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2005年初，北京市海淀区教育委员会与英国剑桥教育集团、北京教育科学研究院进行了多次磋商，决定引进“海淀中英学校发展计划合作项目” （以下简称“中英项目”）。在项目的实施过程中，我们自觉不自觉地强化学校的领导力建设，逐步构建一种以领导力建设为中心的学校可持续发展动力。我们可以理性地说，学校发展计划项目的实施过程，就是学校领导力的建设过程。
问题之一学校领导力建设的核心是什么？
学校领导力的内涵是什么？研究者有许多不同的定义。在这里，我们认为学校领导力就是推动学校教育教学改革发展的作用力，是作用于学校管理团队和教育教学团队的推动力和牵引力，是学校可持续发展的源动力。
1.学校领导力表现为一种集体的力量、一种团队的力量
在当代社会中，一个人的力量越来越显得渺小。无论一位校长的学识或个人能力如何优秀，他都不可能一个人单独地把一所学校引向成功，学校领导力是一股合力，只有在学校领导团队形成协调一致的合力状态中才能发挥出来。学校领导力是驾驭、引领、发展学校的综合能力，是校长统率、带领团队，并与团队交互作用从而实现学校发展目标的能力。
2.学校领导力建设离不开校长领导力建设
校长领导力不等同于学校领导力，前者是一种个人的领导能力，集中表现为一种决策、策划、设计学校发展的能力，一种沟通、协调、凝聚的能力；后者则表现为一种团队的领导能力，集中表现为对整个工作团队积极性、主动性和创造性的充分调动，对学校组织系统内部每一位员工潜能的最大限度发挥与调动。
虽然我们说校长领导力不等同于学校领导力，但是从问题的另一个方面来说，校长领导力又是学校领导力的核心。正是基于这样的认识，我们把领导力建设的起点定为“校长培训”。项目从一开始就着眼于“校长领导能力的提升”，引进一些国内外教育管理专家，对项目实验学校的校长开展持续的领导力培训。但是这种项目培训又不是一种信息“轰炸式”的讲授培训，而是一种实实在在的“主体参与式培训”。在英方专家富有“智慧计谋”的引领下，校长们慢慢地敞开了心扉，在牢骚满腹的倾诉之中，逐渐把长期困惑自己的诸多学校发展问题，一一列举出来。一开始，校长们也许没有意识到这种问题的列举，事实上就是一种项目的研发。当十多位校长还在为“怎样制定学校发展计划”、“谁来帮助我实施学校发展计划”、“怎样衡量学校发展计划成效”等问题争论不休的时候，事实上他们已经自觉不自觉地踏上了“自身领导力建设”的道路。 直到项目实施过半，一些校长才逐渐认识到项目的培训过程，其实就是“自身能力的发现过程”。
问题之二 学校领导力建设经历怎样的过程？
学校领导力建设是一个漫长而复杂的过程。在这个漫长的过程中，我们努力寻找学校领导力建设的一些“节点”问题，围绕这些关键问题，制定和实施学校发展计划。在项目的实施过程中，最终构建和形成学校领导力建设的可操作体系。应该说，英国教育同行提供给我们的学校领导力建设解决方案，实际上是“学校发展计划”的实施方案。正是围绕学校发展计划的制定与实施这一中心问题，我们拉开了学校领导力建设的序幕。两年来，这批项目实验学校跟随着项目专家一道，走过了“痛并快乐着”的学校发展“三部曲”。
第一部曲：重新认识自己学校
中英项目强调，学校发展要基于学校现状。要了解学校现状，就要对学校发展基础进行自我评估。自我评估的目的是了解学校的发展起点，找到影响学校发展的真实问题，同时，挖掘学校发展的核心优势，清醒认识学校面临的机会和风险，找到学校发展的劣势。中英项目开展的学校自我评估，在时间纬度上，了解学校发展的过去，分析学校发展的当前水平，预测学校发展的未来；在空间纬度上，注重学校所处的社区环境，聚焦学校发展的内部因素；在系统方法上，突出学校组成要素中的软件建设，关注影响学校发展中的人力因素。中英项目开展的学校自我评估，从内容到形式，都异于以往的学校评估。
1.用证据说话
中英项目使用的学校自我评估表，完全不同于常见的学校评估量表。它是以英国督导部门对学校发展性评估模版为基本原型，经过中方项目专家的改造，征求海淀区参与项目的实验学校的意见而确定的。相比以往的评估量表，它更突出影响学校发展的核心领域，简化指标，强化学校做出判断的依据，即证据。“你为什么这么说”、“你有什么证据作出这样的判断”、“你是怎么知道的”，在学校的自我评估过程中，学校经常要面临这样的追问。也正是这样的追问，迫使学校收集更多和更有说服力的证据，也使学校的一些伪问题在追问中露出真相。这种用证据说话的评估，渐渐改变了校长和学校领导团队以前习惯凭感觉和印象做出判断的做法，也渐渐改变着他们的思维方式。
2.重结果更重过程
中英项目一开始就强调，进行学校的自我评估，不仅仅是为了最后得到一份评估结果。在自我评估开始之前，项目组对参与评估的学校进行培训。培训很重要的目的之一，是使所有学校要对评估的作用、目的有深刻的理解，在此基础上达成共识，接受项目追求的理念。可以这样说，在评估的前期培训中，学校的领导团队已经受到一些先进教育、科研理念的影响，他们的领导力已经得到发展。在项目组织的所有培训中，项目组始终强调受训者的主动参与，因为项目组认为，培训既是学校领导发展的过程，也是学校领导对自己学校进行再认识的过程。在学校进行评估的过程中，项目组不定期地召开研讨会，实验学校之间就在学校自我评估中遇到的问题进行研讨，同时交流彼此成功的做法。从学校层面来看，教职员工的观念也随着学校领导的思想在发生变化。很多时候，自评的过程也是学校发现问题并解决问题的过程。从某种意义上甚至可以说，学校自我评估的过程在推动着学校的发展。
3.共性与个性的结合
中英项目为学校自评提供一个共同的评价模版，这个模版规定了学校开展自评活动的主要领域。这些领域是大家一致认可的影响学校发展的要素，这种共性的要求使得学校评价能抓住学校发展的关键领域，全面而不琐碎地了解学校的真实状况。项目组精心设计和组织学校自我评估，通过大量的培训确保大家对评价指标的理解尽可能一致。此外，培训还教给学校一些技巧，帮助学校运用这些技巧收集证据。但项目组同时强调，在保证自评模版所涉及的基本要求外，学校可以根据实际情况，增加一些自认为重要的因素，同时也允许对自评模版中的各个领域有所侧重。在如何收集证据的方法手段方面，项目组更是鼓励学校尽可能创造性地开展工作。每一所学校都是不同的，没有一种工具能完全适合所有的学校，项目组坚持让学校自己开发一些评估工具和量表，不提供统一的工具量表。这种做法客观上促使学校去关注学校的实际情况，并进行研究。从最后的结果来看，学校的确也发挥了主动性，出现了一些很有创意的做法。
4.注重第三者的判断
学校自我评估的准备、实施以及完成，都有项目组的专家参与。他们以自己的专业知识，从第三只眼的客观立场，为学校的评估提供帮助，同时提供建议，作出判断。在评估前的活动中，专家的参与主要是统一学校的认识，尽量避免偏差，同时，也提供评估的技巧。在学校实施评估的过程中，专家进入到学校中，解决和纠正评估中的问题，同时，组织学校进行交流，彼此借鉴好的做法，解决学校共性的问题。在学校完成了自我评估之后，专家对每一所学校进行一对一的反馈，提出疑问和改进建议。
案例：专家对学校特色评价的整体反馈
从学校的表述中，我们可以看出，特色存在层次区别，这种区别决定了学校特色在构筑学校品牌中价值的大小。在特色形成的过程中，学校一开始只是在某一点有创新，渐渐地，创新在多方面渗透和体现，呈现多元趋势，最后形成体系和系统的东西。这时学校特色才真正出现，成为构筑学校品牌的核心元素之一。对学校特色进行挑选和甄别时，要遵循“人无我有，人有我精”的原则。另外，对特色的表述应该是显性和外化的，忌空泛。学校特色的形成或是源于学校办学文化的历史积淀，或是创新，不管是哪种途径，都要考虑与学校办学的思想、条件、资源等结合。
第二部曲：共同制定学校发展愿景
在中英项目的实施理念中，学校愿景是学校发展的灵魂。中英项目这样界定学校的愿景：学校在评估学校的现状之后，结合学校优势与劣势，预判教育未来发展趋势，融入学校的办学思想和核心价值观，形成的一种对学校发展起着指导作用预期和对这种预期的描述。
1.学校发展愿景的实质——共同追求的核心价值观
学校愿景反映了一所学校所有利益相关者的共同价值追求，是学校发展的核心竞争力，起着持续推动学校发展的作用。
一个小故事引出的学校愿景：在繁忙的建筑工地上，有三个工人正在忙着砌一面砖墙，他们看起来干得同样认真。此时，一路人好奇地问道：“你们在干什么呢？”工人甲头也不抬地说：“你没看见我正在砌一堵墙吗？”工人乙愁眉苦脸地对路人说：“这是我的工作，我得靠它养活我的家人。”工人丙停下了手中的活，指着不远处的一栋参天大楼，自豪地对路人说：“我在建造一座比它还要雄伟的宫殿。”十年之后，工人甲由于时代发展，自己技术落后而失业了；工人乙依然从一个工地转到另一个工地，担惊受怕、战战兢兢地干着这分砌墙的工作；而工人丙则成为了一名杰出的建筑工程师。从这个小故事可以看出，学校愿景带有对社会教育未来发展的预判，合理的愿景既源于现实，又高于现实。学校发展愿景与以往的学校发展目标既有区别，又有联系。愿景指引学校发展的方向，因此，它比学校发展目标更具理想色彩，也更具感染力和凝聚力。
2.学校发展愿景的作用——统筹学校发展要素
学校愿景的功能，在宏观上，它指引学校发展的方向，同时也是学校发展的内驱力；在微观上，它统筹学校发展的各个要素。具体来说，体现在如下方面：提供一种途径帮助学校在资源有限的条件下选择优先发展目标，并应对额外的压力；通过一种把各种任务系统组织的方法帮助学校改进其效能，使得学校能够有机地计划自己的目标并使之与资源相匹配，使得那些与学校有关的人觉得自己有义务为学校发展做出贡献；通过明确学校的目标，巩固教职员工与管理团队之间的伙伴关系。
案例：某学校的愿景
学校发展愿景：努力创设生动活泼的学校文化氛围，使师生心情愉快，激励学生不断进取，主动、健康地成长，使学生更加积极、轻松、热情地投入学习、生活与工作中。其中包括学校发展目标：全区领先，市内一流，全国有一定影响的中关村科技园区标志校。学校育人目标：以爱国主义教育为主旋律，全面提高素质为中心，养成教育为主线；严格要求，正面疏导，树立坚定的政治方向，养成良好的品德习惯；为国家培养合格的建设者和向高等院校输送优秀学生。学校教学目标：扎实基础，培养能力，发展学生的个性特长。教师培养目标：学历层次高，年龄结构合理，科科有名师。制度管理目标：岗位职责明确，团结协作有序，工作快速高效。校园环境目标：功能分区，布局合理，绿树成荫，文化深厚。
3.学校愿景产生的途径——自下而上与自上而下
从学校愿景的产生来看，校长及其管理团队虽然起着核心作用，但所有学校利益相关者的全面参与和充分表达，才是愿景产生的最重要环节。一般来说，学校愿景的形成要经历以下一些环节：对愿景概念的理解——校长个人关于学校的愿景——教职员工的广泛参与与共同愿景的形成——家长和学生的参与与认同——形成以核心价值为基础的共同愿景——宣传学校的共同愿景并以之指导学校发展目标的制定。显然，愿景产生的过程就是一个研究的过程、学习的过程、凝聚学校希望发挥团队智慧的过程，同时也是学校干部、教师队伍的建设过程。一所学校在完成学校愿景的研制以后，发出这样的感慨：“细细品来，为学校设计愿景这一工作，着实为学校的工作开创了一个先河，那就是请身为学校主人的教师们坐下来，认真倾听教师的愿望，这远比领导为学校规划愿景更加实际，更得民心。”
第三部曲：集思广益研制学校发展计划
“海淀中英学校发展计划合作项目”所提倡的学校发展计划，是一个将所有关键的学校效力组成部分，聚合成一种具有综合凝聚力、完整和适当定位的发展方案，是一整套全新理念和方法的集合体。
1.基于学校发展的起点，涵盖学校发展关键领域
针对海淀区学校发展的实际情况，海淀区学校发展计划关注的是学校发展软件，包括教师素质的提高、教学方法的改进、对学生的关爱、学生学习成绩的提高、学校氛围以及学校管理水平的提高等内容。发展计划文本由三大部分组成，各个部分有明确的要点。第一部分：整体描述，包括学校基本情况介绍、学校愿景，以及学校发展计划制定背景的特殊说明等。其中，对愿景的表述应注意体现学校办学宗旨，包含学校全体教职员工共同的价值追求。第二部分：学校在各个领域的整体发展目标以及计划的阐述，包括计划优先采取的行动以及进度。计划应该包括今后2年或3年的优先解决的问题，把目标用大纲的形式列举出来。第三部分：本学年的行动计划。这部分是学校发展计划的重点，它的形成要遵循如下一些基本思路：当大家对计划形成共识后，需要把共识转化成具体的、包含特定目标的行动计划。把需要优先解决的问题变成目标意味着目标是非常具体的；把需要优先解决的问题变成行动计划意味着目标是可以实现的。
2.基于学校发展的愿景，细化学校各个领域目标
在明确学校发展计划应该包括的领域之后，必须细化各个领域发展的目标。在考虑发展目标的时候，尤其重视以下因素：学校的发展愿景（学校的整体目标和核心价值观）；学校自评中发现的问题（自评等级处于4以下的）；国家以及当地政策中改革的方向；学校要进行的变革；学校现在可以利用的经费以及资源。对学校的各个领域来说，每个人都会对需要立即采取的行动有自己的侧重。发展计划最主要的任务是筛选学校发展目标，决定行动的优先顺序。在决定行动优先顺序的时候要遵循以下原则：（1）排除原则。先把不太重要或近期不可能做的事情排除掉，然后考虑剩余的。（2）急迫性原则。有些是非做不可的；有些虽然重要，但不是立即要解决的；有些虽然很想做，但还需要排队等待。（3）大小相结合原则。最好把每个目标局限在一年之内就能完成，需要两年或更长时间的目标最好分解成年度可实现的小目标。有些较小的、不难完成的目标可以省略，以便为重要的创新留出空间，但是也应该保留一些相对简单的任务，完成了，对大家是一种及时的奖赏。（4）逻辑原则。有些目标虽然急迫，但是有赖于其他条件的改变。如果相关条件没有改善，计划中的任务就不可能完成。
3.基于学校改进的实效，制定学校发展行动计划
学校发展计划的制定必须全员参与，使学校每个教职员工都明确自己在学校发展计划的制定中能做什么。在参与的过程中需要明确三个问题：一是征求意见的程序应该是自下而上到自上而下，保持沟通渠道畅通和沟通方式有效，保证所有的意见都得到反馈（无论采纳与否）。二是角色和职责的分配：有分工和职责定位。三是做决策的方式：民主、公开、科学。其中，目标行动计划是年度行动计划的基本组成单元。一个成功的目标行动计划具备以下的特征：（1）确定谁做，什么时间做什么，以及谁为之负责。（2）为是否产生成效提供了检测的标准，只有对目标达成有清晰的标准，制定目标才有意义。（3）目标既是短期行动的指南，也是今后评估的焦点。目标行动计划包括如下内容：发展计划中描述的目的；为达到这一目的所制定的特定的目标；目标达成的标准、成果以及期望；为达成每一个目标所采取的行动；目标和任务的时间表和责任的分配；对了解目标达成进度所要召开的会议的日期以及检查是否成功的日期；需要的资源。在目标行动计划的制定过程中，学校要注意三点：目标是针对教工团队的；目标是对于整个学校而言的，每个教职员工都要为此做出贡献；每个教职员工都至少应该承担一个任务，同时一个人不应该承担太多任务。
问题之三 学校领导力建设取得哪些成效？
两年来的实践说明：学校发展计划的制定和实施，正是为了促进学校内部教育系统的变革和学校的自主发展。从整体的、宏观的学校系统改革来看，整体学校系统活力的获得，恰恰在于系统内部各子系统的活力的焕发。因此，学校教育系统的整体变革不是靠自上而下的统一行动而获得的，而恰恰是通过内部各单元的主动发展实现的，并为各单元的主动发展提供更广阔的发展空间。因此，学校发展计划的内在价值不在于完成上级的督导，不在于应对上级的评比，而在于对学校发展、对校长和教师发展、对学校教育系统的整体变革的内在价值。它不应该是外力驱动的产物，而应该是学校“自己”的需要和“自己”的改革实践本身。
1.学校发展计划项目提供了学校管理的标准依据
学校计划为学校管理者的工作提供了基础，是学校管理者行动的依据。学校管理者可根据学校计划向组织中的成员分派任务，确定下级的权力和责任，进行绩效评估。此外，任何学校计划，尤其是中短期学校计划总是通过目标、指标、措施、步骤、时间要求等具体的标准来体现的，这些标准是学校管理工作的“定盘星”，是检查和考核的“量尺”，是学校管理者及时纠正偏差、进行控制的基础。
2.学校发展计划项目提高学校的管理效率
社会在变，技术在变，人的价值观念在变，因而，社会对学校的要求和学校组织的环境也在不断变化。学校发展计划为消除这种变化对学校造成的不良影响、提高管理效率提供了基础。优秀的学校计划的制定必须根据过去和现在的信息，采用科学的方法预测未来环境的变化趋势，研究这些变化将对达成学校组织目标产生何种影响，在变化发生时应采取什么对策，并制定一系列备选方案。这样面对未来的不确定性，学校管理者可以采取措施加以预防。虽然由于多种因素的影响，人们对未来的预测能力是有限的，但这并不能否认学校计划的作用，通过学校计划工作，可以把将来的风险减少到最低限度，而且能大大提高管理效能。
3.学校发展计划项目促进学校管理方式的转变
当今中国学校变革的走向，体现在学校发展的方式更加关注学校自身的特点和发展内动力的唤醒，学校发展的内容更多倾向于以学校办学思想和学校中师生日常生存方式的完善为主，在改革的路径上更加强调研究型的改革实践的价值，以此整体提升学校教育的现代品质。而这一发展方向，需要改变完全依据上级领导指示、按部就班管理学校的思路，需要改变日复一日重复性的日常工作方式，而学校发展计划，就是学校立足自身基础和发展可能，自主规划学校发展方向并付诸实践的过程。在这样的过程中，学校的管理方式悄然发生着变化，“民主”、“平等”、“参与”等词汇，越来越多地出现在这些实验学校的管理团队的口中。
4.学校发展计划项目促进校长与教师的专业发展
校长、教师是学校发展中重要的、承担责任的主体，也是学校发展重要的目标群体。这一类主体的发展，不是脱离学校的发展，而恰恰需要并且可能在学校变革的过程中实现。因此，学校发展本身为人的发展提供了发展资源。在一定意义上来说，学校整体的、局部的发展问题，都是通过校长、教师这些学校发展的主体来实现的，因此，学校发展计划，在一定意义上就是特定主体在学校发展过程中的自我发展的规划。学校发展计划的制定，促进了校长等管理者实现学校管理的核心性转型：从“行政事务型”转向“发展策划型”。这种转变，正是校长专业成长最深刻的体现。
总之，当教育改革越来越走向“校本”的时候，学校领导力建设也就愈显关键作用。尽管校长在学校领导力建设中发挥核心的作用，但是学校领导力建设仍然是一种团队领导力建设。学校领导力建设就是学校发展的动力体系建设，是一种学校改革发展的专业团队建设。学校领导力是学校持续发展的不竭动力。学校领导力建设的操作体系应该是多种多样的，这里仅仅提供依据学校发展计划的学校领导力建设体系，应该说，研究还只是初步的，还需要不断改进和完善。
问题之一学校领导力建设的核心是什么？
学校领导力的内涵是什么？研究者有许多不同的定义。在这里，我们认为学校领导力就是推动学校教育教学改革发展的作用力，是作用于学校管理团队和教育教学团队的推动力和牵引力，是学校可持续发展的源动力。
1.学校领导力表现为一种集体的力量、一种团队的力量
在当代社会中，一个人的力量越来越显得渺小。无论一位校长的学识或个人能力如何优秀，他都不可能一个人单独地把一所学校引向成功，学校领导力是一股合力，只有在学校领导团队形成协调一致的合力状态中才能发挥出来。学校领导力是驾驭、引领、发展学校的综合能力，是校长统率、带领团队，并与团队交互作用从而实现学校发展目标的能力。
2.学校领导力建设离不开校长领导力建设
校长领导力不等同于学校领导力，前者是一种个人的领导能力，集中表现为一种决策、策划、设计学校发展的能力，一种沟通、协调、凝聚的能力；后者则表现为一种团队的领导能力，集中表现为对整个工作团队积极性、主动性和创造性的充分调动，对学校组织系统内部每一位员工潜能的最大限度发挥与调动。
虽然我们说校长领导力不等同于学校领导力，但是从问题的另一个方面来说，校长领导力又是学校领导力的核心。正是基于这样的认识，我们把领导力建设的起点定为“校长培训”。项目从一开始就着眼于“校长领导能力的提升”，引进一些国内外教育管理专家，对项目实验学校的校长开展持续的领导力培训。但是这种项目培训又不是一种信息“轰炸式”的讲授培训，而是一种实实在在的“主体参与式培训”。在英方专家富有“智慧计谋”的引领下，校长们慢慢地敞开了心扉，在牢骚满腹的倾诉之中，逐渐把长期困惑自己的诸多学校发展问题，一一列举出来。一开始，校长们也许没有意识到这种问题的列举，事实上就是一种项目的研发。当十多位校长还在为“怎样制定学校发展计划”、“谁来帮助我实施学校发展计划”、“怎样衡量学校发展计划成效”等问题争论不休的时候，事实上他们已经自觉不自觉地踏上了“自身领导力建设”的道路。 直到项目实施过半，一些校长才逐渐认识到项目的培训过程，其实就是“自身能力的发现过程”。
问题之二 学校领导力建设经历怎样的过程？
学校领导力建设是一个漫长而复杂的过程。在这个漫长的过程中，我们努力寻找学校领导力建设的一些“节点”问题，围绕这些关键问题，制定和实施学校发展计划。在项目的实施过程中，最终构建和形成学校领导力建设的可操作体系。应该说，英国教育同行提供给我们的学校领导力建设解决方案，实际上是“学校发展计划”的实施方案。正是围绕学校发展计划的制定与实施这一中心问题，我们拉开了学校领导力建设的序幕。两年来，这批项目实验学校跟随着项目专家一道，走过了“痛并快乐着”的学校发展“三部曲”。
第一部曲：重新认识自己学校
中英项目强调，学校发展要基于学校现状。要了解学校现状，就要对学校发展基础进行自我评估。自我评估的目的是了解学校的发展起点，找到影响学校发展的真实问题，同时，挖掘学校发展的核心优势，清醒认识学校面临的机会和风险，找到学校发展的劣势。中英项目开展的学校自我评估，在时间纬度上，了解学校发展的过去，分析学校发展的当前水平，预测学校发展的未来；在空间纬度上，注重学校所处的社区环境，聚焦学校发展的内部因素；在系统方法上，突出学校组成要素中的软件建设，关注影响学校发展中的人力因素。中英项目开展的学校自我评估，从内容到形式，都异于以往的学校评估。
1.用证据说话
中英项目使用的学校自我评估表，完全不同于常见的学校评估量表。它是以英国督导部门对学校发展性评估模版为基本原型，经过中方项目专家的改造，征求海淀区参与项目的实验学校的意见而确定的。相比以往的评估量表，它更突出影响学校发展的核心领域，简化指标，强化学校做出判断的依据，即证据。“你为什么这么说”、“你有什么证据作出这样的判断”、“你是怎么知道的”，在学校的自我评估过程中，学校经常要面临这样的追问。也正是这样的追问，迫使学校收集更多和更有说服力的证据，也使学校的一些伪问题在追问中露出真相。这种用证据说话的评估，渐渐改变了校长和学校领导团队以前习惯凭感觉和印象做出判断的做法，也渐渐改变着他们的思维方式。
2.重结果更重过程
中英项目一开始就强调，进行学校的自我评估，不仅仅是为了最后得到一份评估结果。在自我评估开始之前，项目组对参与评估的学校进行培训。培训很重要的目的之一，是使所有学校要对评估的作用、目的有深刻的理解，在此基础上达成共识，接受项目追求的理念。可以这样说，在评估的前期培训中，学校的领导团队已经受到一些先进教育、科研理念的影响，他们的领导力已经得到发展。在项目组织的所有培训中，项目组始终强调受训者的主动参与，因为项目组认为，培训既是学校领导发展的过程，也是学校领导对自己学校进行再认识的过程。在学校进行评估的过程中，项目组不定期地召开研讨会，实验学校之间就在学校自我评估中遇到的问题进行研讨，同时交流彼此成功的做法。从学校层面来看，教职员工的观念也随着学校领导的思想在发生变化。很多时候，自评的过程也是学校发现问题并解决问题的过程。从某种意义上甚至可以说，学校自我评估的过程在推动着学校的发展。
3.共性与个性的结合
中英项目为学校自评提供一个共同的评价模版，这个模版规定了学校开展自评活动的主要领域。这些领域是大家一致认可的影响学校发展的要素，这种共性的要求使得学校评价能抓住学校发展的关键领域，全面而不琐碎地了解学校的真实状况。项目组精心设计和组织学校自我评估，通过大量的培训确保大家对评价指标的理解尽可能一致。此外，培训还教给学校一些技巧，帮助学校运用这些技巧收集证据。但项目组同时强调，在保证自评模版所涉及的基本要求外，学校可以根据实际情况，增加一些自认为重要的因素，同时也允许对自评模版中的各个领域有所侧重。在如何收集证据的方法手段方面，项目组更是鼓励学校尽可能创造性地开展工作。每一所学校都是不同的，没有一种工具能完全适合所有的学校，项目组坚持让学校自己开发一些评估工具和量表，不提供统一的工具量表。这种做法客观上促使学校去关注学校的实际情况，并进行研究。从最后的结果来看，学校的确也发挥了主动性，出现了一些很有创意的做法。
4.注重第三者的判断
学校自我评估的准备、实施以及完成，都有项目组的专家参与。他们以自己的专业知识，从第三只眼的客观立场，为学校的评估提供帮助，同时提供建议，作出判断。在评估前的活动中，专家的参与主要是统一学校的认识，尽量避免偏差，同时，也提供评估的技巧。在学校实施评估的过程中，专家进入到学校中，解决和纠正评估中的问题，同时，组织学校进行交流，彼此借鉴好的做法，解决学校共性的问题。在学校完成了自我评估之后，专家对每一所学校进行一对一的反馈，提出疑问和改进建议。
案例：专家对学校特色评价的整体反馈
从学校的表述中，我们可以看出，特色存在层次区别，这种区别决定了学校特色在构筑学校品牌中价值的大小。在特色形成的过程中，学校一开始只是在某一点有创新，渐渐地，创新在多方面渗透和体现，呈现多元趋势，最后形成体系和系统的东西。这时学校特色才真正出现，成为构筑学校品牌的核心元素之一。对学校特色进行挑选和甄别时，要遵循“人无我有，人有我精”的原则。另外，对特色的表述应该是显性和外化的，忌空泛。学校特色的形成或是源于学校办学文化的历史积淀，或是创新，不管是哪种途径，都要考虑与学校办学的思想、条件、资源等结合。
第二部曲：共同制定学校发展愿景
在中英项目的实施理念中，学校愿景是学校发展的灵魂。中英项目这样界定学校的愿景：学校在评估学校的现状之后，结合学校优势与劣势，预判教育未来发展趋势，融入学校的办学思想和核心价值观，形成的一种对学校发展起着指导作用预期和对这种预期的描述。
1.学校发展愿景的实质——共同追求的核心价值观
学校愿景反映了一所学校所有利益相关者的共同价值追求，是学校发展的核心竞争力，起着持续推动学校发展的作用。
一个小故事引出的学校愿景：在繁忙的建筑工地上，有三个工人正在忙着砌一面砖墙，他们看起来干得同样认真。此时，一路人好奇地问道：“你们在干什么呢？”工人甲头也不抬地说：“你没看见我正在砌一堵墙吗？”工人乙愁眉苦脸地对路人说：“这是我的工作，我得靠它养活我的家人。”工人丙停下了手中的活，指着不远处的一栋参天大楼，自豪地对路人说：“我在建造一座比它还要雄伟的宫殿。”十年之后，工人甲由于时代发展，自己技术落后而失业了；工人乙依然从一个工地转到另一个工地，担惊受怕、战战兢兢地干着这分砌墙的工作；而工人丙则成为了一名杰出的建筑工程师。从这个小故事可以看出，学校愿景带有对社会教育未来发展的预判，合理的愿景既源于现实，又高于现实。学校发展愿景与以往的学校发展目标既有区别，又有联系。愿景指引学校发展的方向，因此，它比学校发展目标更具理想色彩，也更具感染力和凝聚力。
2.学校发展愿景的作用——统筹学校发展要素
学校愿景的功能，在宏观上，它指引学校发展的方向，同时也是学校发展的内驱力；在微观上，它统筹学校发展的各个要素。具体来说，体现在如下方面：提供一种途径帮助学校在资源有限的条件下选择优先发展目标，并应对额外的压力；通过一种把各种任务系统组织的方法帮助学校改进其效能，使得学校能够有机地计划自己的目标并使之与资源相匹配，使得那些与学校有关的人觉得自己有义务为学校发展做出贡献；通过明确学校的目标，巩固教职员工与管理团队之间的伙伴关系。
案例：某学校的愿景
学校发展愿景：努力创设生动活泼的学校文化氛围，使师生心情愉快，激励学生不断进取，主动、健康地成长，使学生更加积极、轻松、热情地投入学习、生活与工作中。其中包括学校发展目标：全区领先，市内一流，全国有一定影响的中关村科技园区标志校。学校育人目标：以爱国主义教育为主旋律，全面提高素质为中心，养成教育为主线；严格要求，正面疏导，树立坚定的政治方向，养成良好的品德习惯；为国家培养合格的建设者和向高等院校输送优秀学生。学校教学目标：扎实基础，培养能力，发展学生的个性特长。教师培养目标：学历层次高，年龄结构合理，科科有名师。制度管理目标：岗位职责明确，团结协作有序，工作快速高效。校园环境目标：功能分区，布局合理，绿树成荫，文化深厚。
3.学校愿景产生的途径——自下而上与自上而下
从学校愿景的产生来看，校长及其管理团队虽然起着核心作用，但所有学校利益相关者的全面参与和充分表达，才是愿景产生的最重要环节。一般来说，学校愿景的形成要经历以下一些环节：对愿景概念的理解——校长个人关于学校的愿景——教职员工的广泛参与与共同愿景的形成——家长和学生的参与与认同——形成以核心价值为基础的共同愿景——宣传学校的共同愿景并以之指导学校发展目标的制定。显然，愿景产生的过程就是一个研究的过程、学习的过程、凝聚学校希望发挥团队智慧的过程，同时也是学校干部、教师队伍的建设过程。一所学校在完成学校愿景的研制以后，发出这样的感慨：“细细品来，为学校设计愿景这一工作，着实为学校的工作开创了一个先河，那就是请身为学校主人的教师们坐下来，认真倾听教师的愿望，这远比领导为学校规划愿景更加实际，更得民心。”
第三部曲：集思广益研制学校发展计划
“海淀中英学校发展计划合作项目”所提倡的学校发展计划，是一个将所有关键的学校效力组成部分，聚合成一种具有综合凝聚力、完整和适当定位的发展方案，是一整套全新理念和方法的集合体。
1.基于学校发展的起点，涵盖学校发展关键领域
针对海淀区学校发展的实际情况，海淀区学校发展计划关注的是学校发展软件，包括教师素质的提高、教学方法的改进、对学生的关爱、学生学习成绩的提高、学校氛围以及学校管理水平的提高等内容。发展计划文本由三大部分组成，各个部分有明确的要点。第一部分：整体描述，包括学校基本情况介绍、学校愿景，以及学校发展计划制定背景的特殊说明等。其中，对愿景的表述应注意体现学校办学宗旨，包含学校全体教职员工共同的价值追求。第二部分：学校在各个领域的整体发展目标以及计划的阐述，包括计划优先采取的行动以及进度。计划应该包括今后2年或3年的优先解决的问题，把目标用大纲的形式列举出来。第三部分：本学年的行动计划。这部分是学校发展计划的重点，它的形成要遵循如下一些基本思路：当大家对计划形成共识后，需要把共识转化成具体的、包含特定目标的行动计划。把需要优先解决的问题变成目标意味着目标是非常具体的；把需要优先解决的问题变成行动计划意味着目标是可以实现的。
2.基于学校发展的愿景，细化学校各个领域目标
在明确学校发展计划应该包括的领域之后，必须细化各个领域发展的目标。在考虑发展目标的时候，尤其重视以下因素：学校的发展愿景（学校的整体目标和核心价值观）；学校自评中发现的问题（自评等级处于4以下的）；国家以及当地政策中改革的方向；学校要进行的变革；学校现在可以利用的经费以及资源。对学校的各个领域来说，每个人都会对需要立即采取的行动有自己的侧重。发展计划最主要的任务是筛选学校发展目标，决定行动的优先顺序。在决定行动优先顺序的时候要遵循以下原则：（1）排除原则。先把不太重要或近期不可能做的事情排除掉，然后考虑剩余的。（2）急迫性原则。有些是非做不可的；有些虽然重要，但不是立即要解决的；有些虽然很想做，但还需要排队等待。（3）大小相结合原则。最好把每个目标局限在一年之内就能完成，需要两年或更长时间的目标最好分解成年度可实现的小目标。有些较小的、不难完成的目标可以省略，以便为重要的创新留出空间，但是也应该保留一些相对简单的任务，完成了，对大家是一种及时的奖赏。（4）逻辑原则。有些目标虽然急迫，但是有赖于其他条件的改变。如果相关条件没有改善，计划中的任务就不可能完成。
3.基于学校改进的实效，制定学校发展行动计划
学校发展计划的制定必须全员参与，使学校每个教职员工都明确自己在学校发展计划的制定中能做什么。在参与的过程中需要明确三个问题：一是征求意见的程序应该是自下而上到自上而下，保持沟通渠道畅通和沟通方式有效，保证所有的意见都得到反馈（无论采纳与否）。二是角色和职责的分配：有分工和职责定位。三是做决策的方式：民主、公开、科学。其中，目标行动计划是年度行动计划的基本组成单元。一个成功的目标行动计划具备以下的特征：（1）确定谁做，什么时间做什么，以及谁为之负责。（2）为是否产生成效提供了检测的标准，只有对目标达成有清晰的标准，制定目标才有意义。（3）目标既是短期行动的指南，也是今后评估的焦点。目标行动计划包括如下内容：发展计划中描述的目的；为达到这一目的所制定的特定的目标；目标达成的标准、成果以及期望；为达成每一个目标所采取的行动；目标和任务的时间表和责任的分配；对了解目标达成进度所要召开的会议的日期以及检查是否成功的日期；需要的资源。在目标行动计划的制定过程中，学校要注意三点：目标是针对教工团队的；目标是对于整个学校而言的，每个教职员工都要为此做出贡献；每个教职员工都至少应该承担一个任务，同时一个人不应该承担太多任务。
问题之三 学校领导力建设取得哪些成效？
两年来的实践说明：学校发展计划的制定和实施，正是为了促进学校内部教育系统的变革和学校的自主发展。从整体的、宏观的学校系统改革来看，整体学校系统活力的获得，恰恰在于系统内部各子系统的活力的焕发。因此，学校教育系统的整体变革不是靠自上而下的统一行动而获得的，而恰恰是通过内部各单元的主动发展实现的，并为各单元的主动发展提供更广阔的发展空间。因此，学校发展计划的内在价值不在于完成上级的督导，不在于应对上级的评比，而在于对学校发展、对校长和教师发展、对学校教育系统的整体变革的内在价值。它不应该是外力驱动的产物，而应该是学校“自己”的需要和“自己”的改革实践本身。
1.学校发展计划项目提供了学校管理的标准依据
学校计划为学校管理者的工作提供了基础，是学校管理者行动的依据。学校管理者可根据学校计划向组织中的成员分派任务，确定下级的权力和责任，进行绩效评估。此外，任何学校计划，尤其是中短期学校计划总是通过目标、指标、措施、步骤、时间要求等具体的标准来体现的，这些标准是学校管理工作的“定盘星”，是检查和考核的“量尺”，是学校管理者及时纠正偏差、进行控制的基础。
2.学校发展计划项目提高学校的管理效率
社会在变，技术在变，人的价值观念在变，因而，社会对学校的要求和学校组织的环境也在不断变化。学校发展计划为消除这种变化对学校造成的不良影响、提高管理效率提供了基础。优秀的学校计划的制定必须根据过去和现在的信息，采用科学的方法预测未来环境的变化趋势，研究这些变化将对达成学校组织目标产生何种影响，在变化发生时应采取什么对策，并制定一系列备选方案。这样面对未来的不确定性，学校管理者可以采取措施加以预防。虽然由于多种因素的影响，人们对未来的预测能力是有限的，但这并不能否认学校计划的作用，通过学校计划工作，可以把将来的风险减少到最低限度，而且能大大提高管理效能。
3.学校发展计划项目促进学校管理方式的转变
当今中国学校变革的走向，体现在学校发展的方式更加关注学校自身的特点和发展内动力的唤醒，学校发展的内容更多倾向于以学校办学思想和学校中师生日常生存方式的完善为主，在改革的路径上更加强调研究型的改革实践的价值，以此整体提升学校教育的现代品质。而这一发展方向，需要改变完全依据上级领导指示、按部就班管理学校的思路，需要改变日复一日重复性的日常工作方式，而学校发展计划，就是学校立足自身基础和发展可能，自主规划学校发展方向并付诸实践的过程。在这样的过程中，学校的管理方式悄然发生着变化，“民主”、“平等”、“参与”等词汇，越来越多地出现在这些实验学校的管理团队的口中。
4.学校发展计划项目促进校长与教师的专业发展
校长、教师是学校发展中重要的、承担责任的主体，也是学校发展重要的目标群体。这一类主体的发展，不是脱离学校的发展，而恰恰需要并且可能在学校变革的过程中实现。因此，学校发展本身为人的发展提供了发展资源。在一定意义上来说，学校整体的、局部的发展问题，都是通过校长、教师这些学校发展的主体来实现的，因此，学校发展计划，在一定意义上就是特定主体在学校发展过程中的自我发展的规划。学校发展计划的制定，促进了校长等管理者实现学校管理的核心性转型：从“行政事务型”转向“发展策划型”。这种转变，正是校长专业成长最深刻的体现。
总之，当教育改革越来越走向“校本”的时候，学校领导力建设也就愈显关键作用。尽管校长在学校领导力建设中发挥核心的作用，但是学校领导力建设仍然是一种团队领导力建设。学校领导力建设就是学校发展的动力体系建设，是一种学校改革发展的专业团队建设。学校领导力是学校持续发展的不竭动力。学校领导力建设的操作体系应该是多种多样的，这里仅仅提供依据学校发展计划的学校领导力建设体系，应该说，研究还只是初步的，还需要不断改进和完善。