9(5).
［9］ Fombrun, S., Rindova, V.Who’ Tops and Who Decides? The Social Construction of Corporate Reputations［R］.New York University, Stern School of Business, Working Paper, 1996.
［10］ Bromley, D.B.Relationships between Personal and Corporate Reputation［J］.European Journal of Marketing, 2001，35(3/4) : 316 - 34.
［11］ 花海燕，于玮.产品伤害危机中扩散因素与媒体扩散趋势的关系研究——基于案例实证分析［J］.开发研究,2009, (4):127-130.
［12］ Stigler, S.M.Who Discovered Bayes’ Theorem? ［J］.American Statistician, 1983，37(4): 290-296.
［13］ Breen, R.Beliefs, Rational Choice and Bayesian Learning ［J］.Rationality and Society, 1999，11(4).
［14］ 蔡璞，叶佳昌.论产品召回制度中的威慑机制［J］.商业经济,2005,(4):125.
（责任编辑：杨全山）
收稿日期：2011-08-20
作者简介：杨鹏飞（1985- ），男，湖南冷水江人，博士研究生，主要从事战略投资管理与产业经济等方面的研究。E-mail: yangpengfeibs@163.com
肖新华（1971- ），男，湖南衡阳人，博士，讲师，主要从事投融资决策与管理研究。
关键词：产品召回；低成本战略；风险管理；企业声誉
中图分类号：F273.2 文献标识码：A 文章编号：1000-176X（2011）11-0099-05
一、引 言
大规模产品召回事件开始于20世纪60年代。现在几乎每一年都有制造商召回数以百万计的产品，产品类型从儿童玩具、家电、食品、药品到汽车。产品召回行为既可能出自厂家自觉意愿也可能是政府部门施压的结果。然而基本原因毋庸置疑，就是产品存在缺陷，所谓产品缺陷是指由于设计、制造等方面的原因而在某一批次、型号或类别的产品中普遍存在的具有同一性的缺陷，具体包括产品存在危及人身、财产安全的不合理危险，以及不符合有关产品安全的国家标准、行业标准两种情形［1］。而产品召回是指按照一定的程序，由缺陷产品制造商进行的消除其产品可能引起人身伤害、财产损失的缺陷的过程，包括制造商以有效方式通知销售商、修理商和消费者等有关方面关于缺陷的具体情况及消除缺陷的方法等事项，并由制造商组织销售商、修理商等通过修理、更换、收回等具体措施有效消除其产品缺陷的过程。近年来，不断爆料出产品缺陷因而处在产品召回风口浪尖的企业当属世界著名汽车生产商——丰田。据统计，因为汽车油门踏板卡壳致使车辆突然意外加速的问题，已导致丰田在全球召回了约 800 万辆汽车；仅是在中国，丰田汽车号称呈指数型增长的市场，2010年1 月份也已经召回了75 552 辆 RAV4 运动型多功能车［2］。丰田因召回事件所遭受的损失目前仍难以估量。众多产品召回事件发生后，舆论对制造商生产的产品存在的质量问题进行了谴责。但我们不禁要问，产品制造商为什么会出现这样的问题？
二、产品召回的根源：利润导向下的低成本战略
对产品召回的研究主要集中在召回制度及召回的直接原因方面，贺光辉认为产品召回制度是发达国家产品责任中的一项基本制度，我国应该借鉴发达国家的先进立法理念和成熟立法经验，积极创造条件，克服各种障碍，构建适合中国国情的产品召回制度［3］。赵涛等从政府如何进行行政管理和企业如何实施召回过程这样两个角度研究了国外缺陷产品管理机制，试图为我国缺陷产品召回管理提供参考［4］。如2006—2008 年，美国消费品安全委员会（简称 CPSC）召回中国产品的原因中（1 项通报可能有多种原因），最多的是因产品质量问题给消费者造成的摔伤、划伤等意外伤害危险，共 245 项，占比 35.5%［5］；而对造成产品缺陷及由此引起的产品召回的战略因素学术界却鲜有讨论。相关数据显示，美国产品召回事件中，由中国生产的产品占比最高，达59.1%。这对被称作“世界工厂”的中国及中国企业在进行战略选择时敲响了警钟。
哈佛大学波特教授提出了三大竞争战略模式：低成本战略、差异化战略和集中化战略。企业可根据自身特点选择合适的策略实施,但是,如果企业未能沿三个方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略,这样的企业正处于极其糟糕的战略条件下［6］。在战略选择上，企业往往存在一个关于市场份额与利润关系的误区，即随着市场份额的扩大，利润也会相应增长，这对于一个稳定发展的成长行业来说或许是这样。不过，这时企业在扩大市场份额的同时增加利润是基于企业牢固控制了最佳的价值增值环节，也就是说，有比竞争对手更加熟练地利用技术、品牌和销售网络等资源的优势，从而取得比竞争对手更多的利润。但是对一个已经相当成熟的行业来说，市场份额的扩大不一定带来利润的必然增加。比如，从世界范围看，汽车行业是一个相当成熟的行业，不但现有竞争越来越激烈，而且一些新的年轻的汽车品牌也在迅速崛起。当技术趋于同质化、品牌影响力减弱、销售网络不再是专有资产时，企业在提高利润的努力过程中就会强调利润主导下的低成本战略。从企业价值链的角度来说，企业执行低成本战略的路径选择就是对上游供应商利润空间的挤占。从业务层面看，影响行业获利能力的低成本战略价值链环节如图1所示。
图1中三个矩形表示某产品的S1，S2和S3三个生产阶段，用圆形R代表原料，三角形表示零部件供应，如果所需零部件从市场上购买，用虚线表示。如果企业让市场来分配或销售，就表示为D-B；如果企业自行销售，就表示为D-O。封闭的曲线勾勒的是企业整体边界，包括了企业自行生产的各种行为。我们以丰田汽车召回事件与以三鹿奶粉含三聚氰胺事件为代表的食品召回为例来说明，企业执行低成本战略对产品质量的影响及其与产品召回之间关系。
出现大规模汽车召回事件后，丰田汽车公司总裁丰田章男在道歉会上坦承，公司产品出现质量问题的一个关键原因是过度关注市场份额与利润。10年前，丰田就曾雄心勃勃地推出了21世纪成本竞争力建造计划（CCC21），其目标是将180 个主要零部件的价格砍低30%。通过这项计划，在过去5年内，丰田节约了将近100亿美元的资金，成本大量缩减，称其为“财务海盗”实不为过。此举无疑将让零部件商在质量环节无力苛求，零部件如何不出问题? 因为丰田追逐利润，对供应商过分压榨，挤占了上游供应商的利润空间。比如，本来需要10美元供应商才能提供的零部件，假定现在只给9美元，供应商自然只能按照9美元的规格和质量来生产。对于这样每年生产上百万辆汽车的车企而言，每1个零部件每1个美分的成本节约所累计的利润都是巨额的，看似简单、所费无几即可以解决的油管或踏板问题，隐含着一个企业对成本效益、经营理念和道德约束等之间的纠缠与权衡。可以说，利润导向下的低成本战略为主是此次丰田遭遇“滑铁卢”的真正原因所在，对于企业而言，持续增长和利润目标的不断达成也许并非成功，而是遭遇危机的陷阱。
2007年，中国徐州一家出口美国的猫狗食物的企业在宠物食品中添加三聚氰胺来冒充蛋白质导致中美关系轩然大波。2008年，轰动全国的三鹿奶粉事件也是因为企业以三聚氰胺冒充蛋白质。为什么要用三聚氰胺呢？关键是含氮量很高、生产工艺简单、成本很低，给了掺假、造假者极大地利益驱动，在植物蛋白粉和饲料中使蛋白质增加一个百分点，用三聚氰胺的花费只有真实蛋白原料的1/5。所以在产品中既有同样的蛋白质含量又降低了成本才是添加三聚氰胺的主要原因。三聚氰胺作为一种白色结晶粉末，没有什么气味和味道，三聚氰胺的使用，大大节约了生产成本，而企业可以获得暴利！在同行业内，这早已是公开的秘密。三鹿公司正是选择了利润导向的低成本战略，不顾消费者的健康，在奶粉中添加廉价大豆蛋白粉来替代奶粉，同时添加了伪造蛋白质的三聚氰胺，最终制造出轰动全国的三鹿奶粉事件［7］。不过，作为食品生产企业的三鹿公司没有那么幸运，即使三鹿后来积极召回产品，但最终也难免破产清算。
三、低成本战略风险与产品召回企业的声誉损失
1.产品缺陷的市场反应与企业声誉损失
从上文分析可知，企业在利润导向下采取的低成本战略是造成产品召回的根本原因，这种战略直接引起了产品缺陷。大量文献从法律角度研究了产品缺陷与企业对消费损害赔偿问题，但从管理学角度研究产品缺陷对企业声誉的影响并不多见。声誉是企业把自己的关键特征传递给其成员以使其社会地位最大化的结果。Weigelt和Camerer认为声誉是企业的一组特性,源于企业过去的行为［8］，Fombrun和Rindova也认为企业声誉是企业过去一切行为及结果的综合体现 ,这些行为及结果反映了企业向各类利益相关者提供有价值的产出的能力［9］。企业声誉可用来衡量一个企业在与内部员工及外部利益相关者的关系中所处的相对地位，以及企业的竞争环境和制度环境。企业誉商(Corporate Reputation Quotient,简称RQ)测评的依据——Fombrun-Harris框架中的六大类指标的第二个，即产品与服务。Bromley进一步指出，声誉是认同(identity)与形象之和的函数，即声誉=f(认同+形象)，因而声誉的重要性要高于形象［10］。根据环境与信息经济学文献，按政府规则对产品缺陷进行的披露实际上是对企业破坏其与政府的契约、与消费者的契约的，因为政府既是生产者的委托人又是消费者的代理人。这种惩罚具有规则性与社会性特征。规则性惩罚包括正式规则所施加的直接成本，规则性惩罚次数通常取决于产品缺陷的特性，如严重程度，而不是生产者的特性。可是，社会性惩罚来自于市场，通过企业声誉发生作用，是一种非直接成本，如销售收入与股票回报的损失以及消费者购买意愿的下降或顾客的流失。花海燕和于玮通过案例研究发现产品知名度越高则伤害危机发生后在媒体的扩散速度越快,扩散时间越久，扩散范围越广［11］。
图2反映了企业声誉损失在三个阶段随着产品缺陷披露以及市场反应即消费者口碑传播等方式不断变大。由产品缺陷引起的伤害危机产品召回发生后，引发了消费者的心理恐慌，身处危机之中的企业往往反应各异，采取的措施也不尽相同。有些措施不仅于事无补，反而产生更大的负面影响，由此引发一系列次生事件，再通过口碑传播及更多的媒体追踪报道，危机的扩散速度及扩散范围大大增加，从而加速了企业声誉负面影响的扩大化，最后导致企业经营失败。
2.市场的贝叶斯学习过程
企业声誉在市场惩罚中所体现的作用是企业声誉可以帮助潜在的消费者建立对企业产品的预期。良好的声誉能使企业提高消费者关于企业产品是高质量的预期。只要消费者能通过企业声誉分享关于产品的预期，那么声誉自然会转换成对产品质量的预期。而且，质量预期可以被看作生产者对潜在消费者关于产品预期与企业声誉同质的一个隐形承诺。而且，企业声誉越好，企业生产的产品存在缺陷被视作是违背隐形承诺的可能性越大。因此，披露产品缺陷所带来的负面反应，高声誉产品要比低声誉产品明显得多。这种情况被Burgoon和LePoire称为期望违背效应，人们一般会预期另一方会如何行为，一旦预期遭到破坏，人们的反应会相当强烈。产品缺陷披露的社会惩罚所体现出的声誉的不利一面可运用经济学和社会学中应用越来越广泛的关于信念的贝叶斯学习模型解释。在贝叶斯学习过程中，消费者行为开始于先前对产品质量的信念。然后他们基于这种信念做出购买决策，并遵循贝叶斯原则根据他们的直接与间接经验修正他们的信念［12］。
我们借鉴Breen的方法［13］，假设某企业生产的产品有两种可能的质量声誉状态：l (低质量)和h (高质量)。但消费者不能确定其中哪一种是真实的质量状态，在时点t ，第i个消费者认为h是产品真实质量的概率为bi(t)，则l是产品真实质量的概率是1
Symbolm@@ bi(t)。因此，质量信念可以用单一参数bi(t)来表示。给定信念，消费者考虑购买某一企业的产品。在观察到这个企业的一次产品召回（这里称为R）后，消费者会计算出两种后验概率。第一种概率是消费者在进行购买决策时，产品召回R可能已经发生且h是产品的真实质量，我们称之为p［R|h,bi(t)］；第二种概率是消费者在进行购买决策时，产品召回R可能已经发生且l是产品的真实质量，我们称之为p［R|l,bi(t)］ 。那么消费者会根据贝叶斯理论调整他们对质量信念：
bi(t+1)=bi(t)p［Rh,bi(t)］bi(t)p［Rh,bi(t)］+［1－bi(t)］p［Rl,bi(t)］
与贝叶斯规则相符，后验信念是验前信念与已观察到的信息的函数。因为相比高质量信念h情况下，一个产品召回事件(R) 假定为更可能发生在低质量信念l情况下，bi(t+1) < bi(t)，也就是说，低质量产品发生的召回的比重更大。贝叶斯方法的作用机制提供了一种合理的方法，对高质量产品的信念比低质量产品的信念更可能在产品缺陷披露情况下得到更新与修正，这意味着，这种披露使得高声誉产品比低声誉产品得到的市场惩罚要多。
四、产品召回的声誉损失风险应对
1.低成本战略替代：顾客导向型战略选择
企业控制成本、关注利润无可厚非，但关键是要认清——成本最低应该控制在什么程度，质量必须要达到什么水平。如果仅以市场份额和利润为目标导向，一味压低成本，质量会难以保证。丰田公司总裁丰田章男在检讨其产品缺陷时表示，丰田最初的战略中心为首先强调产品安全和质量，销售量和成本次之，但从10年前丰田开始快速扩张开始，这一次序发生了改变，迅速扩大市场份额并降低成本压倒了一切。公司出现质量问题的一个关键原因是公司高管过度关注市场份额和利润。丰田公司的问题体现了以生产为中心的职能分割的传统企业中组织所关注的不是顾客而是成本和控制，其水平化的企业流程既难于控制也难以协调，因为每个职能部门只完成自己的目标，一味强调市场与利润的低成本战略定位并在此基础上压低处于价值链上游的供应商利润空间并不适合处在成熟行业的企业。我们认为，企业应该重新进行价值链分析，把企业的利润来源从挤占上游企业利润转变为增加产品附加值为顾客提供增值服务上来。这种战略是一种顾客导向型企业战略，其工作重心是围绕提高顾客的满意度来提高企业的产品及服务水平。只有企业所提供的服务使顾客满意和顾客价值提升,才能使顾客热爱企业并贡献于企业,从而形成企业目标顾客的认同感和凝聚力,这正是企业实现其战略目标的最为重要的内部资源。“顾客导向”客观上为企业战略绩效的评估提供了标准，以顾客价值为标准,以顾客满意为准绳，这样就会形成一种约束机制，有利于企业战略绩效的考核,有利于战略绩效的整体提升。
2.产品缺陷危机的快速反应机制构建与声誉维护
2004年6月26日，惠普公司在全球范围内宣布召回该公司的14款90万台左右的笔记本电脑［14］。在此次召回笔记本电脑事件中的惠普公司，作为国际性的跨国公司，采取主动召回的方式召回问题产品，非但没有因更换产品内存受到很大损失，反而提升了自己公司的品牌信誉度与服务质量美誉度，同时也置那些想要逃避问题的同行公司于非常尴尬的境地。
2007年12月以来，三鹿集团陆续收到消费者的投诉。直到2008年5月，三鹿集团才向河北省检验检疫局送检。经报告显示，送检的16个批次奶粉样品中15个批次被检出三聚氰胺。可悲的是，此时三鹿集团仍未给予足够的重视将产品进行召回，而是采取换货的形式换回市场上含有三聚氰胺的产品。在此期间，三鹿集团并未停止生产销售含有三聚氰胺的产品。据统计，这段期间销售额达到了4 756万元。在9月11日东窗事发之后，三鹿集团的第一反应是：我们的产品没问题。直到当晚，在国家质检总局、卫生部相继指出各地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例可能与使用三鹿奶粉有关之后，三鹿集团才最终决定全部召回2008年8月6日以前生产的三鹿婴幼儿奶粉。三鹿，这个曾经在中国乳制品行业响当当的企业，在12月23日接到石家庄市中级人民法院受理破产清算申请民事裁定书后，正式进入破产清算的法律程序。三鹿，这个经过50年打拼树立起来的品牌，留下的“遗产”除了十余亿元的巨额债务外，还有对整个乳制品乃至食品行业难以估量的损害。如果三鹿集团承认事实真相及时召回，不至于落到现在难以收拾的地步。
通过对以上案例进行分析，其实不难发现缺陷产品召回对于企业来说，虽有声誉损失风险，但如果危机得到有效控制和处理，不仅能成功维护企业声誉， 而且能使之进一步巩固。但如果危机没有及时解决，那么，苦心经营的一切就会化为乌有。惠普公司对问题电脑采取主动召回的方式，非但没有因此遭受更大的损失，反而提升了惠普作为国际性大企业的信誉度。相反，三鹿集团隐瞒问题奶粉事件，给我们的警示是隐瞒事实、逃避责任，只会让自己陷入更大的困境。实施顾客导向型企业战略要求迅速把握顾客需求，并对顾客要求作出快速反应，这也是企业声誉维护要坚持的基本原则。顾客导向型战略的制定基础是速度，这对于公司的生存很重要。而传统的管理模式却将自然的流程分解成简单的任务并使用中间管理职能进行沟通和协调，充当破碎流程的“粘合剂”必然会出现许多延迟和失误。相反，跨职能工作团队的采用正好消除了部门之间工作与职责的交接和传递，减少了延迟和失误，提高了企业的应变力与反应速度。
五、结 语
本文从企业战略选择角度分析了导致产品缺陷及由此引起的产品召回的根本原因、风险与应对。我们认为：（1）企业特别是处在成熟行业的企业的利润导向型低成本战略是导致产品缺陷及召回的根源所在，企业在竞争压力下选择挤占上游企业的利润空间客观上导致了中间产品的质量问题或者主观上采用低价劣质原材料以次充好，降低了产品质量。（2）产品缺陷及产品召回事件会在市场上传播，由此引起企业声誉的损失，引起消费者的购买意愿的下降。贝叶斯学习模型很好地解释了低质量产品发生召回的比重更大，并且产品缺陷的披露使得高声誉产品比低声誉产品得到的市场惩罚要更多。（3）本文提出以顾客导向型战略替代低成本战略，重新进行价值链分析，进行组织创新，关注顾客需要，对产品缺陷危机进行快速反应，维护企业声誉。
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［14］ 蔡璞，叶佳昌.论产品召回制度中的威慑机制［J］.商业经济,2005,(4):125.
（责任编辑：杨全山）
收稿日期：2011-08-20
作者简介：杨鹏飞（1985- ），男，湖南冷水江人，博士研究生，主要从事战略投资管理与产业经济等方面的研究。E-mail: yangpengfeibs@163.com
肖新华（1971- ），男，湖南衡阳人，博士，讲师，主要从事投融资决策与管理研究。