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陈松生活在一个“双面人”的世界里。他的名片夹里放着两个不同版本的名片：不同的公司名称、不同的手机号码，不同的e—mail地址。白天，他是北京中关村一家高科技公司的事业部总经理，朝九晚五地坐在写字楼里；下班后，他摇身变成赛百味建国门店的老板，被“夹裹”在各色三明治当中。
陈松是2009年底投资70万元加盟赛百昧的。作为全球第30870号特许经营加盟者，这家位于北京市建国门CBD商圈的店已经连续两个月实现了赢利。而陈松为此付出的代价是每周花12-20个小时的时间呆在店里，把业余时间和节假日大部分放在了照顾生意上。
戴眼镜、穿衬衫不系领带的打扮使陈松看起来更像是一个IT人，但他对特许经营的关注却始于几年前。2002年10月，在北京举办的特许经营大会上，陈松第一次了解到赛百味可以吸收加盟商，当时还有3M汽车美容、NB自然美、福奈特洗衣店等多个品牌可以选择，但他最终选择了赛百味。在发给准加盟商的材料里他了解到，赛百味在全球27个国家拥有1.8万家加盟店，连续14年在美国企业家杂志特许经营500强评比中排名第一，而著名的麦当劳仅获第四。
陈松说，按照目前状况估算，他的店最快两年多就可收回成本。和北京其他的加盟店相似的是，陈松店的面积不大，最多可容纳20人就餐。这时正值中午用餐高峰，几张桌边都有客人。前台操作的员工正在协同作战，3个人形成了一条流水线，第一个人询问顾客喜欢什么口味、选哪种肉和面包；第二个人手脚麻利地往面包里夹生菜、酸黄瓜和沙拉酱；第三个人询问客人要不要再来些薯片或甜饼。
陈松的店里一共雇了7名员工，其中一名是店长，每班设一名领班。两班倒。除了店长是月薪制，其他员工都按小时计酬，单位工资从4.5—6元不等。和其他餐饮店不同，赛百味没有专门的厨师、接待员，所有员工都要做接餐、洗菜和做菜的工作。在招聘时有个条件是必须的，就是不管男女，都得能提起30公斤的重物，因为每个人都有可能面临独自接货的情况。
赛百味对所有员工的要求是人人成为“三明冶艺术家”。公司每半年会进行一次评级考试，考察内容包括书面专业知识和实际操作。由于不需要煎炒烹炸，赛百味的操作间里没有火源，也没有油烟味。陈松店里的两个大冰柜占据了一面墙的位置，对而是一排洗菜池。冷冻柜里存放着面包和肉，冷藏柜里放有各种酱料。一切看上去都很简单。
目前，赛百味的指定供应商有IO家左右，所有肉制品由美国荷美尔公司供应，麦面包和白面包则由指定的中国供应商提供，按赛百味的配方标准制作。像陈松这样的赛百味加盟店，在中国有近200家。
最近，让陈松颇为高兴的是这家不太起眼的快餐店，其美国的母公司近期成为国内外各大媒体频繁报道的对象。2011年3月7日，以销售三明治为主要业务的美国快餐连锁企业赛百味宣布，公司全球连锁店数量首次超过美国快餐业巨头麦当劳，成为按门市数量计的全球最大快餐企业。
特许经营式连锁扩张
统计显示，麦当劳去年底在全球有32737家餐厅，赛百味则有33749家，现已增至34225家。
这个做人的成就，恐怕是赛百味的创始人弗雷德里克·德卢卡当年没有想到的。
1965年，德卢卡还是一名刚考上大学的新生，年仅17岁，还在为如何才能赚取学费和零花钱发愁，他的一位朋友建议他开一家三明治店，并借给他1000美元作为创业基金。
拿着这1000美元，德卢卡真的在康涅狄格州的布里波特开起了一家三明治店。于是，当地的一些供货商也第一次看到了这样的情景：一个漂亮弱小的妇女和她瘦高的17岁儿子向他们介绍创办一间三明治餐厅的计划，目的就是挣取够上大学的学费。他们还介绍了自己的最终目标——准备用10年时间创办32家三明治餐厅。而这一年，雄踞快餐市场主导地位的麦当劳已经走过了10年的漫长岁月。
在德卢卡的努力下，赛百味前几年的发展都很顺利，然而在成立后的第9年，公司的发展速度开始下降，在1974年的时候，赛百味只开了16家分店。如何能完成目标?德卢卡决定参考麦当劳，实行连锁加盟的扩张模式——和他人共同分享创业的机会。
结果证明这个决策是对的。一年之后，他们完成了开设32个加盟店的目标。其后，赛百味开始了闪电般的快速扩张。1978年，赛百味的第100家连锁餐厅开业；1982年，这个数字又翻了一番；1991年，赛百味提前三年实现了创建5000家连锁餐厅的目标。此后，同样也是凭借着连锁加盟的方式，赛百味开始涉足北美洲以外的市场，并在1995年进入中国市场。此时，赛百味在全球的连锁加盟店己超过15000家。
在中国，与快餐巨头麦当劳采取直营为主的扩张策略不同，赛百味的扩张秘器依旧是发展加盟商。“直营有一点，在任何地方，只要他肯承受，看中的地段、位置都可以竞争过其他品牌。他们可以把挣不挣钱放在后面，比如北京，他可以一家店不挣钱，但总体挣钱，这样就可以以店养店。”陈松分析，而赛百味就是加盟，公司不可能用A加盟商的利益来补足B加盟商，而是要保证每一家加盟商都挣钱。成功的秘诀有很多
赛百味的门店数量能超过麦当劳，被很多人认为是个不小的新闻，因为在人们心中，麦当劳才是快餐业的代表。实际上，若以销售额计算，赛百味营业额不及麦当劳。麦当劳去年营业额达240亿美元，占据着全球连锁餐厅头把交椅。这也就是说，赛百昧暂时以连锁店的数量取胜，其单体店的体量不仅不是麦当劳的对手，在单体店的平均销售额上也不是麦当劳的对手。
尽管如此，赛百味能快速发展的原因，还是引起了很多业内外人士的好奇。或许其中最关键的原因是，如今的消费者更加注重健康的饮食，尤其在欧美国家，赛百味的产品恰好就有这种相对健康的理念和特征，比麦当劳要占优势。
“7种赛百味三明治的脂肪含量低于6克”，这是在美国和加拿大随处可见的赛百味广告标语。如果说，赛百味早期的扩张依仗了连锁加盟这个适应市场的经营模式，后期的扩张，包括其能超越麦当劳，则与其打造的在快餐行业里与众不同的品牌形象定位“健康”分不开。
事实上，赛百味的创始人起初并没有想到将低脂健康作为最大的营销卖点，只是希望在制作的三明治里尽可能多放蔬菜。2000年，德卢卡收到一封信，一位母亲说他的儿子经常以赛百味低脂三明治为主食，结果一年之后体重从193公斤减到了88公斤。因此，这位母亲特意写来感谢信向赛百味表示感谢。赛百味这才抓住机会，将健康理念加以包装推出，
“不是所有快餐都会肥胖”这句宣传口号，曾经一度名噪一时。“我们的广告公司在做推广 活动时发现这是很好的宣传，顾客也会感兴趣，于是就把他们包装成了一个卖点。”德卢卡后来回忆说。
直到现在，赛百味依旧延续着新鲜无油炸的特色。为保证面包的新鲜和口感，陈松说他的店大概每2-4小时就得烤一次面包。
“这几年生意的确是越来越好，来买三明治的人数量大增，主要是年轻人。”已经当了近两年小老板的陈松说到此有些眉飞色舞。
市场的容量越来越大，开店的速度自然就会加快。同时，相对麦当劳严格的连锁式，赛百味采取的加盟特许经营模式也更容易些，资金门槛相对较低。另外，由于门店面积小，要想服务更多人群，就需要建更多店。因此在店数上超越麦当劳成为行业大佬也是意料之内的。据资料统计，大概在8年前，美国的赛百味门店就已经超过了麦当劳。
与麦当劳在闹市区的选址理念不同，赛百味餐厅通常是在一些不太起眼的角落里低调经营，比如汽车展厅、电影院周边，或一些交通要道，如码头、地铁中转站等，以方便人们购买后就拿走。这种非常规、成本更低的选址方式，也在某种程度上成就了赛百味店面的迅速扩张。
英国《卫报》发表评论说，赛百味可能正是得益于它的低调。相比之下，它的竞争对手麦当劳却显得十分耀眼，也因此备受关注。比如很多人倾向于把肥胖的激增与垃圾食品联系起来。动物权益保护与环境恶化也与之扯上了关系。由抗议者引发的受人瞩目的官司给麦当劳带来了不少麻烦，从而进一步损害了麦当劳的声誉。大约五六年前，麦当劳就因此关闭了一些门店。
赛百味发言人威诺格拉德则认为，自己公司成功的关键在于坚持不上市。“这是我们的选择，原因是它让我们能够专注于产品质量和餐馆建设……不会因财务报告等与上市公司相关的事情分心。”他曾对媒体这样表示。
中国将是发展重点
赛百味虽然在全球扩张迅速，在巨大的中国市场却显得过于低调。目前，它在中国只有199家店，不到麦当劳在中国门店总数的1／10。与其他国家的加盟店相比，中国店的业务量较小，再加上比欧美相对稍低的定价，营业份额更是占全球不到1％。
据一项调查显示，听过赛百味并且了解它的人大概占10％；听过而且去过的人占18％；听说过但没有去过的则达到40％。这足以说明赛百味在中国的消费者中认知度还远不够。
也有市场分析人士指出，赛百味在中国面临的另外一个挑战就是口味问题。虽然它的产品更健康，但口味比较清淡，而中国人更多的是比较倾向于传统的色香味俱全的食品。
总站在市场一线的陈松说，顾客普遍反映的一个问题是相对麦当劳而言，赛百味的价格比较贵。一般一个三明治售价在23元左右，再加一杯饮料，简单的一顿饭要花去28元，甚至达40 50元。而麦当劳简单的一个套餐则相对便宜些。现在，大多数光顾赛百味的客人都参与了在团购网上的优惠活动，或者是当天的特价餐，这样价格能便宜一半。
德卢卡也承认，在中国，赛百味还远落后于肯德基、麦当劳等竞争者。在中国市场卖出价格20-40元的三明治并不是件容易的事。“而事实上，赛百味也一直在积极适应中国市场的差异。除了价格方面的优惠活动，为迎合中国人喜爱热食的习惯，总部还特意给店里配备了快速加热烤箱。”陈松说。
可以看出，迟来的赛百味正在中国市场暗自里发力。“抢先进入中国市场的肯德基和麦当劳已经将美国快餐的理念输入，让中国的消费者了解了什么是美国快餐，而我们的战略是只要进入一个地区市场，就要成为这里最大的连锁品牌。”对于新兴市场，德卢卡信，心十足。
2009年，赛百味在中国新开了35家加盟店，20 10年的目标是开50家，在5年内将中国的门店数拓展到500家。
这也正是德卢卡多次来到中国的原因，他想了解中国人的生活方式，了解中国这个细分市场的特色。“中国市场的增长潜力巨大，赛百味只能通过选料新鲜、可以订制、强调健康等优势，在竞争激烈的快餐市场异军突起，向麦当劳、肯德基等发起挑战。”
2011年，麦当劳也将逐渐在华实施特许经营的策略，对此，赛百味能做的就是使产品更加精细化，以提升竞争力。据介绍，赛百味目前正在研究，尝试制作北京烤鸭及四川辣酱等本土化的三明治。
“上次来中国还是15年前，这次来了发现，自行车更少了，汽车更多了，愿意花钱买三明治的人应该也会更多些吧。”德卢卡笑言。
陈松是2009年底投资70万元加盟赛百昧的。作为全球第30870号特许经营加盟者，这家位于北京市建国门CBD商圈的店已经连续两个月实现了赢利。而陈松为此付出的代价是每周花12-20个小时的时间呆在店里，把业余时间和节假日大部分放在了照顾生意上。
戴眼镜、穿衬衫不系领带的打扮使陈松看起来更像是一个IT人，但他对特许经营的关注却始于几年前。2002年10月，在北京举办的特许经营大会上，陈松第一次了解到赛百味可以吸收加盟商，当时还有3M汽车美容、NB自然美、福奈特洗衣店等多个品牌可以选择，但他最终选择了赛百味。在发给准加盟商的材料里他了解到，赛百味在全球27个国家拥有1.8万家加盟店，连续14年在美国企业家杂志特许经营500强评比中排名第一，而著名的麦当劳仅获第四。
陈松说，按照目前状况估算，他的店最快两年多就可收回成本。和北京其他的加盟店相似的是，陈松店的面积不大，最多可容纳20人就餐。这时正值中午用餐高峰，几张桌边都有客人。前台操作的员工正在协同作战，3个人形成了一条流水线，第一个人询问顾客喜欢什么口味、选哪种肉和面包；第二个人手脚麻利地往面包里夹生菜、酸黄瓜和沙拉酱；第三个人询问客人要不要再来些薯片或甜饼。
陈松的店里一共雇了7名员工，其中一名是店长，每班设一名领班。两班倒。除了店长是月薪制，其他员工都按小时计酬，单位工资从4.5—6元不等。和其他餐饮店不同，赛百味没有专门的厨师、接待员，所有员工都要做接餐、洗菜和做菜的工作。在招聘时有个条件是必须的，就是不管男女，都得能提起30公斤的重物，因为每个人都有可能面临独自接货的情况。
赛百味对所有员工的要求是人人成为“三明冶艺术家”。公司每半年会进行一次评级考试，考察内容包括书面专业知识和实际操作。由于不需要煎炒烹炸，赛百味的操作间里没有火源，也没有油烟味。陈松店里的两个大冰柜占据了一面墙的位置，对而是一排洗菜池。冷冻柜里存放着面包和肉，冷藏柜里放有各种酱料。一切看上去都很简单。
目前，赛百味的指定供应商有IO家左右，所有肉制品由美国荷美尔公司供应，麦面包和白面包则由指定的中国供应商提供，按赛百味的配方标准制作。像陈松这样的赛百味加盟店，在中国有近200家。
最近，让陈松颇为高兴的是这家不太起眼的快餐店，其美国的母公司近期成为国内外各大媒体频繁报道的对象。2011年3月7日，以销售三明治为主要业务的美国快餐连锁企业赛百味宣布，公司全球连锁店数量首次超过美国快餐业巨头麦当劳，成为按门市数量计的全球最大快餐企业。
特许经营式连锁扩张
统计显示，麦当劳去年底在全球有32737家餐厅，赛百味则有33749家，现已增至34225家。
这个做人的成就，恐怕是赛百味的创始人弗雷德里克·德卢卡当年没有想到的。
1965年，德卢卡还是一名刚考上大学的新生，年仅17岁，还在为如何才能赚取学费和零花钱发愁，他的一位朋友建议他开一家三明治店，并借给他1000美元作为创业基金。
拿着这1000美元，德卢卡真的在康涅狄格州的布里波特开起了一家三明治店。于是，当地的一些供货商也第一次看到了这样的情景：一个漂亮弱小的妇女和她瘦高的17岁儿子向他们介绍创办一间三明治餐厅的计划，目的就是挣取够上大学的学费。他们还介绍了自己的最终目标——准备用10年时间创办32家三明治餐厅。而这一年，雄踞快餐市场主导地位的麦当劳已经走过了10年的漫长岁月。
在德卢卡的努力下，赛百味前几年的发展都很顺利，然而在成立后的第9年，公司的发展速度开始下降，在1974年的时候，赛百味只开了16家分店。如何能完成目标?德卢卡决定参考麦当劳，实行连锁加盟的扩张模式——和他人共同分享创业的机会。
结果证明这个决策是对的。一年之后，他们完成了开设32个加盟店的目标。其后，赛百味开始了闪电般的快速扩张。1978年，赛百味的第100家连锁餐厅开业；1982年，这个数字又翻了一番；1991年，赛百味提前三年实现了创建5000家连锁餐厅的目标。此后，同样也是凭借着连锁加盟的方式，赛百味开始涉足北美洲以外的市场，并在1995年进入中国市场。此时，赛百味在全球的连锁加盟店己超过15000家。
在中国，与快餐巨头麦当劳采取直营为主的扩张策略不同，赛百味的扩张秘器依旧是发展加盟商。“直营有一点，在任何地方，只要他肯承受，看中的地段、位置都可以竞争过其他品牌。他们可以把挣不挣钱放在后面，比如北京，他可以一家店不挣钱，但总体挣钱，这样就可以以店养店。”陈松分析，而赛百味就是加盟，公司不可能用A加盟商的利益来补足B加盟商，而是要保证每一家加盟商都挣钱。成功的秘诀有很多
赛百味的门店数量能超过麦当劳，被很多人认为是个不小的新闻，因为在人们心中，麦当劳才是快餐业的代表。实际上，若以销售额计算，赛百味营业额不及麦当劳。麦当劳去年营业额达240亿美元，占据着全球连锁餐厅头把交椅。这也就是说，赛百昧暂时以连锁店的数量取胜，其单体店的体量不仅不是麦当劳的对手，在单体店的平均销售额上也不是麦当劳的对手。
尽管如此，赛百味能快速发展的原因，还是引起了很多业内外人士的好奇。或许其中最关键的原因是，如今的消费者更加注重健康的饮食，尤其在欧美国家，赛百味的产品恰好就有这种相对健康的理念和特征，比麦当劳要占优势。
“7种赛百味三明治的脂肪含量低于6克”，这是在美国和加拿大随处可见的赛百味广告标语。如果说，赛百味早期的扩张依仗了连锁加盟这个适应市场的经营模式，后期的扩张，包括其能超越麦当劳，则与其打造的在快餐行业里与众不同的品牌形象定位“健康”分不开。
事实上，赛百味的创始人起初并没有想到将低脂健康作为最大的营销卖点，只是希望在制作的三明治里尽可能多放蔬菜。2000年，德卢卡收到一封信，一位母亲说他的儿子经常以赛百味低脂三明治为主食，结果一年之后体重从193公斤减到了88公斤。因此，这位母亲特意写来感谢信向赛百味表示感谢。赛百味这才抓住机会，将健康理念加以包装推出，
“不是所有快餐都会肥胖”这句宣传口号，曾经一度名噪一时。“我们的广告公司在做推广 活动时发现这是很好的宣传，顾客也会感兴趣，于是就把他们包装成了一个卖点。”德卢卡后来回忆说。
直到现在，赛百味依旧延续着新鲜无油炸的特色。为保证面包的新鲜和口感，陈松说他的店大概每2-4小时就得烤一次面包。
“这几年生意的确是越来越好，来买三明治的人数量大增，主要是年轻人。”已经当了近两年小老板的陈松说到此有些眉飞色舞。
市场的容量越来越大，开店的速度自然就会加快。同时，相对麦当劳严格的连锁式，赛百味采取的加盟特许经营模式也更容易些，资金门槛相对较低。另外，由于门店面积小，要想服务更多人群，就需要建更多店。因此在店数上超越麦当劳成为行业大佬也是意料之内的。据资料统计，大概在8年前，美国的赛百味门店就已经超过了麦当劳。
与麦当劳在闹市区的选址理念不同，赛百味餐厅通常是在一些不太起眼的角落里低调经营，比如汽车展厅、电影院周边，或一些交通要道，如码头、地铁中转站等，以方便人们购买后就拿走。这种非常规、成本更低的选址方式，也在某种程度上成就了赛百味店面的迅速扩张。
英国《卫报》发表评论说，赛百味可能正是得益于它的低调。相比之下，它的竞争对手麦当劳却显得十分耀眼，也因此备受关注。比如很多人倾向于把肥胖的激增与垃圾食品联系起来。动物权益保护与环境恶化也与之扯上了关系。由抗议者引发的受人瞩目的官司给麦当劳带来了不少麻烦，从而进一步损害了麦当劳的声誉。大约五六年前，麦当劳就因此关闭了一些门店。
赛百味发言人威诺格拉德则认为，自己公司成功的关键在于坚持不上市。“这是我们的选择，原因是它让我们能够专注于产品质量和餐馆建设……不会因财务报告等与上市公司相关的事情分心。”他曾对媒体这样表示。
中国将是发展重点
赛百味虽然在全球扩张迅速，在巨大的中国市场却显得过于低调。目前，它在中国只有199家店，不到麦当劳在中国门店总数的1／10。与其他国家的加盟店相比，中国店的业务量较小，再加上比欧美相对稍低的定价，营业份额更是占全球不到1％。
据一项调查显示，听过赛百味并且了解它的人大概占10％；听过而且去过的人占18％；听说过但没有去过的则达到40％。这足以说明赛百味在中国的消费者中认知度还远不够。
也有市场分析人士指出，赛百味在中国面临的另外一个挑战就是口味问题。虽然它的产品更健康，但口味比较清淡，而中国人更多的是比较倾向于传统的色香味俱全的食品。
总站在市场一线的陈松说，顾客普遍反映的一个问题是相对麦当劳而言，赛百味的价格比较贵。一般一个三明治售价在23元左右，再加一杯饮料，简单的一顿饭要花去28元，甚至达40 50元。而麦当劳简单的一个套餐则相对便宜些。现在，大多数光顾赛百味的客人都参与了在团购网上的优惠活动，或者是当天的特价餐，这样价格能便宜一半。
德卢卡也承认，在中国，赛百味还远落后于肯德基、麦当劳等竞争者。在中国市场卖出价格20-40元的三明治并不是件容易的事。“而事实上，赛百味也一直在积极适应中国市场的差异。除了价格方面的优惠活动，为迎合中国人喜爱热食的习惯，总部还特意给店里配备了快速加热烤箱。”陈松说。
可以看出，迟来的赛百味正在中国市场暗自里发力。“抢先进入中国市场的肯德基和麦当劳已经将美国快餐的理念输入，让中国的消费者了解了什么是美国快餐，而我们的战略是只要进入一个地区市场，就要成为这里最大的连锁品牌。”对于新兴市场，德卢卡信，心十足。
2009年，赛百味在中国新开了35家加盟店，20 10年的目标是开50家，在5年内将中国的门店数拓展到500家。
这也正是德卢卡多次来到中国的原因，他想了解中国人的生活方式，了解中国这个细分市场的特色。“中国市场的增长潜力巨大，赛百味只能通过选料新鲜、可以订制、强调健康等优势，在竞争激烈的快餐市场异军突起，向麦当劳、肯德基等发起挑战。”
2011年，麦当劳也将逐渐在华实施特许经营的策略，对此，赛百味能做的就是使产品更加精细化，以提升竞争力。据介绍，赛百味目前正在研究，尝试制作北京烤鸭及四川辣酱等本土化的三明治。
“上次来中国还是15年前，这次来了发现，自行车更少了，汽车更多了，愿意花钱买三明治的人应该也会更多些吧。”德卢卡笑言。