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摘要：近些年来，随着经济的发展以及互联网行业的飞速发展，很多互联网企业为了扩大市场份额、增强自身竞争力，一时之间并购盛行。但是由于互联网企业自身的属性，使其在组织架构以及市场条件等方面与传统企业之间都有着较大差异，因此在并购过程中难以避免的会产生一系列的问题。介绍了我国互联网企业并购种类及特点，并且以滴滴并购优步中国为案例，对其并购动因及效益分析，旨在希望能够使得我国的互联网行业的发展更上一层楼。
关键词：互联网；动因；效益；控制措施
中图分类号：F49文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.02.021
1引言
近些年来，由于经济的快速发展以及国家政策的支持，我国互联网行业度过了辉煌的20年，实现了各个领域的高速发展，且仍以高速增长的趋势一路前行，互联网行业逐渐成为推动我国经济和社会进步的不可或缺的动力所在。与此同时，互联网产业内部掀起了巨大的并购浪潮，越来越多的企业开始考虑且采取并购措施。但在其过程中若没有充分考虑到其中存在的风险，贸然进行并购活动，不仅不会为企业的未来发展带来良好影响，反而可能会使企业陷入危机。因此，只有充分认识到互联网企业并购所产生的优势和劣势问题，做好对应的防范措施，才能将损失降到最小，从而保证并购活动顺利进行且获得满意的结果。
2我国互联网企业并购种类及特点
互联网企业并购种类主要分为三大类：横向并购、纵向并购以及混合并购。互联网的横向并购是指相同产业的互联网企业之间进行的并购行为。对于扩大同类产品的生产规模、降低生产成本有着巨大的作用，同时可以有效地消除竞争，提高市场占有率。优酷和土豆的并购案就属于互联网企业中的横向并购案例。互联网的纵向并购是指在生产过或经营等环节中，有着密切关系的企业之间进行的并购行为。无论是对于加快生产流程，还是节约运输和仓储等费用都有着较大的好处。阿里巴巴并购雅虎中国就是当今国内互联网领域中最大的一起纵向并购的案例。混合并购指的是在生产和经营等环节中，彼此之间均无关联的产品或服务的企业的并购行为。混合并购可以有效地分散企业的经营风险，提高企业在市场中的适应力和生命力。
由于互联网行业自身的属性以及其不断变化创新的发展特点，因此在并购环节上也显示出了一些与传统企业不同的特点，其主要表现为：（1）互联网企业并购业务紧密联系且企业盈利能力强；（2）被并購企业有较强的潜在价值以及偿债能力。
3互联网企业并购动机及原因分析
2016年8月1日，占有国内最大打车软件市场的滴滴宣布与优步中国达成战略协议，收购优步公司在中国区域内的品牌、业务、数据等。该战略协议达成后，滴滴出行的创始人兼董事长程维先生将加入优步全球董事会，优步公司的创始人Mr. Travis Kalanick也将加入滴滴出行的董事会，两公司将呈现相互持股的状态。自此，中国的打车软件市场呈现出“一家独大”的局面。
3.1并购动机及原因分析
3.1.1行业环境使然
近些年来随着国家政策的支持、行业技术的进步以及人民生活水平的提高，打车软件发展迅猛，不断的发展壮大，逐渐成为我国居民出行的重要方式之一。随着行业规模不断扩大以及用户数量不断增加，使得不断深化加速了打车软件行业的融合，使得滴滴与优步之间看到了协同发展的机遇之所在，遂两家企业既在意料之中也合乎情理之内的选择了合并。
3.1.2进一步优化竞争资源配置
滴滴与优步之间的并购是市场竞争和双向选择的结果，也是市场经济的必然选择，这充分地体现出了市场这双无形的手的调控依旧在资源配置中起到决定性的作用。在当前的电子信息化时代，两家长期处于恶意竞争从而导致收益缓慢或亏损的企业通过并购，实现从单个企业的产品服务竞争到全产业行业竞争的跨越界别和竞争层次转变。并且滴滴和优步通过并购行为使得为自身带来了一定的协同效应，同时也优化了自身的资源配置，带动了行业内部效率的提升，从而促进了整个行业的进步。
3.1.3“马太”效应的进一步驱使
“马太”效应会使得“强者更强，弱者更弱”。在任何的消费活动中，消费者都会由于心理的反应以及行为的惯性来对商品进行判断。而该企业或商品一旦出现后，其身上就会被贴满关于优势和劣势的标签，这种标签一旦到达一定程度就会不断的自行加剧、强化，产生如同滚雪球般的效果。同时消费者往往会产生趋同心理，对于名气大、实力雄厚的互联网企业更加趋之若鹜，而小资本互联网企业往往乏人问津。因此滴滴和优步面对这种市场环境和背景，越来越意识到快速增长和尽快变强的重要性。可以说他们二者的合并正是为了适应“马太”效应的必然结果。
3.1.4减少营销成本、提高利润水平
从使用的功能和用户体验上面看，滴滴与优步之间的差异性较小，对于消费者而言，选择滴滴还是优步均可，所以二者之间采取争夺市场的手段就是大打价格战，进行力度空前的补贴政策，导致市场恶意竞争严重。就用户而言，往往是看到谁家的补贴政策更加优惠就选择使用谁家的软件。据数据表明，双方所补贴的总金额已经高达20亿元人民币，且在一定时期内持续增长。这不仅造成了企业运营成本的急剧增高，利润水平不断降低，同时越演越烈的恶性竞争导致两家公司陷入困境。最终选择战略合并是必然的结果。
3.2并购优势分析
3.2.1降低企业代理成本，优化公司的股权结构
滴滴和优步并购后降低了企业自身的代理成本，使得自身的股权结构得到了优化，并购后的企业的管理也更为健康、合理。滴滴并购优步后两家企业的管理层之间相互融合，而对于决策权和控制权也进行了重新的优化分配。这些一系列的措施大大减少了委托人对代理人行为进行监督和控制的成本，同时保证委托人由于遭受次优决策的后果而得到赔偿的保证成本，以及由于代理人的决策和委托人福利最大化的决策间的不同而使委托人所遭受的福利损失。 3.2.2强化内部控制机制，有效规避行业投资风险
滴滴与优步成立数年，由于恶意竞争而进行了力度空前补贴政策，使得滴滴和优步之间为了抢占市场份额而长期遭受亏损，两家企业内部控制已出现失效的预警。滴滴在此情况下果断采取行动并购优步，使其成了企业内部控制失效时的灭火剂和防火墙。并购后，滴滴公司健全了有效的内部控制机制，搭建了多层次的内部控制体系，制定了企业内部控制管理的职责，以不相容的职务与岗位间互相分离控制为原则，以预防性控制与反馈性控制相结合的方法，营造重点控制的制度和流程，改善内部控制环境，使得滴滴的发展更进一步。
4互联网企业并购存在的问题
4.1涉嫌垄断
滴滴与优步合并后，其市场占有率将超过90%，使其在打车APP这一领域上占据绝对优势，并令其在市场竞争与抗衡中可以完胜其他对手，加强了本公司在行业内竞争优势。但由于互联网的并购极易造成所占行业市场份额数量剧增，在所处行业形成“一家独大”的局面，从而构成垄断行为。所以可能导致其行业总体的服务质量下降，价格上升，最终影响整个行业的发展和创新。
4.2企业经营产生冲突
互联网的并购使得一家或多家企业并购为同一公司，虽然或许之间经营的业务基本趋同，但是由于公司之间文化的差异、经营方式以及管理模式的不同，使得在并购后需要大量的时间进行磨合，如果整合的好则企业必将在之前两家企业的基础上做大做强，但是如果企业的管理者和决策者无视并购公司的文化，仍旧以自身作为参考标准来要求被并购的企业员工，剥夺被并购企业原有的一切权利，必将遭受到激烈的反抗或深深地不满，给企业的发展埋下危机。
4.3减少了用户的选择
互联网企业并购后无疑会减少用户的选择机会，很多用户在选择某一家互联网企业进行消费的时候，一定关注的是价格、服务质量等因素，而目前的互联网时代一切都十分透明，用户可以对两家相同产品的互联网企业进行比对，从而选择更适合自己的产品和企业。而互联网企业的并购从一定程度上减少了用户选择企业或产品的机会，久而久之也会产生恶性循环，造成该互联网行业市场的下滑。据调查显示，绝大多数的客户在经历了满意度低的用户体验之后在下次选择相同产品的时候就会立即转向竞争对手的品牌。
4.4易造成负债率上升、财务状况恶化
虽然近些年来我国的互联网企业飞速发展，但是总体来看仍然面临着规模偏小、资金能力弱等现象，伴随着互联网企业的不断融资扩张，在没有足够的资金保障时，使得公司负债持续上涨，盈利能力却在原地踏步，财务状况趋于恶化。
4.5互联网企业并购的几点建议
加强政府干预及完善相关的法律法规，营造完全公平竞争的企业并购大环境，大大提高并购效率，加快并购速度。
互联网作为一种无形的服务，应坚持以提高用户体验需求及丰富产品种类，保障用户服务质量为核心，创新服务产品，增强互联网企业竞争力。
互联网企业在进行并购时要采取一定的策略，掌握内部存在的逻辑关系，从互联网自身的特点（成长时间短、业务相对专一、网民规模大）出发，深刻认识互联网企业并购区别于传统行业并购的规律，并在并购过程中充分利用其优势。
互联网企业并购后一定要做好整合工作，使得并购双方的资源能够互补和兼容，做到企业战略、业务协同、组织结构、人力资源、企业文化的全面整合，将企业所需要的资源和能力整合到一起，以期强化企业的核心竞争力。
5结束语
综上所述，随着经济的快速发展以及互联网行业的迅速前行，在新形势下我国的互联网企业的并购大势所趋。企业之间的并购可以迅速且有效地抢占市场份额、扩大规模。然而，在并购过程中也会出现一系列的问题，造成并购无法达到预期效果。有鉴于此，我国的政府和互联网企业以及个人要共同努力，在并购前消除估价风险、在并购中消除融资及支付的风险、在并购后消除整合的風险。从而有效保证互联网企业并购的顺利进行，使并购达到预期效果，使得我国的互联网行业更加迅猛的发展。
参考文献
[1]孙瑞娟，英艳华. 企业并购财务风险的分析与防范[J]. 管理科学，2010，（01）：7375.
[2]张庆平，黄辰. 互联网行业并购的风险与防范[J]. 质量与安全，2015，（08）：156158.
[3]孙慧敏.互联网企业并购风险识别与控制——以优酷并购土豆为例[D].呼和浩特：内蒙古大学，2014.
[4]李宜霖.互联网企业并购风险与控制[J].经营管理者，2015，（05）：1719.
[5]杨海华.我国互联网企业并购后整合的风险与防范研究[D].济南：山东大学，2010.
[6]杨子超. 阿里巴巴收购优酷土豆的冷思考[N]. 网易科技报道，2015.
[7]阮飞. 我国互联网企业并购的策略研究[J].经济研究参考，2011，（54） .
[8]李琼霞. 并购融资方式及风险防范[J].时代金融，2011（4）.
关键词：互联网；动因；效益；控制措施
中图分类号：F49文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.02.021
1引言
近些年来，由于经济的快速发展以及国家政策的支持，我国互联网行业度过了辉煌的20年，实现了各个领域的高速发展，且仍以高速增长的趋势一路前行，互联网行业逐渐成为推动我国经济和社会进步的不可或缺的动力所在。与此同时，互联网产业内部掀起了巨大的并购浪潮，越来越多的企业开始考虑且采取并购措施。但在其过程中若没有充分考虑到其中存在的风险，贸然进行并购活动，不仅不会为企业的未来发展带来良好影响，反而可能会使企业陷入危机。因此，只有充分认识到互联网企业并购所产生的优势和劣势问题，做好对应的防范措施，才能将损失降到最小，从而保证并购活动顺利进行且获得满意的结果。
2我国互联网企业并购种类及特点
互联网企业并购种类主要分为三大类：横向并购、纵向并购以及混合并购。互联网的横向并购是指相同产业的互联网企业之间进行的并购行为。对于扩大同类产品的生产规模、降低生产成本有着巨大的作用，同时可以有效地消除竞争，提高市场占有率。优酷和土豆的并购案就属于互联网企业中的横向并购案例。互联网的纵向并购是指在生产过或经营等环节中，有着密切关系的企业之间进行的并购行为。无论是对于加快生产流程，还是节约运输和仓储等费用都有着较大的好处。阿里巴巴并购雅虎中国就是当今国内互联网领域中最大的一起纵向并购的案例。混合并购指的是在生产和经营等环节中，彼此之间均无关联的产品或服务的企业的并购行为。混合并购可以有效地分散企业的经营风险，提高企业在市场中的适应力和生命力。
由于互联网行业自身的属性以及其不断变化创新的发展特点，因此在并购环节上也显示出了一些与传统企业不同的特点，其主要表现为：（1）互联网企业并购业务紧密联系且企业盈利能力强；（2）被并購企业有较强的潜在价值以及偿债能力。
3互联网企业并购动机及原因分析
2016年8月1日，占有国内最大打车软件市场的滴滴宣布与优步中国达成战略协议，收购优步公司在中国区域内的品牌、业务、数据等。该战略协议达成后，滴滴出行的创始人兼董事长程维先生将加入优步全球董事会，优步公司的创始人Mr. Travis Kalanick也将加入滴滴出行的董事会，两公司将呈现相互持股的状态。自此，中国的打车软件市场呈现出“一家独大”的局面。
3.1并购动机及原因分析
3.1.1行业环境使然
近些年来随着国家政策的支持、行业技术的进步以及人民生活水平的提高，打车软件发展迅猛，不断的发展壮大，逐渐成为我国居民出行的重要方式之一。随着行业规模不断扩大以及用户数量不断增加，使得不断深化加速了打车软件行业的融合，使得滴滴与优步之间看到了协同发展的机遇之所在，遂两家企业既在意料之中也合乎情理之内的选择了合并。
3.1.2进一步优化竞争资源配置
滴滴与优步之间的并购是市场竞争和双向选择的结果，也是市场经济的必然选择，这充分地体现出了市场这双无形的手的调控依旧在资源配置中起到决定性的作用。在当前的电子信息化时代，两家长期处于恶意竞争从而导致收益缓慢或亏损的企业通过并购，实现从单个企业的产品服务竞争到全产业行业竞争的跨越界别和竞争层次转变。并且滴滴和优步通过并购行为使得为自身带来了一定的协同效应，同时也优化了自身的资源配置，带动了行业内部效率的提升，从而促进了整个行业的进步。
3.1.3“马太”效应的进一步驱使
“马太”效应会使得“强者更强，弱者更弱”。在任何的消费活动中，消费者都会由于心理的反应以及行为的惯性来对商品进行判断。而该企业或商品一旦出现后，其身上就会被贴满关于优势和劣势的标签，这种标签一旦到达一定程度就会不断的自行加剧、强化，产生如同滚雪球般的效果。同时消费者往往会产生趋同心理，对于名气大、实力雄厚的互联网企业更加趋之若鹜，而小资本互联网企业往往乏人问津。因此滴滴和优步面对这种市场环境和背景，越来越意识到快速增长和尽快变强的重要性。可以说他们二者的合并正是为了适应“马太”效应的必然结果。
3.1.4减少营销成本、提高利润水平
从使用的功能和用户体验上面看，滴滴与优步之间的差异性较小，对于消费者而言，选择滴滴还是优步均可，所以二者之间采取争夺市场的手段就是大打价格战，进行力度空前的补贴政策，导致市场恶意竞争严重。就用户而言，往往是看到谁家的补贴政策更加优惠就选择使用谁家的软件。据数据表明，双方所补贴的总金额已经高达20亿元人民币，且在一定时期内持续增长。这不仅造成了企业运营成本的急剧增高，利润水平不断降低，同时越演越烈的恶性竞争导致两家公司陷入困境。最终选择战略合并是必然的结果。
3.2并购优势分析
3.2.1降低企业代理成本，优化公司的股权结构
滴滴和优步并购后降低了企业自身的代理成本，使得自身的股权结构得到了优化，并购后的企业的管理也更为健康、合理。滴滴并购优步后两家企业的管理层之间相互融合，而对于决策权和控制权也进行了重新的优化分配。这些一系列的措施大大减少了委托人对代理人行为进行监督和控制的成本，同时保证委托人由于遭受次优决策的后果而得到赔偿的保证成本，以及由于代理人的决策和委托人福利最大化的决策间的不同而使委托人所遭受的福利损失。 3.2.2强化内部控制机制，有效规避行业投资风险
滴滴与优步成立数年，由于恶意竞争而进行了力度空前补贴政策，使得滴滴和优步之间为了抢占市场份额而长期遭受亏损，两家企业内部控制已出现失效的预警。滴滴在此情况下果断采取行动并购优步，使其成了企业内部控制失效时的灭火剂和防火墙。并购后，滴滴公司健全了有效的内部控制机制，搭建了多层次的内部控制体系，制定了企业内部控制管理的职责，以不相容的职务与岗位间互相分离控制为原则，以预防性控制与反馈性控制相结合的方法，营造重点控制的制度和流程，改善内部控制环境，使得滴滴的发展更进一步。
4互联网企业并购存在的问题
4.1涉嫌垄断
滴滴与优步合并后，其市场占有率将超过90%，使其在打车APP这一领域上占据绝对优势，并令其在市场竞争与抗衡中可以完胜其他对手，加强了本公司在行业内竞争优势。但由于互联网的并购极易造成所占行业市场份额数量剧增，在所处行业形成“一家独大”的局面，从而构成垄断行为。所以可能导致其行业总体的服务质量下降，价格上升，最终影响整个行业的发展和创新。
4.2企业经营产生冲突
互联网的并购使得一家或多家企业并购为同一公司，虽然或许之间经营的业务基本趋同，但是由于公司之间文化的差异、经营方式以及管理模式的不同，使得在并购后需要大量的时间进行磨合，如果整合的好则企业必将在之前两家企业的基础上做大做强，但是如果企业的管理者和决策者无视并购公司的文化，仍旧以自身作为参考标准来要求被并购的企业员工，剥夺被并购企业原有的一切权利，必将遭受到激烈的反抗或深深地不满，给企业的发展埋下危机。
4.3减少了用户的选择
互联网企业并购后无疑会减少用户的选择机会，很多用户在选择某一家互联网企业进行消费的时候，一定关注的是价格、服务质量等因素，而目前的互联网时代一切都十分透明，用户可以对两家相同产品的互联网企业进行比对，从而选择更适合自己的产品和企业。而互联网企业的并购从一定程度上减少了用户选择企业或产品的机会，久而久之也会产生恶性循环，造成该互联网行业市场的下滑。据调查显示，绝大多数的客户在经历了满意度低的用户体验之后在下次选择相同产品的时候就会立即转向竞争对手的品牌。
4.4易造成负债率上升、财务状况恶化
虽然近些年来我国的互联网企业飞速发展，但是总体来看仍然面临着规模偏小、资金能力弱等现象，伴随着互联网企业的不断融资扩张，在没有足够的资金保障时，使得公司负债持续上涨，盈利能力却在原地踏步，财务状况趋于恶化。
4.5互联网企业并购的几点建议
加强政府干预及完善相关的法律法规，营造完全公平竞争的企业并购大环境，大大提高并购效率，加快并购速度。
互联网作为一种无形的服务，应坚持以提高用户体验需求及丰富产品种类，保障用户服务质量为核心，创新服务产品，增强互联网企业竞争力。
互联网企业在进行并购时要采取一定的策略，掌握内部存在的逻辑关系，从互联网自身的特点（成长时间短、业务相对专一、网民规模大）出发，深刻认识互联网企业并购区别于传统行业并购的规律，并在并购过程中充分利用其优势。
互联网企业并购后一定要做好整合工作，使得并购双方的资源能够互补和兼容，做到企业战略、业务协同、组织结构、人力资源、企业文化的全面整合，将企业所需要的资源和能力整合到一起，以期强化企业的核心竞争力。
5结束语
综上所述，随着经济的快速发展以及互联网行业的迅速前行，在新形势下我国的互联网企业的并购大势所趋。企业之间的并购可以迅速且有效地抢占市场份额、扩大规模。然而，在并购过程中也会出现一系列的问题，造成并购无法达到预期效果。有鉴于此，我国的政府和互联网企业以及个人要共同努力，在并购前消除估价风险、在并购中消除融资及支付的风险、在并购后消除整合的風险。从而有效保证互联网企业并购的顺利进行，使并购达到预期效果，使得我国的互联网行业更加迅猛的发展。
参考文献
[1]孙瑞娟，英艳华. 企业并购财务风险的分析与防范[J]. 管理科学，2010，（01）：7375.
[2]张庆平，黄辰. 互联网行业并购的风险与防范[J]. 质量与安全，2015，（08）：156158.
[3]孙慧敏.互联网企业并购风险识别与控制——以优酷并购土豆为例[D].呼和浩特：内蒙古大学，2014.
[4]李宜霖.互联网企业并购风险与控制[J].经营管理者，2015，（05）：1719.
[5]杨海华.我国互联网企业并购后整合的风险与防范研究[D].济南：山东大学，2010.
[6]杨子超. 阿里巴巴收购优酷土豆的冷思考[N]. 网易科技报道，2015.
[7]阮飞. 我国互联网企业并购的策略研究[J].经济研究参考，2011，（54） .
[8]李琼霞. 并购融资方式及风险防范[J].时代金融，2011（4）.