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以一种异国人的身份统领和指引着德国首屈一指的金融旗舰，将这个金融集团快速带入全球化的轨道——德意志银行董事长兼执行委员会主席约瑟夫·阿克曼用斐然的业绩、杰出的领袖才能在国际银行界赢得了受人尊崇的席位。
众望中接过权杖
与国际上许多著名的银行家喜欢将自己的办公室设在神秘的华尔街或者繁华的伦敦金融城不同，阿克曼并没有将自己的经常办公地点安在德意志银行的总部法兰克福，而是选在了瑞士的苏黎世。因为，在阿克曼看来，活动于这座全欧最富裕的城市和国际金融中心之中，可以让人真正感触到欧洲经济跳动的脉搏。其实，这不是问题的全部，因为谁都知道，阿克曼并非德国人，而是一个地地道道的瑞士公民。
从瑞士圣加仑大学毕业时，怀揣着经济学和社会学双博士学位证书的阿克曼只有28岁，在母校从事了一年的经济学教学工作后，阿克曼就改换门庭投奔到了瑞士信贷银行的旗下。后来所发生的一切证明了阿克曼年青时候的选择并没有错。从纽约到伦敦再到苏黎世，在工作地点不断发生变动的同时，阿克曼也是一路升迁，并在42岁时出任瑞士信贷银行的首席执行官。三年后，当公司发生重组时，阿克曼接到德意志银行首席执行官布罗伊尔的诚恳邀请加盟到了德行。
在瑞士信贷银行长达19年的职业背景无疑是布罗伊尔对阿克曼最感兴趣的方面，因此，阿克曼来到德意志银行后很快被任命为投资部负责人，被指派独立承担和开发投资银行业务，而此时该项业务在德意志银行开展还不到一年。由于瑞士信贷本身就是一个
专攻投行业务的金融机构，因此，阿克曼做起投行工作来自然就显得轻车熟路。
市场为阿克曼展示自己的卓越才能制造了机会。1998年，美国信孚银行遭遇俄罗斯金融危机的致命重击而奄奄一息，阿克曼力劝布罗伊尔快速出手，他几天之后飞往美国，以100亿美元收购价格将信孚银行揽入自己旗下。阿克曼这样评价此次收购行为：“收购信孚带来的与其说是日常业务的转变，还不如说是观念上的转变。由于收购了信孚银行，在我们银行中多了另外一种文化。”
市场也为德行并购信孚银行的正确选择提供了有力的支持。收购信孚的当年，投行业务为德意志银行创造纯利润达40亿马克，占全部利润的60％以上。不仅如此，正是借助于对信孚的并购，德意志银行在当年跃上了全球资产规模最大银行的宝座，并且连续3年维持第一的位置。
为德行赢得了举世瞩目成就的同时，阿克曼也得到了董事会的高度认可，并很快被确定为即将退休的布罗伊尔的接任者。在收购信孚的第二年，德意志银行投行业务的利润提高到了37亿美元，并紧随高盛之后位列全球第二。
与此同时，布罗伊尔在权力转换的关口也日显被动。也许是为了证明自己的存在，也许是企图为自己的事业划上一个精彩的句号，布罗伊尔在并购信孚之后旋即宣布与德国第三大银行德累斯顿银行合并，但由于业务的相互重叠，两家公司只是在进行了短暂的“试婚”之后分道扬镳。然而，布罗伊尔并没有因此放慢彰显自己力量的脚步。他亲自掌控了一个集零售银行业务、私人银行业务于一体的新部门，并预计这些业务会驱动整个银行的增长，但年终巨亏的结果大大出乎了布罗伊尔的意料之外，德行股票价格因此下降了30％。
许多投资银行家已经失去了对布罗伊尔的信心，一些人甚至敦促阿克曼组织员工反对和推翻布罗伊尔，但阿克曼却表现出了异常的冷静，并公开宣称决不会作出对布罗伊尔任何不忠的过激行为。这种阳光态度让布罗伊尔对阿克曼更加刮目相看，并在2002年5月主动向董事会提出了退休的申请，德行的最高权力十分平稳地交到了阿克曼的手上。
减法加法一起做
尽管投行业务在阿克曼手中已经做得风生水起，但交到阿克曼手上的德意志银行并非满面春风。论市值，德行当时排在了比它还小的其他欧洲银行如瑞士联合银行和法国巴黎银行的后面，论利润，德行还不及花旗和高盛的三分之一。从不言败的阿克曼为自己定下了一个旁人看来不可能实现的目标：三年中使公司的利润率提高到25％。
大规模的裁员行动旋即在阿克曼的号令中展开。为了便于决策，德行管理委员会成员从8人减为4人。而在最近的4年中，德意志银行将员工总数从97000名裁减到了64000名左右，裁员率达到了26％。如此地大刀阔斧引起了德国朝野的震动和关注，许多人尤其是工会领导人直接诘问阿克曼为什么在裁员问题上那样的残酷无情?每每遇到这些，阿克曼就会打开自己的记事本与对方算一笔细账：德国大约有76万人在银行工作，平均每100个德国人就有一人在银行上班；商业银行系统的就业人数占了2900万全民劳动人口的2．4％：但由于德国的福利制度完善，人力成本过高，裁员实际上是银行业被逼无奈的选择。
让阿克曼欣慰的是，裁员行动取得了立竿见影的效果。仅仅一年之后，德意志银行的人均费用支出减少了21％，成本收益比从80％降低到74％，同期净收益突破了6．4亿美元，比往年增长了2倍多，而且基本上扭转了赢利下降的局面。
当触及到另一份清单时，阿克曼稍稍放松的心情不禁再次沉重起来。一次与员工一起就餐时，阿克曼偶然听到员工们都在饶有兴趣地谈论各自手中信贷客户数量如何地庞大，对数字特别敏感的阿克曼立即产生不安。他让秘书马上找来了公司的信贷资料，事实印证了阿克曼的预料：德行客户名单长达1万家，差不多给每家客户都贷了款，其中信贷资产占到公司总资产比例的近60％以上，而且这些信贷客户主要集中在欧美地区，风险程度可见一斑。
阿克曼请来了贝齐·贾尔出任贷款风险管理集团的新主管，这位在摩根大通做了24年企业信用评估工作的美国人，在不到20天的时间中带领自己的团队为德行制定了一套十分规范而又清新的贷款方法和考核指标，其最基本的要求是，如果德意志银行认为该贷款不能给它带来其他的业务，如股权或债务承销，就不应该发放贷款。尽管这种建议在德行执行委员会会议中激烈争论了长达一个多月，但最终由于阿克曼鲜明的支持态度而得以贯彻执行。效果要比阿克曼预料的好。12个月之后，德意志银行的信贷资产客户缩减了2500家，贷款总额减少14％，不良贷款也骤减了43％。
其实，在调整信贷资产比的同时，阿克曼已经在酝酿一个更为长远的发展计划——壮大投资银行与资产管理业务。与美国银行单独从事商业银行业务或投资银行业务不同，包括德意志银行在内的欧洲银行一直被允许从事混业经营。问题的关键在 于，这种“全能银行”的业务模式当时并没有给德意志银行带来多元化的收益，相反其一直坚守的零售业务也未见起色。
为了配合新战略的实施，阿克曼将德意志银行原来的五个业务中心首先改组为相对独立的四个部门：私人银行业务和零售银行业务部、商业与机构银行业务部、投资银行业务部、集团服务部，两年之后再度重组为两大部门：企业与投资银行、私人客户与资产管理。
然而，在零售业务收入并不能支撑起投行与资产管理业务板块的前提下，寻找新的配给资金就成为了阿克曼的棘手难题。在最近的四年中，德行开始了历史上少有的出让和变卖自有资产的活动。如以215美元一股的价格卖掉了慕尼黑再保险公司，以53亿美元的价格卖掉了长期持有的工业控股，以10．4亿欧元的价格将自己在欧洲大陆的51处房地产项目转让给私人股权投资公司黑石集团。如此大张旗鼓地变卖身家引来了德行员工和社会舆论的不满和非议，甚至有人干脆骂阿克曼是一个不折不扣的“败家子”。对此，阿克曼的回答十分地简单：“有人说我正在卖公司的传家宝，但我却并不这么看。”
当然，如今支撑阿克曼的底气已经越来越厚实。在最近的四年中，德行成为了全球投行市场中与摩根斯丹利、高盛等比肩试高的重量级玩家。在投行业务收入贡献了集团总收入62％的背景之下，阿克曼为自己确定的25％的利润增长目标已经提前实现，德意志银行的资产总值也随之发酵到了如今的10970亿欧元。
全球化驱动
现年58岁的阿克曼是第一个管理德意志银行的外国人，这种另类背景似乎注定了他在德行的管理风格上印上“非德国化”的色彩，但这种注解还是比较偏狭的，实际上“非德国”是全球化背景的支撑的。
即德意志银行最高领导层成员有三分之一来自德国之外。而且这些人都是阿克曼在最近四年中直接提拔起来的。而且这些人都建立了自己的银行家团队，向他们报告工作的人中也有一大半是来自德国以外的其他国家。
阿克曼让这些外国人担当银行管理骨干，就是“多一点德国人所没有的活力”。事实上，这些围绕在阿克曼周围的外国人如今成为开拓市场业务的精兵强将。今年42岁的贾殷上任以后创造了银行债券销售和交易持续多年繁荣不衰的历史，并且使得该业务目前的收入占到了德意志银行总收入的30％。与此同时，他还把部门进一步带入了衍生工具业务，特别是信贷衍生工具业务，在过去四年里，银行在该业务上增长了8倍。与贾殷一样，现年46岁的帕克在过去的两年中将德行的股权部发展成了世界最大的股权部，并创造了半年获得20亿美元的业务记录。
看着这些由自己亲手培养起来的高层管理精英为德行创造出的眩目业绩，阿克曼进一步从全球金融机构中搜罗和猎取自己所需要的人才。因此，一个被国际金融界人士普遍熟知的事实是，全球绝大多数大银行人才都被阿克曼“挖角”过，以致许多银行家当面对阿克曼表示不满，而每每遭遇这种尴尬，阿克曼总是平静地说，“如果对你造成伤害我们道歉，但德意志银行见了好人不挖的话没有今天。”如今阿克曼的人事理念已经传染到了德意志银行所有的高管人员，他们遇到人才就挖，并且以此为傲，造就了50％以上的德行员工由外国人所组成的人事布局。
几乎与人事洗牌同时，阿克曼所驱动的“非德国化”运动也深入到了其他领域。上任不久，阿克曼就让德意志银行在纽约证交所上市并采用了美国财务会计标准，同时将官方语言改成英语。不仅如此，阿克曼还将德意志银行的业务中心从法兰克福转移到了伦敦和纽约的交易室。一系列眼花缭乱的动作让德国国内的民众多少产生了不理解，他们纷纷写信德国政府要求阻止阿克曼的个人行为，幸运的是，德国官方并没有对阿克曼出示黄牌，而是以默许的态度为阿克曼放行。
在德国，银行金融组织被分割为三大板块：商业银行、公共部门银行和合作银行，其中包括德行在内的四大私营银行的市场份额总共不过20％左右，40％以上的市场份额由数百家公共部门银行控制着，而德行在德国银行的市场的份额也只有7％。不仅如此，德国政府还颁布法律明确限制三类银行间的相互兼并。
春江水暖鸭先知。面对着美国银行向欧洲刮来的并购浪潮，阿克曼大声疾呼德国的银行业应该来一场深刻的兼并重组活动，而德意志银行定当在其中扮演一个重要的角色。德意志银行趁花旗收购韩美银行股权的关口抢先卖进了韩美银行8．27％股份，其目的在于让德国政府看到德行所具备的并购能力。然而，阿克曼并没有吊起官方的胃口，德国国内银行的业态结构仍如铁板一样胶着。
不是被别人吃掉，就是吃掉别人。阿克曼最终选择了后者。在试图与国内银行进行并购的取向不可能产生实质性突破的前提下，阿克曼再一次将眼光投向了海外市场。过去一年中，德行已将波兰一家银行收入旗下，而作为最新的一次海外收购行动，德行在前不久斥资本4．29亿美元收购了美国主要从事居民抵押贷款业务的MortgageIT Holdings Inc．。
有人说阿克曼就像一只脚上被绑上绳子的鹰，只有挣脱绳子的束缚才能飞得更高，然而，一次又一次试图高飞过程中所经历的痛苦似乎只有阿克曼才能切身体会到。在阿克曼看来，德行向外扩张能够使公司得到最大化利益，但德国部分民众却认为阿克曼是以牺牲国内的就业和市场为代价；由于德意志银行是德国的金字招牌，因此许多政府官员认为德行会在阿克曼的带领下与德国渐行渐远。穿行在如此求全责备式的商业环境中，阿克曼只能以苦涩的微笑来面对。
令阿克曼倍感幸运的是，海外兼并已经初战告捷。8年前，德行的海外营业收入比例只有38％，而现在却上升到了70％：10年前，德行的投资银行业务收入的70％来自德国，但现在80％以上的收入来自海外；5年前，德行的海外客户不到1000万，而现在却向全球75个国家的1700多万客户提供金融服务。尤其让阿克曼扬眉吐气的是，海外业务的扩张有力地提升了公司的整体利润水平，过去四年中，德行的净利润增长了8倍。这样一张业绩表使德行监事会前不久决定将阿克曼的任期延长到2010年。
从欧美到亚洲
南亚地区滚滚的热浪并没有挡住阿克曼匆匆而行的步伐。2006年夏季，德意志银行旗下200名高层管理人员齐聚印度首都新德里，召开三天的闭门会议。这是德意志银行首次在欧美以外地区召开年度高层管理会议，外界捕捉到了会议主要信息：德意志银行将把战略风向标调整到中国和印度等亚洲新兴市场上来。
德意志银行向外发布了自己 的最新行动计划：在2007年年底前将大约一半的销售和交易业务的办公室职位转移到印度。而据花旗集团的研究显示，2006年德意志银行在亚太地区的业务已经占其净收入的10％，高于5年前的6．5％。目前，该银行在亚太地区有大约7170名雇员，占其全球员工总数的11．3％。
过去130多年中，无论是商业零售业务还是资本并购业务，德意志银行基本上没有走出欧美大陆，但这种市场布局已经出现了明显的松动，德行资本流向亚洲地区的痕迹已经越来越清晰：阿克曼目前已在印度建立了包括研究、销售、交易与实施执行在内的全套面向境内外机构投资者的服务体系。在日本，德意志银行已经成为了东京交易所里最大的外国交易商；在印度尼西亚，德行被聘请为该国政府的财务顾问，并在前不久负责承销印尼自亚洲金融危机以来首次大约10亿美元的海外主权债业务。
不过，亚洲国家中对阿克曼最能产生吸引力的恐怕还是中国。“进入中国市场，有回家的感觉。”阿克曼总是这样告诉所有采访他的中外记者，“我最爱来中国了!别的地方的人很多都是愁眉苦脸，中国到处都是happypeople”。的确，四年来，阿克曼已经记不清有多少次到过中国。
德意志银行与中国市场的友好渊源关系在阿克曼手中得到了前所未有的提升和放大。人们注意到，无论是德国前总理施罗德，还是现任总理麦克尔，他们在会晤中国最高领导人时，阿克曼总会作为德国企业家代表的“第一人”被特别推荐和介绍，无论是单独来到中国还是随团访问，阿克曼都会不失任何时机地将印有“北京市市长国际企业家顾问委员”的名片及时递到应该递到的人手中。
事实上，阿克曼非常清楚，无论是在零售业务还是在投行业务上，德意志银行在中国所具备的竞争实力还不能与华尔街那些著名的金融机构相提并论，德行要想在中国市场占有一席之地，必须突出自身的经营特色。
思路决定出路。在阿克曼的特别授权下，德意志银行中国团队在中国市场上刮起了一阵又一阵的营销风暴：从每年一次挑头举办“中国概念”论坛到率先发起“北京国际金融论坛”，从设立“金钥匙视障儿童教育基金”到推广“校园足球发展计划”，这些煽情的节目都从四面八方向中国官方和百姓传递着德意志银行的友好与热情，其辐射和影响程度似乎为其他任何一家外资银行所不可比拟。
将原高盛中国的首席代表张红力挖到了自己的名下，在授予张红力德行中国区主席职务时，阿克曼对这位40多岁的银行家只提出了一个要求：让德意志银行的所有业务都在中国获得相应的地位，如今，张红力因为业绩突出而被阿克曼提升为德行环球银行业务亚太区总裁，德意志银行在中国金融版图中的布局也远远走在了其他外资银行的前面。
作为德意志银行在中国的三大根据地——上海、广州和北京分行，不仅早于其他外资银行获得了中国政府颁发的QFII(境外合格投资机构)资格，而且抢先拿到了吸纳人民币存款业务和经营金融衍生产品的执照。
作为中资金融资产的主要外来参股者，德意志银行不仅购入了华夏银行13．98％的股份，成为该行的第一大股东，而且参股嘉实基金管理公司，使后者的资产规模超过了300亿元，并成为中国国内最大的合资基金公司。
作为在中国投资银行与资产管理领域的一支劲旅，德意志银行先后向中国人寿、中芯国际、民生银行以及中国工商银行等重量级海外上市公司提供IPO(首次公开募股)服务，同时，德行帮助中国政府管理投资140多亿美元的“西气东输”管道项目，以及承担着中国财政部15亿美元全球债券中欧元部分的主经理人和独家账簿管理人职能。
作为中国房地产金融市场的率先潜入者，德意志银行与中方签署了高达60亿元人民币的资产证券化协议，而且所有这些不良资产都将在今后5年内如数处理回收。不仅如此，德意志银行控股的全球最大的房地产和基础设施投资机构——德行RREEF日前正式控股“中珠上城”项目50％的股权，这是珠海建市以来首个海外基金控股珠海地产项目，据悉，当2007年年底该地产项目正式对外发售时，阿克曼还要亲自到场剪彩助威。
风口浪尖上的CEO
商业生涯如鱼得水的阿克曼可以说是世界上最烦恼的CEO，而且在其主政德行四年多的时间中似乎从来没有轻松过。
一场将阿克曼卷入其中的官司已经折磨了他很久，并且从现在看来阿克曼还必须硬着头皮去继续应付。2000年，英国电讯运营商沃达丰公司以1630亿美元恶意收购德国曼内斯曼，由于管理层成功迫使沃达丰将收购价格提高了大约30％，曼内斯曼监事会批准给予管理层5600万美元的奖励以及养老金，包括给前CEO克劳兹·艾瑟的1500万美元，而此时，阿克曼担任的是曼内斯曼公司的监事。德国地方检察院随后以“不忠实罪”对阿克曼等人提出指控，幸运的是，法院最终宣判了阿克曼无罪。但德国检方却不依不饶，检察官认为，虽然阿克曼不存在欺诈或自肥行为，但其允许发放的奖金额过高，超出了正常范围，理应受到惩罚。
在曼内斯曼出售过程中，阿克曼分文未取，而且其他人收取补偿金似乎是国际通行的做法，这恐怕是阿克曼能够坦然面对指控的最深厚底气。让阿克曼感动的是，就在德国联邦上诉法院做出重审决定后，德行监事会发表一份特别支持阿克曼的声明：“本董事会将再度表达我们对阿克曼的无限信任，同时感谢他在本案已进行的审理过程中和未来审理过程中采取的负责任态度。”不仅如此，德行的员工都认为，如果阿克曼因为这件事而辞职，那将是德意志银行的最大不幸。
性格随和的阿克曼在德行内部确实有着不错的人缘，他既通晓地方观念浓重的德意志银行墨守成规的做法，又适应富有进取心的英国银行家的作风，因此同事们都说只有阿克曼才能弥合伦敦银行家和德国银行家的差别，并使伦敦和法兰克福都和谐相处。
然而，朴素的感情绝对代替不了法律。阿克曼今后还会在同事们支持的眼光中走上被告席，而且这场官司在德国社会中所产生的余震已经非常明显。就在阿克曼试图从公众的唾沫中挣脱出来时，另一波舆论的声浪扑了过来。根据德国《焦点》杂志公布的上市公司总裁收入排名，阿克曼一年收入1100万欧元位列榜首，这个数字意味着阿克曼每天的薪酬达到了3万欧元。
阿克曼拿得太多了——几乎成为了德国社会一致的舆论。有人研究后发现，最近三年中，尽管德意志银行的股票市值上涨了45％，但阿克曼的年薪则同期整整翻了一番。柏林大学一位财务学教授通过对上市公司多年来的历史数据的分析，建立了一套与公司业绩相匹配的总裁年薪打分系统，将总裁的年薪与他为公司取得的业绩、公司的股东资本收益率进行综合计算，确定出一个0～100的分数体系。结果阿克曼只得到了43分，在德国所有受评的公司CEO中得分最低。不仅如此，德国政府已经通过法律，决定从2006年开始，上市公司必须单独列报出总裁的收入。这就意味着，只要阿克曼不在自己的收入上作出牺牲，随时就会被抛进公众舆论的油锅中接受煎炸。
其实，让阿克曼最为苦恼的也许不是因为职务或者薪酬问题而使自己承受了太多的社会指责，而是其为德行编织的经营方向也遭遇到了广泛批评和诟病。由于德行的业务重点放在投行上，但其投行业务大本营设在英国伦敦，而非德国的法兰克福，相当多的国民众认为，作为德国最大的银行，德行已不再是德国的银行。尤其是2年前德意志银行放弃并购德国最大的零售银行德国邮政银行后，许多人认为阿克曼对拓宽国内市场不关心甚至不负责任。
的确，阿克曼不是没有值得检讨的地方。由于对投行业务的片面侧重，德行目前的增长过于依赖股票、债券、对冲基金等交易业务。据了解，德行交易资产占其资产总额的比例达到了47％，而商业和消费贷款所占比例下降到17％。按营业收入计算，投行和企业融资收入占其总收入的61％。许多分析师指出，这样的结构令德行潜藏着极大的风险。对此，阿克曼似乎有意在修正自己原有的经营路线。他不止一次地向外界表示：“如果我们在欧洲市场能找到机会增加零售业务，我会很感兴趣。”
机会终于来了。前不久，德行以6．8亿欧元收购了柏林人银行，这也是阿克曼上任以来收购的最大的德国零售银行。通过这起收购，德行在柏林的分支机构增至119个，客户约77万，成为柏林为私人和企业客户服务的最大银行之一。这笔收购也给了阿克曼一次证明自己的机会：德行并没有把所有的鸡蛋都放在投行的篮子之中，德行还没有偏离德国的跑道。
(作者为广东技术师范学院经济学教授)
众望中接过权杖
与国际上许多著名的银行家喜欢将自己的办公室设在神秘的华尔街或者繁华的伦敦金融城不同，阿克曼并没有将自己的经常办公地点安在德意志银行的总部法兰克福，而是选在了瑞士的苏黎世。因为，在阿克曼看来，活动于这座全欧最富裕的城市和国际金融中心之中，可以让人真正感触到欧洲经济跳动的脉搏。其实，这不是问题的全部，因为谁都知道，阿克曼并非德国人，而是一个地地道道的瑞士公民。
从瑞士圣加仑大学毕业时，怀揣着经济学和社会学双博士学位证书的阿克曼只有28岁，在母校从事了一年的经济学教学工作后，阿克曼就改换门庭投奔到了瑞士信贷银行的旗下。后来所发生的一切证明了阿克曼年青时候的选择并没有错。从纽约到伦敦再到苏黎世，在工作地点不断发生变动的同时，阿克曼也是一路升迁，并在42岁时出任瑞士信贷银行的首席执行官。三年后，当公司发生重组时，阿克曼接到德意志银行首席执行官布罗伊尔的诚恳邀请加盟到了德行。
在瑞士信贷银行长达19年的职业背景无疑是布罗伊尔对阿克曼最感兴趣的方面，因此，阿克曼来到德意志银行后很快被任命为投资部负责人，被指派独立承担和开发投资银行业务，而此时该项业务在德意志银行开展还不到一年。由于瑞士信贷本身就是一个
专攻投行业务的金融机构，因此，阿克曼做起投行工作来自然就显得轻车熟路。
市场为阿克曼展示自己的卓越才能制造了机会。1998年，美国信孚银行遭遇俄罗斯金融危机的致命重击而奄奄一息，阿克曼力劝布罗伊尔快速出手，他几天之后飞往美国，以100亿美元收购价格将信孚银行揽入自己旗下。阿克曼这样评价此次收购行为：“收购信孚带来的与其说是日常业务的转变，还不如说是观念上的转变。由于收购了信孚银行，在我们银行中多了另外一种文化。”
市场也为德行并购信孚银行的正确选择提供了有力的支持。收购信孚的当年，投行业务为德意志银行创造纯利润达40亿马克，占全部利润的60％以上。不仅如此，正是借助于对信孚的并购，德意志银行在当年跃上了全球资产规模最大银行的宝座，并且连续3年维持第一的位置。
为德行赢得了举世瞩目成就的同时，阿克曼也得到了董事会的高度认可，并很快被确定为即将退休的布罗伊尔的接任者。在收购信孚的第二年，德意志银行投行业务的利润提高到了37亿美元，并紧随高盛之后位列全球第二。
与此同时，布罗伊尔在权力转换的关口也日显被动。也许是为了证明自己的存在，也许是企图为自己的事业划上一个精彩的句号，布罗伊尔在并购信孚之后旋即宣布与德国第三大银行德累斯顿银行合并，但由于业务的相互重叠，两家公司只是在进行了短暂的“试婚”之后分道扬镳。然而，布罗伊尔并没有因此放慢彰显自己力量的脚步。他亲自掌控了一个集零售银行业务、私人银行业务于一体的新部门，并预计这些业务会驱动整个银行的增长，但年终巨亏的结果大大出乎了布罗伊尔的意料之外，德行股票价格因此下降了30％。
许多投资银行家已经失去了对布罗伊尔的信心，一些人甚至敦促阿克曼组织员工反对和推翻布罗伊尔，但阿克曼却表现出了异常的冷静，并公开宣称决不会作出对布罗伊尔任何不忠的过激行为。这种阳光态度让布罗伊尔对阿克曼更加刮目相看，并在2002年5月主动向董事会提出了退休的申请，德行的最高权力十分平稳地交到了阿克曼的手上。
减法加法一起做
尽管投行业务在阿克曼手中已经做得风生水起，但交到阿克曼手上的德意志银行并非满面春风。论市值，德行当时排在了比它还小的其他欧洲银行如瑞士联合银行和法国巴黎银行的后面，论利润，德行还不及花旗和高盛的三分之一。从不言败的阿克曼为自己定下了一个旁人看来不可能实现的目标：三年中使公司的利润率提高到25％。
大规模的裁员行动旋即在阿克曼的号令中展开。为了便于决策，德行管理委员会成员从8人减为4人。而在最近的4年中，德意志银行将员工总数从97000名裁减到了64000名左右，裁员率达到了26％。如此地大刀阔斧引起了德国朝野的震动和关注，许多人尤其是工会领导人直接诘问阿克曼为什么在裁员问题上那样的残酷无情?每每遇到这些，阿克曼就会打开自己的记事本与对方算一笔细账：德国大约有76万人在银行工作，平均每100个德国人就有一人在银行上班；商业银行系统的就业人数占了2900万全民劳动人口的2．4％：但由于德国的福利制度完善，人力成本过高，裁员实际上是银行业被逼无奈的选择。
让阿克曼欣慰的是，裁员行动取得了立竿见影的效果。仅仅一年之后，德意志银行的人均费用支出减少了21％，成本收益比从80％降低到74％，同期净收益突破了6．4亿美元，比往年增长了2倍多，而且基本上扭转了赢利下降的局面。
当触及到另一份清单时，阿克曼稍稍放松的心情不禁再次沉重起来。一次与员工一起就餐时，阿克曼偶然听到员工们都在饶有兴趣地谈论各自手中信贷客户数量如何地庞大，对数字特别敏感的阿克曼立即产生不安。他让秘书马上找来了公司的信贷资料，事实印证了阿克曼的预料：德行客户名单长达1万家，差不多给每家客户都贷了款，其中信贷资产占到公司总资产比例的近60％以上，而且这些信贷客户主要集中在欧美地区，风险程度可见一斑。
阿克曼请来了贝齐·贾尔出任贷款风险管理集团的新主管，这位在摩根大通做了24年企业信用评估工作的美国人，在不到20天的时间中带领自己的团队为德行制定了一套十分规范而又清新的贷款方法和考核指标，其最基本的要求是，如果德意志银行认为该贷款不能给它带来其他的业务，如股权或债务承销，就不应该发放贷款。尽管这种建议在德行执行委员会会议中激烈争论了长达一个多月，但最终由于阿克曼鲜明的支持态度而得以贯彻执行。效果要比阿克曼预料的好。12个月之后，德意志银行的信贷资产客户缩减了2500家，贷款总额减少14％，不良贷款也骤减了43％。
其实，在调整信贷资产比的同时，阿克曼已经在酝酿一个更为长远的发展计划——壮大投资银行与资产管理业务。与美国银行单独从事商业银行业务或投资银行业务不同，包括德意志银行在内的欧洲银行一直被允许从事混业经营。问题的关键在 于，这种“全能银行”的业务模式当时并没有给德意志银行带来多元化的收益，相反其一直坚守的零售业务也未见起色。
为了配合新战略的实施，阿克曼将德意志银行原来的五个业务中心首先改组为相对独立的四个部门：私人银行业务和零售银行业务部、商业与机构银行业务部、投资银行业务部、集团服务部，两年之后再度重组为两大部门：企业与投资银行、私人客户与资产管理。
然而，在零售业务收入并不能支撑起投行与资产管理业务板块的前提下，寻找新的配给资金就成为了阿克曼的棘手难题。在最近的四年中，德行开始了历史上少有的出让和变卖自有资产的活动。如以215美元一股的价格卖掉了慕尼黑再保险公司，以53亿美元的价格卖掉了长期持有的工业控股，以10．4亿欧元的价格将自己在欧洲大陆的51处房地产项目转让给私人股权投资公司黑石集团。如此大张旗鼓地变卖身家引来了德行员工和社会舆论的不满和非议，甚至有人干脆骂阿克曼是一个不折不扣的“败家子”。对此，阿克曼的回答十分地简单：“有人说我正在卖公司的传家宝，但我却并不这么看。”
当然，如今支撑阿克曼的底气已经越来越厚实。在最近的四年中，德行成为了全球投行市场中与摩根斯丹利、高盛等比肩试高的重量级玩家。在投行业务收入贡献了集团总收入62％的背景之下，阿克曼为自己确定的25％的利润增长目标已经提前实现，德意志银行的资产总值也随之发酵到了如今的10970亿欧元。
全球化驱动
现年58岁的阿克曼是第一个管理德意志银行的外国人，这种另类背景似乎注定了他在德行的管理风格上印上“非德国化”的色彩，但这种注解还是比较偏狭的，实际上“非德国”是全球化背景的支撑的。
即德意志银行最高领导层成员有三分之一来自德国之外。而且这些人都是阿克曼在最近四年中直接提拔起来的。而且这些人都建立了自己的银行家团队，向他们报告工作的人中也有一大半是来自德国以外的其他国家。
阿克曼让这些外国人担当银行管理骨干，就是“多一点德国人所没有的活力”。事实上，这些围绕在阿克曼周围的外国人如今成为开拓市场业务的精兵强将。今年42岁的贾殷上任以后创造了银行债券销售和交易持续多年繁荣不衰的历史，并且使得该业务目前的收入占到了德意志银行总收入的30％。与此同时，他还把部门进一步带入了衍生工具业务，特别是信贷衍生工具业务，在过去四年里，银行在该业务上增长了8倍。与贾殷一样，现年46岁的帕克在过去的两年中将德行的股权部发展成了世界最大的股权部，并创造了半年获得20亿美元的业务记录。
看着这些由自己亲手培养起来的高层管理精英为德行创造出的眩目业绩，阿克曼进一步从全球金融机构中搜罗和猎取自己所需要的人才。因此，一个被国际金融界人士普遍熟知的事实是，全球绝大多数大银行人才都被阿克曼“挖角”过，以致许多银行家当面对阿克曼表示不满，而每每遭遇这种尴尬，阿克曼总是平静地说，“如果对你造成伤害我们道歉，但德意志银行见了好人不挖的话没有今天。”如今阿克曼的人事理念已经传染到了德意志银行所有的高管人员，他们遇到人才就挖，并且以此为傲，造就了50％以上的德行员工由外国人所组成的人事布局。
几乎与人事洗牌同时，阿克曼所驱动的“非德国化”运动也深入到了其他领域。上任不久，阿克曼就让德意志银行在纽约证交所上市并采用了美国财务会计标准，同时将官方语言改成英语。不仅如此，阿克曼还将德意志银行的业务中心从法兰克福转移到了伦敦和纽约的交易室。一系列眼花缭乱的动作让德国国内的民众多少产生了不理解，他们纷纷写信德国政府要求阻止阿克曼的个人行为，幸运的是，德国官方并没有对阿克曼出示黄牌，而是以默许的态度为阿克曼放行。
在德国，银行金融组织被分割为三大板块：商业银行、公共部门银行和合作银行，其中包括德行在内的四大私营银行的市场份额总共不过20％左右，40％以上的市场份额由数百家公共部门银行控制着，而德行在德国银行的市场的份额也只有7％。不仅如此，德国政府还颁布法律明确限制三类银行间的相互兼并。
春江水暖鸭先知。面对着美国银行向欧洲刮来的并购浪潮，阿克曼大声疾呼德国的银行业应该来一场深刻的兼并重组活动，而德意志银行定当在其中扮演一个重要的角色。德意志银行趁花旗收购韩美银行股权的关口抢先卖进了韩美银行8．27％股份，其目的在于让德国政府看到德行所具备的并购能力。然而，阿克曼并没有吊起官方的胃口，德国国内银行的业态结构仍如铁板一样胶着。
不是被别人吃掉，就是吃掉别人。阿克曼最终选择了后者。在试图与国内银行进行并购的取向不可能产生实质性突破的前提下，阿克曼再一次将眼光投向了海外市场。过去一年中，德行已将波兰一家银行收入旗下，而作为最新的一次海外收购行动，德行在前不久斥资本4．29亿美元收购了美国主要从事居民抵押贷款业务的MortgageIT Holdings Inc．。
有人说阿克曼就像一只脚上被绑上绳子的鹰，只有挣脱绳子的束缚才能飞得更高，然而，一次又一次试图高飞过程中所经历的痛苦似乎只有阿克曼才能切身体会到。在阿克曼看来，德行向外扩张能够使公司得到最大化利益，但德国部分民众却认为阿克曼是以牺牲国内的就业和市场为代价；由于德意志银行是德国的金字招牌，因此许多政府官员认为德行会在阿克曼的带领下与德国渐行渐远。穿行在如此求全责备式的商业环境中，阿克曼只能以苦涩的微笑来面对。
令阿克曼倍感幸运的是，海外兼并已经初战告捷。8年前，德行的海外营业收入比例只有38％，而现在却上升到了70％：10年前，德行的投资银行业务收入的70％来自德国，但现在80％以上的收入来自海外；5年前，德行的海外客户不到1000万，而现在却向全球75个国家的1700多万客户提供金融服务。尤其让阿克曼扬眉吐气的是，海外业务的扩张有力地提升了公司的整体利润水平，过去四年中，德行的净利润增长了8倍。这样一张业绩表使德行监事会前不久决定将阿克曼的任期延长到2010年。
从欧美到亚洲
南亚地区滚滚的热浪并没有挡住阿克曼匆匆而行的步伐。2006年夏季，德意志银行旗下200名高层管理人员齐聚印度首都新德里，召开三天的闭门会议。这是德意志银行首次在欧美以外地区召开年度高层管理会议，外界捕捉到了会议主要信息：德意志银行将把战略风向标调整到中国和印度等亚洲新兴市场上来。
德意志银行向外发布了自己 的最新行动计划：在2007年年底前将大约一半的销售和交易业务的办公室职位转移到印度。而据花旗集团的研究显示，2006年德意志银行在亚太地区的业务已经占其净收入的10％，高于5年前的6．5％。目前，该银行在亚太地区有大约7170名雇员，占其全球员工总数的11．3％。
过去130多年中，无论是商业零售业务还是资本并购业务，德意志银行基本上没有走出欧美大陆，但这种市场布局已经出现了明显的松动，德行资本流向亚洲地区的痕迹已经越来越清晰：阿克曼目前已在印度建立了包括研究、销售、交易与实施执行在内的全套面向境内外机构投资者的服务体系。在日本，德意志银行已经成为了东京交易所里最大的外国交易商；在印度尼西亚，德行被聘请为该国政府的财务顾问，并在前不久负责承销印尼自亚洲金融危机以来首次大约10亿美元的海外主权债业务。
不过，亚洲国家中对阿克曼最能产生吸引力的恐怕还是中国。“进入中国市场，有回家的感觉。”阿克曼总是这样告诉所有采访他的中外记者，“我最爱来中国了!别的地方的人很多都是愁眉苦脸，中国到处都是happypeople”。的确，四年来，阿克曼已经记不清有多少次到过中国。
德意志银行与中国市场的友好渊源关系在阿克曼手中得到了前所未有的提升和放大。人们注意到，无论是德国前总理施罗德，还是现任总理麦克尔，他们在会晤中国最高领导人时，阿克曼总会作为德国企业家代表的“第一人”被特别推荐和介绍，无论是单独来到中国还是随团访问，阿克曼都会不失任何时机地将印有“北京市市长国际企业家顾问委员”的名片及时递到应该递到的人手中。
事实上，阿克曼非常清楚，无论是在零售业务还是在投行业务上，德意志银行在中国所具备的竞争实力还不能与华尔街那些著名的金融机构相提并论，德行要想在中国市场占有一席之地，必须突出自身的经营特色。
思路决定出路。在阿克曼的特别授权下，德意志银行中国团队在中国市场上刮起了一阵又一阵的营销风暴：从每年一次挑头举办“中国概念”论坛到率先发起“北京国际金融论坛”，从设立“金钥匙视障儿童教育基金”到推广“校园足球发展计划”，这些煽情的节目都从四面八方向中国官方和百姓传递着德意志银行的友好与热情，其辐射和影响程度似乎为其他任何一家外资银行所不可比拟。
将原高盛中国的首席代表张红力挖到了自己的名下，在授予张红力德行中国区主席职务时，阿克曼对这位40多岁的银行家只提出了一个要求：让德意志银行的所有业务都在中国获得相应的地位，如今，张红力因为业绩突出而被阿克曼提升为德行环球银行业务亚太区总裁，德意志银行在中国金融版图中的布局也远远走在了其他外资银行的前面。
作为德意志银行在中国的三大根据地——上海、广州和北京分行，不仅早于其他外资银行获得了中国政府颁发的QFII(境外合格投资机构)资格，而且抢先拿到了吸纳人民币存款业务和经营金融衍生产品的执照。
作为中资金融资产的主要外来参股者，德意志银行不仅购入了华夏银行13．98％的股份，成为该行的第一大股东，而且参股嘉实基金管理公司，使后者的资产规模超过了300亿元，并成为中国国内最大的合资基金公司。
作为在中国投资银行与资产管理领域的一支劲旅，德意志银行先后向中国人寿、中芯国际、民生银行以及中国工商银行等重量级海外上市公司提供IPO(首次公开募股)服务，同时，德行帮助中国政府管理投资140多亿美元的“西气东输”管道项目，以及承担着中国财政部15亿美元全球债券中欧元部分的主经理人和独家账簿管理人职能。
作为中国房地产金融市场的率先潜入者，德意志银行与中方签署了高达60亿元人民币的资产证券化协议，而且所有这些不良资产都将在今后5年内如数处理回收。不仅如此，德意志银行控股的全球最大的房地产和基础设施投资机构——德行RREEF日前正式控股“中珠上城”项目50％的股权，这是珠海建市以来首个海外基金控股珠海地产项目，据悉，当2007年年底该地产项目正式对外发售时，阿克曼还要亲自到场剪彩助威。
风口浪尖上的CEO
商业生涯如鱼得水的阿克曼可以说是世界上最烦恼的CEO，而且在其主政德行四年多的时间中似乎从来没有轻松过。
一场将阿克曼卷入其中的官司已经折磨了他很久，并且从现在看来阿克曼还必须硬着头皮去继续应付。2000年，英国电讯运营商沃达丰公司以1630亿美元恶意收购德国曼内斯曼，由于管理层成功迫使沃达丰将收购价格提高了大约30％，曼内斯曼监事会批准给予管理层5600万美元的奖励以及养老金，包括给前CEO克劳兹·艾瑟的1500万美元，而此时，阿克曼担任的是曼内斯曼公司的监事。德国地方检察院随后以“不忠实罪”对阿克曼等人提出指控，幸运的是，法院最终宣判了阿克曼无罪。但德国检方却不依不饶，检察官认为，虽然阿克曼不存在欺诈或自肥行为，但其允许发放的奖金额过高，超出了正常范围，理应受到惩罚。
在曼内斯曼出售过程中，阿克曼分文未取，而且其他人收取补偿金似乎是国际通行的做法，这恐怕是阿克曼能够坦然面对指控的最深厚底气。让阿克曼感动的是，就在德国联邦上诉法院做出重审决定后，德行监事会发表一份特别支持阿克曼的声明：“本董事会将再度表达我们对阿克曼的无限信任，同时感谢他在本案已进行的审理过程中和未来审理过程中采取的负责任态度。”不仅如此，德行的员工都认为，如果阿克曼因为这件事而辞职，那将是德意志银行的最大不幸。
性格随和的阿克曼在德行内部确实有着不错的人缘，他既通晓地方观念浓重的德意志银行墨守成规的做法，又适应富有进取心的英国银行家的作风，因此同事们都说只有阿克曼才能弥合伦敦银行家和德国银行家的差别，并使伦敦和法兰克福都和谐相处。
然而，朴素的感情绝对代替不了法律。阿克曼今后还会在同事们支持的眼光中走上被告席，而且这场官司在德国社会中所产生的余震已经非常明显。就在阿克曼试图从公众的唾沫中挣脱出来时，另一波舆论的声浪扑了过来。根据德国《焦点》杂志公布的上市公司总裁收入排名，阿克曼一年收入1100万欧元位列榜首，这个数字意味着阿克曼每天的薪酬达到了3万欧元。
阿克曼拿得太多了——几乎成为了德国社会一致的舆论。有人研究后发现，最近三年中，尽管德意志银行的股票市值上涨了45％，但阿克曼的年薪则同期整整翻了一番。柏林大学一位财务学教授通过对上市公司多年来的历史数据的分析，建立了一套与公司业绩相匹配的总裁年薪打分系统，将总裁的年薪与他为公司取得的业绩、公司的股东资本收益率进行综合计算，确定出一个0～100的分数体系。结果阿克曼只得到了43分，在德国所有受评的公司CEO中得分最低。不仅如此，德国政府已经通过法律，决定从2006年开始，上市公司必须单独列报出总裁的收入。这就意味着，只要阿克曼不在自己的收入上作出牺牲，随时就会被抛进公众舆论的油锅中接受煎炸。
其实，让阿克曼最为苦恼的也许不是因为职务或者薪酬问题而使自己承受了太多的社会指责，而是其为德行编织的经营方向也遭遇到了广泛批评和诟病。由于德行的业务重点放在投行上，但其投行业务大本营设在英国伦敦，而非德国的法兰克福，相当多的国民众认为，作为德国最大的银行，德行已不再是德国的银行。尤其是2年前德意志银行放弃并购德国最大的零售银行德国邮政银行后，许多人认为阿克曼对拓宽国内市场不关心甚至不负责任。
的确，阿克曼不是没有值得检讨的地方。由于对投行业务的片面侧重，德行目前的增长过于依赖股票、债券、对冲基金等交易业务。据了解，德行交易资产占其资产总额的比例达到了47％，而商业和消费贷款所占比例下降到17％。按营业收入计算，投行和企业融资收入占其总收入的61％。许多分析师指出，这样的结构令德行潜藏着极大的风险。对此，阿克曼似乎有意在修正自己原有的经营路线。他不止一次地向外界表示：“如果我们在欧洲市场能找到机会增加零售业务，我会很感兴趣。”
机会终于来了。前不久，德行以6．8亿欧元收购了柏林人银行，这也是阿克曼上任以来收购的最大的德国零售银行。通过这起收购，德行在柏林的分支机构增至119个，客户约77万，成为柏林为私人和企业客户服务的最大银行之一。这笔收购也给了阿克曼一次证明自己的机会：德行并没有把所有的鸡蛋都放在投行的篮子之中，德行还没有偏离德国的跑道。
(作者为广东技术师范学院经济学教授)