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［摘 要］模块化的发展大大促进了企业的专业化经营。本文详细分析了模块化的作用以及与其相伴而生的企业专业化经营，并以国外石油化工企业为例进行了探讨。最后提出了模块化下我国促进企业专业化经营的政策建议。
［关键词］模块化 专业化 石油化工
一、模块化及其发展
“模块化”是指通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑更加复杂的产品或业务过程。鲍德温与克拉克把模块化看作是组织设计复杂的产品或过程的有效战略之一。通过模块化，可以把设计、制造任务分配给不同的队伍，让他们独立操作，相互分工协作，形成专业化经营的中小企业。
自20世纪60年代美国计算机产业全面引入模块化以来，模块化对企业组织演进产生了深远的影响。在引入模块化的产业中，企业出现纵向分离化特征，企业间网络快速发展，产品价格下降，数量增长而品质不断提高，创新活动频繁，产业迅速发展壮大，极大地促进了经济增长。模块化首先产生于设计领域，通过模块化所带来的结构创新，引发复杂产品系统技术演进出现双条路径，伴随分工演进专业化程度提高而产品系统整体分工复杂性降低，进而企业在经营管理中也趋向于模块化经营。
自上世纪90年代以来，从产品设计生产到企业组织管理；从 IT、汽车等制造业到金融、物流等服务业，甚至连石油化工这种传统的一体化产业也开始采用模块技术来推进专业化经营。
二、企业的专业化经营——以石油化工企业为例
在模块化大发展的背景下，石油化工企业的专业化经营的表现有：核心业务内部专业化、管理职能内部专业化、部分外部专业化和全部外部专业化等四种。
核心业务内部专业化的典范莫过于BP公司，它通过资本运作，迅速扩大业务规模，强化和突出了核心业务优势，使其业务高度专业化。而壳牌集团通过加大化工业务重组力度，专注发展核心石化产品。2002年至今，壳牌对其化工业务进行了进一步重组，实施了“乙烯裂解+1”战略，以优化衍生物原料优势为出发点，将其核心产品从基础和中间化学品、功能化学品及差别化产品等三大类产品进一步集中到基础化学品，专注于烯烃及其下一级衍生物产品的生产。
在管理职能内部专业化方面，壳牌集团为了适应国际化的需要，充分发挥各经营公司的作用，实行了高度分散的分权管理体制。为了适应这种管理模式，壳牌集团建立了一套高度强化的协调服务机制。为此，壳牌设立了服务公司，其业务领域和规模随着时代和环境的不断变化而有所不同，主要是为集团的各专业公司和联营公司及其子公司提供咨询和服务。
在部分外部专业化方面，壳牌集团没有像其竞争对手那样进行大规模的兼并收购活动，而是有选择地通过许多中小规模的资产重组，加快集团资产结构、业务结构和市场结构的调整和优化，使其核心业务竞争力进一步增强，在重点发展区域的影响力进一步扩大。
在完全外部专业化方面，对于西方的石油公司而言，石油工程技术服务业务一直都不是其核心业务。在西方，油田服务业从诞生起就分立于石油公司之外，西方的石油公司始终对非核心业务进行外包。目前，这种趋势有加剧的势头。例如，BP公司在更加专注核心业务的同时，将更多的非核心业务转移到外部。最近，BP公司还外包了其人力资源、财务和会计功能等。
三、模块化下促进企业专业化经营的政策建议
一要促进大型企业集团内部各经营单位产权关系的明晰，加快公司分立法律制度的建立。对于大型国有企业，应鼓励其内部采取大集团和小核算单位的组织战略。通过尽量划小战略业务单元（SBU），不断增加子公司等措施把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成具有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。同时还应完善相关法律体系，把公司分立作为独立于公司合并的完整制度予以立法。
二要给予资金支持和政策扶持，培育一批具有规则设计与资源整合能力的模块集成企业。政府应通过政策引导、扶持技术领先企业制定行业技术标准和实施知识产权战略，力争使更多的具有自主知识产权的技术标准融入到全球标准的形成中。并选择在若干个具有一定竞争优势的行业中，加强和引导企业资本运作，培育三四家具有产业链资源整合能力的旗舰企业。
三要建立服务型政府，大力促进产业集群、尤其是各类高新技术专业园区的建立和发展。政府在促进产业集群发展方面的主要工作是提供专业服务和基础设施保障，建立服务型政府。通过创造良好的社会、经济、法律运行环境，增加教育投入和基础设施建设，为各类企业特别是民营企业提供发展的平台。按照模块化的要求，我国产业园区的建设重点也应从综合性园区走向专业性园区，瞄准细分产业领域，推动同一领域的各类创新要素在空间上的广泛集聚，各地的专业化园区之间则可以互补融合，形成良好的分工协作体系。
参考文献：
[1]青木昌彦,安藤晴彦. 模块化时代——新产业结构的本质[M].周国荣译. 上海: 上海远东出版社, 2003.
[2]鲍德温,克拉克. 设计规则——模块化的力量[M].张传良译. 北京：中信出版社, 2006.
［关键词］模块化 专业化 石油化工
一、模块化及其发展
“模块化”是指通过每个可以独立设计的，并且能够发挥整体作用的更小的子系统来构筑更加复杂的产品或业务过程。鲍德温与克拉克把模块化看作是组织设计复杂的产品或过程的有效战略之一。通过模块化，可以把设计、制造任务分配给不同的队伍，让他们独立操作，相互分工协作，形成专业化经营的中小企业。
自20世纪60年代美国计算机产业全面引入模块化以来，模块化对企业组织演进产生了深远的影响。在引入模块化的产业中，企业出现纵向分离化特征，企业间网络快速发展，产品价格下降，数量增长而品质不断提高，创新活动频繁，产业迅速发展壮大，极大地促进了经济增长。模块化首先产生于设计领域，通过模块化所带来的结构创新，引发复杂产品系统技术演进出现双条路径，伴随分工演进专业化程度提高而产品系统整体分工复杂性降低，进而企业在经营管理中也趋向于模块化经营。
自上世纪90年代以来，从产品设计生产到企业组织管理；从 IT、汽车等制造业到金融、物流等服务业，甚至连石油化工这种传统的一体化产业也开始采用模块技术来推进专业化经营。
二、企业的专业化经营——以石油化工企业为例
在模块化大发展的背景下，石油化工企业的专业化经营的表现有：核心业务内部专业化、管理职能内部专业化、部分外部专业化和全部外部专业化等四种。
核心业务内部专业化的典范莫过于BP公司，它通过资本运作，迅速扩大业务规模，强化和突出了核心业务优势，使其业务高度专业化。而壳牌集团通过加大化工业务重组力度，专注发展核心石化产品。2002年至今，壳牌对其化工业务进行了进一步重组，实施了“乙烯裂解+1”战略，以优化衍生物原料优势为出发点，将其核心产品从基础和中间化学品、功能化学品及差别化产品等三大类产品进一步集中到基础化学品，专注于烯烃及其下一级衍生物产品的生产。
在管理职能内部专业化方面，壳牌集团为了适应国际化的需要，充分发挥各经营公司的作用，实行了高度分散的分权管理体制。为了适应这种管理模式，壳牌集团建立了一套高度强化的协调服务机制。为此，壳牌设立了服务公司，其业务领域和规模随着时代和环境的不断变化而有所不同，主要是为集团的各专业公司和联营公司及其子公司提供咨询和服务。
在部分外部专业化方面，壳牌集团没有像其竞争对手那样进行大规模的兼并收购活动，而是有选择地通过许多中小规模的资产重组，加快集团资产结构、业务结构和市场结构的调整和优化，使其核心业务竞争力进一步增强，在重点发展区域的影响力进一步扩大。
在完全外部专业化方面，对于西方的石油公司而言，石油工程技术服务业务一直都不是其核心业务。在西方，油田服务业从诞生起就分立于石油公司之外，西方的石油公司始终对非核心业务进行外包。目前，这种趋势有加剧的势头。例如，BP公司在更加专注核心业务的同时，将更多的非核心业务转移到外部。最近，BP公司还外包了其人力资源、财务和会计功能等。
三、模块化下促进企业专业化经营的政策建议
一要促进大型企业集团内部各经营单位产权关系的明晰，加快公司分立法律制度的建立。对于大型国有企业，应鼓励其内部采取大集团和小核算单位的组织战略。通过尽量划小战略业务单元（SBU），不断增加子公司等措施把原先行政上的放权变成经济上的放权，让集团公司的全资企业、控股企业都变成具有独立法人地位的、直接面向市场的竞争主体。同时还应完善相关法律体系，把公司分立作为独立于公司合并的完整制度予以立法。
二要给予资金支持和政策扶持，培育一批具有规则设计与资源整合能力的模块集成企业。政府应通过政策引导、扶持技术领先企业制定行业技术标准和实施知识产权战略，力争使更多的具有自主知识产权的技术标准融入到全球标准的形成中。并选择在若干个具有一定竞争优势的行业中，加强和引导企业资本运作，培育三四家具有产业链资源整合能力的旗舰企业。
三要建立服务型政府，大力促进产业集群、尤其是各类高新技术专业园区的建立和发展。政府在促进产业集群发展方面的主要工作是提供专业服务和基础设施保障，建立服务型政府。通过创造良好的社会、经济、法律运行环境，增加教育投入和基础设施建设，为各类企业特别是民营企业提供发展的平台。按照模块化的要求，我国产业园区的建设重点也应从综合性园区走向专业性园区，瞄准细分产业领域，推动同一领域的各类创新要素在空间上的广泛集聚，各地的专业化园区之间则可以互补融合，形成良好的分工协作体系。
参考文献：
[1]青木昌彦,安藤晴彦. 模块化时代——新产业结构的本质[M].周国荣译. 上海: 上海远东出版社, 2003.
[2]鲍德温,克拉克. 设计规则——模块化的力量[M].张传良译. 北京：中信出版社, 2006.