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随着我国加入WTO后所面临的新环境和经济全球化进程的加快，企业的经营环境包括经济环境、文化环境和市场环境已经并将继续发生巨大的变化。这样虽然为民营企业提供了巨大商机，同时也使民营企业面临严峻的挑战，充满了风险和不确定性。
民营企业要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚跟，持续健康稳定的发展，就要制定企业发展战略和实施战略管理。企业经营可以分为两个层次：第一个层次是对现时企业的产、供、销、人、财、物和研发七个经营环节的计划、组织、指挥和控制过程；第二个层次是对企业未来产品结构、资本股本结构、企业组织结构和人才结构调整的定位、走向的管理。
一、民营企业战略管理存在的主要问题
1、许多民营企业没有发展战略。CEO对发展战略缺乏认识，没有认识到企业发展战略的重要性，因此也不会去研究、考虑和制定企业发展战略。短期行为得过且过，没有长期发展的预测，企业就像流浪汉一样没有方向没有目标。因此，许多民营企业的成长性差，总是“长不大”。
2、发展战略目标缺乏科学合理性。片面追求企业“做大”、“做多”、“做快”，提出一些不切实际的发展目標。或是盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；或是不切实际地与世界500强相比，制定超高级发展速度；或是赶时髦搞所谓多元化，似乎什么都能搞，结果什么都搞不好；或搞所谓集团化，铺大摊子，摆空架子等等。比如三株集团、巨人集团和飞龙集团等公司就吃了这种“冒进战略”的苦头。
3、发展战略制定缺乏环境分析。往往是主观主义和短视行为。制定发展战略是一项艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论证、计算和方案设计与比较，包括对技术的可能变化，对预期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。但是，许多企业都忽略或不重视这些前期工作，往往采取静态的“大概”的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展战略简化为老总“拍板定案”的瞬间行为；或是简单地采取盲目“跟风”办法，仿效别的企业的成功战略，甚至急功近利，做出短期趋利的决策。这些都影响了企业发展战略的科学性和正确性，从而阻碍了企业的健康发展，甚至误导企业走向毁灭的道路。
4、发展战略实施缺乏控制。有的企业CEO在发展战略实施上表现了强烈的急躁情绪，甚至寄希望于“一夜暴富”。他们或靠投机，或靠企业并购或什么关系网，或寄希望于政策“开口子”，或靠广告“轰炸”和人海战术。这说明企业发展战略实施缺乏控制。民营企业必须要着眼于长期效益，进行企业战略实施的控制管理。否则，就难以保证企业战略实施成功和企业健康持续稳定地发展。
二、民营企业战略制定的基本原则
1、长效性原则。企业发展战略是较长远的谋划，考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。现代企业许多活动，如新产品开发、市场开拓、改扩建工程、技术改造、人员培训等，往往都要跨年度，有的要持续多年才能产生效果。所以，发展战略要长远谋划，不能是短期打算或权宜之计行为，发展战略的成效要以长远效益来衡量。
2、全局性原则。企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，虽然也包括企业的局部活动，但局部活动是作为总体行动的有机组成部分出现的。这就使企业发展战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指它从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营目标、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。
3、竞争性原则。企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此，提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，以求在“商战”中克敌制胜，保障企业的长期生存和发展能力。
4、动态性原则。社会经济运动的随机因素很多，这会使情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时地做出相应的反应与调整，要随着市场供求的变化、科学技术的发展、资源状况的变化和经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。
三、民营企业战略制定的主要事项
1、企业战略制定的基础工作。制定一个科学正确的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择等基础工作。其中包括：对预期市场需求结构的变化及容量的测算；竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；对产品结构调整和更新换代可行性论证；对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响和可能采取的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。同时，还要对企业内部环境和条件的各种影响因素进行分析，因为这些决定着企业技术开发能力、竞争能力和应变能力。
2、企业发展战略的核心内容设计。制定企业发展战略要设计规划企业产品结构的调整，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代、延伸，未来产品群的构成，核心技术的定位以及核心竞争能力的培育；规划股本结构的调整，股权结构的多元化和投融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；规划企业组织结构的设计，包括企业改制，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构；设计规划企业战略相适应的人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和企业国际化经营战略等。同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。创新主要是创立或创造新东西，具有原创性的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等，或是将已有的事物进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新、革故鼎新的过程和结果。民营企业创新主要包括产品创新、技术创新、制度创新和管理创新等内容。
3、企业发展战略的选择。制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，选择确定企业战略目标。企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。企业在未来一定时期内，沿着已定的方向将能达到一个什么样的目标。其二，选择确定企业战略措施。企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。其三，战略方案评价选择。在制定发展战略时要列出多种方案以供选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。
（作者单位：浙江商业职业技术学院）
民营企业要在国内和世界市场的激烈竞争中站稳脚跟，持续健康稳定的发展，就要制定企业发展战略和实施战略管理。企业经营可以分为两个层次：第一个层次是对现时企业的产、供、销、人、财、物和研发七个经营环节的计划、组织、指挥和控制过程；第二个层次是对企业未来产品结构、资本股本结构、企业组织结构和人才结构调整的定位、走向的管理。
一、民营企业战略管理存在的主要问题
1、许多民营企业没有发展战略。CEO对发展战略缺乏认识，没有认识到企业发展战略的重要性，因此也不会去研究、考虑和制定企业发展战略。短期行为得过且过，没有长期发展的预测，企业就像流浪汉一样没有方向没有目标。因此，许多民营企业的成长性差，总是“长不大”。
2、发展战略目标缺乏科学合理性。片面追求企业“做大”、“做多”、“做快”，提出一些不切实际的发展目標。或是盲目地做大项目，搞并购，扩张资本；或是不切实际地与世界500强相比，制定超高级发展速度；或是赶时髦搞所谓多元化，似乎什么都能搞，结果什么都搞不好；或搞所谓集团化，铺大摊子，摆空架子等等。比如三株集团、巨人集团和飞龙集团等公司就吃了这种“冒进战略”的苦头。
3、发展战略制定缺乏环境分析。往往是主观主义和短视行为。制定发展战略是一项艰巨复杂的系统工程，要进行大量的市场和资源调查、论证、计算和方案设计与比较，包括对技术的可能变化，对预期市场供求的发展趋势及容量的测算，对竞争对手的战略和策略分析，对国内外政治经济形势的判断等等。但是，许多企业都忽略或不重视这些前期工作，往往采取静态的“大概”的“估算”，加上一厢情愿的扩张欲望，把制定发展战略简化为老总“拍板定案”的瞬间行为；或是简单地采取盲目“跟风”办法，仿效别的企业的成功战略，甚至急功近利，做出短期趋利的决策。这些都影响了企业发展战略的科学性和正确性，从而阻碍了企业的健康发展，甚至误导企业走向毁灭的道路。
4、发展战略实施缺乏控制。有的企业CEO在发展战略实施上表现了强烈的急躁情绪，甚至寄希望于“一夜暴富”。他们或靠投机，或靠企业并购或什么关系网，或寄希望于政策“开口子”，或靠广告“轰炸”和人海战术。这说明企业发展战略实施缺乏控制。民营企业必须要着眼于长期效益，进行企业战略实施的控制管理。否则，就难以保证企业战略实施成功和企业健康持续稳定地发展。
二、民营企业战略制定的基本原则
1、长效性原则。企业发展战略是较长远的谋划，考虑的是企业长期、稳定、健康的发展。现代企业许多活动，如新产品开发、市场开拓、改扩建工程、技术改造、人员培训等，往往都要跨年度，有的要持续多年才能产生效果。所以，发展战略要长远谋划，不能是短期打算或权宜之计行为，发展战略的成效要以长远效益来衡量。
2、全局性原则。企业发展战略是以企业的全局为对象的，涉及的是企业的总体布局和企业发展的大问题，追求的是企业的整体效果，虽然也包括企业的局部活动，但局部活动是作为总体行动的有机组成部分出现的。这就使企业发展战略同时具有综合性和系统性。综合性和系统性是指它从外部环境到内部条件，从经营思想、经营方针、经营方向、经营目标、经营策略到行动计划等方面，都需要做出综合性系统性的决策。
3、竞争性原则。企业发展战略是适应市场竞争的需要而产生的，是为了增强企业的竞争能力、适应能力和赢得竞争优势而制定的。因此，提升竞争力特别是核心竞争力，就成为企业发展战略的首要目标之一。其具体表现是，密切注视市场竞争态势和企业的相对竞争地位，抓住机遇，迎接挑战，发挥优势，克服弱点，以求在“商战”中克敌制胜，保障企业的长期生存和发展能力。
4、动态性原则。社会经济运动的随机因素很多，这会使情况处于不断变化之中，人们也不可能预见到未来的所有变化。因此，企业发展战略也需要不断地、及时地做出相应的反应与调整，要随着市场供求的变化、科学技术的发展、资源状况的变化和经济形势、国家政策、国家建设的发展变化而变化。
三、民营企业战略制定的主要事项
1、企业战略制定的基础工作。制定一个科学正确的发展战略，要做好大量的调查、研究、测算、论证和比较选择等基础工作。其中包括：对预期市场需求结构的变化及容量的测算；竞争对手的潜在供给、价格和竞争手段的分析以及可能采取的对策；对产品结构调整和更新换代可行性论证；对今后资源供应及其价格变化的测算和计量；对国内外经济和政治形势在预期范围内可能发生的变化趋势及其对企业可能产生的影响和可能采取的对策。弄清楚这些问题，有利于企业把握市场机遇，化解风险和不确定因素，趋利避害，加快发展。同时，还要对企业内部环境和条件的各种影响因素进行分析，因为这些决定着企业技术开发能力、竞争能力和应变能力。
2、企业发展战略的核心内容设计。制定企业发展战略要设计规划企业产品结构的调整，包括可能进入新领域的最佳时机和原有产品的升级换代、延伸，未来产品群的构成，核心技术的定位以及核心竞争能力的培育；规划股本结构的调整，股权结构的多元化和投融资战略、资本扩张及资产重组并购等问题；规划企业组织结构的设计，包括企业改制，完善决策程序和机制，建立健全企业放权与制衡、授权与监督、激励与约束相结合的法人治理结构；设计规划企业战略相适应的人力资源战略、科技与研发战略、市场营销战略、产品品牌战略、企业文化战略和企业国际化经营战略等。同时，在制定企业发展战略中，要特别加强企业的创新。创新主要是创立或创造新东西，具有原创性的东西，指过去完全没有的东西，包括知识、思想、观点、方法、技术、材料、产品、市场、制度等，或是将已有的事物进行重新排列组合，从而带来新的社会或经济效益，即推陈出新、革故鼎新的过程和结果。民营企业创新主要包括产品创新、技术创新、制度创新和管理创新等内容。
3、企业发展战略的选择。制定企业发展战略是一个复杂的决策过程。首先，选择确定企业战略目标。企业生存和发展的目标是否需要改变，如何改变，这涉及到企业产品或服务的开发方向及市场范围。企业在未来一定时期内，沿着已定的方向将能达到一个什么样的目标。其二，选择确定企业战略措施。企业采取什么样的策略来实现这一战略目标。其三，战略方案评价选择。在制定发展战略时要列出多种方案以供选择。这是发展战略评价与决策的基础和前提，多个发展战略方案提出后，应该根据一定的标准进行评估，以决定哪种方案最有利于实现战略目标。
（作者单位：浙江商业职业技术学院）