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摘 要：优秀企业文化是企业核心竞争力的源泉。全面建成“三集五大”体系是电力企业从传统企业向现代一流企业转变的必由之路。為充分发挥国网公司优秀文化在“三集五大”体系建设中的引领和保障作用，创新性地构建文化落地模式促进了企业文化“五统一”与大营销“一型五化”体系建设的深度融合。在保障“大营销”体系建设的效益最大化、人员最精化、服务最优化，把文化转化为软实力、生产力、竞争力方面取得了新突破，对于增强企业文化落地工程的系统性、操作性、长效性，具有较好的借鉴与指引作用。
关键词：创新文化；电力大营销
一、创新文化形式推进电力大营销体系建设实施背景
1.是优质高效推进大营销“一型五化”体系建设的必然要求
构建“一型五化”的“大营销”体系，是公司“三集五大”体系建设的核心内容之一。在“大营销”体系建设中，充分发挥文化的导向、凝聚、协调和规范功能，以共同的价值观凝聚合力，以先进的理念提升管理，以优秀的文化丰富“大营销”体系建设内涵，扩大“大营销”体系建设的工作成效，是全面落实“大营销”体系“一型五化”改革要求。
2.是提升公司社会影响力、企业软实力和核心竞争力的迫切需要
近年来，供电企业在承担抢险救灾、服务“三农”、有序用电、节能减排等社会责任方面的压力日益增大，加之客户服务需求不断升级，呈现多样化、个性化特征，政府监管、社会监督也日趋严格。供电企业必须通过战略牵引将文化转化到行动层面，切实担负起“奉献清洁能源、建设和谐社会”的企业使命，不断提升客户满意度和“国家电网”品牌形象，真正实现让客户满意、政府放心、社会赞誉。
二、创新文化形式推进电力大营销体系建设主要举措
坚持文化引领，以员工服务意识技能、营销管理服务水平、国网品牌形象的三个显著提高，实现“大营销”体系建设的效益最大化、人员最精化、服务最优化。
1.同步制定实施方案
在“大营销”体系建设中，以“文化转化”为目标，坚持以“以客户为中心”的价值导向，从文化管理角度构建文化落地的体系框架，从品牌管理角度把握国网品牌的实质内涵，从营销管理角度梳理业务流程的关键环节，从党群管理角度探索高度融合的有效途径，推动供电服务由“业务导向”向“客户导向”转变。公司坚持顶层设计，以集约化、专业化、扁平化为主线，由思想政治工作部牵头、营销部配合，根据“大营销”体系建设实施方案和操作方案，编制完成企业文化“五统一”在“大营销”体系建设全过程落地的实施方案。两套方案相互配套，紧密衔接，有效提高了可操作性。
2.同步修编标准制度
在“大营销”体系的标准制度修编过程中，着力将“服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展”的企业宗旨和“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观落实到每个岗位、覆盖到每个流程、固化到每个标准，充分体现国网公司“五统一”企业文化的要求。
3.同步抓好工作落实
结合“大营销”体系建设实际，将企业文化落地实施方案进行责任分解，明确思想政治工作部作为文化落地载体设计及实施的责任主体，营销部作为文化落地协同配合的责任主体，同时在涉及相关专业业务时发挥主导作用。公司借助“政工干部进基层”、“企业文化内训进岗位”等形式多样的工作载体，大力增强员工的文化自觉和文化自信，将企业文化管理、执行力建设、员工行为养成和企业文化环境建设等内容融入到“大营销”体系建设的经营管理、安全生产、优质服务、制度建设等全过程，进一步夯实员工团结奋斗的思想基础，提升干部员工的执行力和战斗力。
4.同步进行工作考核
成立企业文化落地督导组，对在“大营销”体系建设推进过程中，“五统一”企业文化的落地情况进行全过程同步督导检查，并针对检查中发现的问题和整改落实情况，进行企业文化落地动态评估。按照《国家电网公司企业文化建设管理办法》要求，开展企业文化建设业绩考核，将考核结果纳入“大营销”体系中期评估和自验收评价。在“大营销”系统评选表彰企业文化建设先进单位、先进个人和先进集体，着力发挥企业文化在提高广大员工文明素质、树立公司良好形象、提升公司软实力上的重要作用。
三、创新文化形式推进电力大营销体系推动企业文化切入业务
在“大营销”体系建设中，充分发挥以“客户为中心”的价值导向和“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”工作方针对“大营销”体系建设的指导和引领作用，从思维创新、机制创新、业务流程和运行机制的优化与再造、资源配置的优化重组、技术创新和先进技术运用、需求侧管理的强化、锻造服务能力等多种角度，探索现代供电企业的高效运营和面向客户的优质服务，实现“业务更集约、服务更协同、管理更高效”。
1.推进业务集约化
坚持以“集约化发展”为方向，推进资源的优化配置，建立客户需求的有效传递机制，全面提高服务水平和企业效率效益。
2.推进管理精益化
坚持科学管理、依法经营，以“精益化管理”为方向，以技术创新促进管理创新，建立精细的管控模式、精准的流程管理、精确的工作标准。
3.推进服务差异化
坚持“以客户为中心”的价值导向，从细分化角度提供贴心服务，满足客户的差异化需求。开辟“零障碍”的便民服务通道，满足特殊客户的个性需求。
4.推进专业协同化
坚持从客户需求出发，在业扩报装、故障抢修、停电信息发布等多专业综合服务中，构建起以客户为中心的协同服务体系。推行供电所“1+1”台区经理制，实现营销与运检的专业协作和角色互补。此举有效提高了业扩效率，缩短了抢修响应时间。实施低压故障综合抢修，实现95598、抢修部门、营销部门之间的业务协同，提升了故障抢修效率和优质服务水平。
关键词：创新文化；电力大营销
一、创新文化形式推进电力大营销体系建设实施背景
1.是优质高效推进大营销“一型五化”体系建设的必然要求
构建“一型五化”的“大营销”体系，是公司“三集五大”体系建设的核心内容之一。在“大营销”体系建设中，充分发挥文化的导向、凝聚、协调和规范功能，以共同的价值观凝聚合力，以先进的理念提升管理，以优秀的文化丰富“大营销”体系建设内涵，扩大“大营销”体系建设的工作成效，是全面落实“大营销”体系“一型五化”改革要求。
2.是提升公司社会影响力、企业软实力和核心竞争力的迫切需要
近年来，供电企业在承担抢险救灾、服务“三农”、有序用电、节能减排等社会责任方面的压力日益增大，加之客户服务需求不断升级，呈现多样化、个性化特征，政府监管、社会监督也日趋严格。供电企业必须通过战略牵引将文化转化到行动层面，切实担负起“奉献清洁能源、建设和谐社会”的企业使命，不断提升客户满意度和“国家电网”品牌形象，真正实现让客户满意、政府放心、社会赞誉。
二、创新文化形式推进电力大营销体系建设主要举措
坚持文化引领，以员工服务意识技能、营销管理服务水平、国网品牌形象的三个显著提高，实现“大营销”体系建设的效益最大化、人员最精化、服务最优化。
1.同步制定实施方案
在“大营销”体系建设中，以“文化转化”为目标，坚持以“以客户为中心”的价值导向，从文化管理角度构建文化落地的体系框架，从品牌管理角度把握国网品牌的实质内涵，从营销管理角度梳理业务流程的关键环节，从党群管理角度探索高度融合的有效途径，推动供电服务由“业务导向”向“客户导向”转变。公司坚持顶层设计，以集约化、专业化、扁平化为主线，由思想政治工作部牵头、营销部配合，根据“大营销”体系建设实施方案和操作方案，编制完成企业文化“五统一”在“大营销”体系建设全过程落地的实施方案。两套方案相互配套，紧密衔接，有效提高了可操作性。
2.同步修编标准制度
在“大营销”体系的标准制度修编过程中，着力将“服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展”的企业宗旨和“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观落实到每个岗位、覆盖到每个流程、固化到每个标准，充分体现国网公司“五统一”企业文化的要求。
3.同步抓好工作落实
结合“大营销”体系建设实际，将企业文化落地实施方案进行责任分解，明确思想政治工作部作为文化落地载体设计及实施的责任主体，营销部作为文化落地协同配合的责任主体，同时在涉及相关专业业务时发挥主导作用。公司借助“政工干部进基层”、“企业文化内训进岗位”等形式多样的工作载体，大力增强员工的文化自觉和文化自信，将企业文化管理、执行力建设、员工行为养成和企业文化环境建设等内容融入到“大营销”体系建设的经营管理、安全生产、优质服务、制度建设等全过程，进一步夯实员工团结奋斗的思想基础，提升干部员工的执行力和战斗力。
4.同步进行工作考核
成立企业文化落地督导组，对在“大营销”体系建设推进过程中，“五统一”企业文化的落地情况进行全过程同步督导检查，并针对检查中发现的问题和整改落实情况，进行企业文化落地动态评估。按照《国家电网公司企业文化建设管理办法》要求，开展企业文化建设业绩考核，将考核结果纳入“大营销”体系中期评估和自验收评价。在“大营销”系统评选表彰企业文化建设先进单位、先进个人和先进集体，着力发挥企业文化在提高广大员工文明素质、树立公司良好形象、提升公司软实力上的重要作用。
三、创新文化形式推进电力大营销体系推动企业文化切入业务
在“大营销”体系建设中，充分发挥以“客户为中心”的价值导向和“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”工作方针对“大营销”体系建设的指导和引领作用，从思维创新、机制创新、业务流程和运行机制的优化与再造、资源配置的优化重组、技术创新和先进技术运用、需求侧管理的强化、锻造服务能力等多种角度，探索现代供电企业的高效运营和面向客户的优质服务，实现“业务更集约、服务更协同、管理更高效”。
1.推进业务集约化
坚持以“集约化发展”为方向，推进资源的优化配置，建立客户需求的有效传递机制，全面提高服务水平和企业效率效益。
2.推进管理精益化
坚持科学管理、依法经营，以“精益化管理”为方向，以技术创新促进管理创新，建立精细的管控模式、精准的流程管理、精确的工作标准。
3.推进服务差异化
坚持“以客户为中心”的价值导向，从细分化角度提供贴心服务，满足客户的差异化需求。开辟“零障碍”的便民服务通道，满足特殊客户的个性需求。
4.推进专业协同化
坚持从客户需求出发，在业扩报装、故障抢修、停电信息发布等多专业综合服务中，构建起以客户为中心的协同服务体系。推行供电所“1+1”台区经理制，实现营销与运检的专业协作和角色互补。此举有效提高了业扩效率，缩短了抢修响应时间。实施低压故障综合抢修，实现95598、抢修部门、营销部门之间的业务协同，提升了故障抢修效率和优质服务水平。