银行竞争力增进是银行竞争力各要素的改善和增强，是银行综合素质的全面提高。具体而言，提升银行竞争力就是银行实力的增强、规模的扩大、利润的增加、资产质量的提升、资本充足率的提高、盈利能力的改善、管理能力的提升、信任等级的上升、市场份额的扩张、创新能力的增长、人力资源的优化和国际化程度的提高。
　　银行购并是银行竞争力增进的快速且可持续的途径。银行购并可以使银行的资本和资产快速增长，使银行规模扩张、实力增强；可以使银行利润空间迅速扩大，利润增长点增多，盈利能力增强；还可以使银行市场规模迅速扩大，营业网点增加，提升银行市场影响力；并可以使银行克服国际银行市场的进入壁垒，快速抢占国际市场，扩大银行的全球影响力和市场份额，减少对单一国别市场的依赖性，提高抗风险能力。
　　此外，银行购并还会通过一系列经济效应间接引致银行竞争力增进，这些经济效应包括规模效应、协同效应、财务协同效应。
　　购并对增进银行竞争力产生了全方位、多层次的影响，是实现银行竞争力增进最快捷、行之有效且可持续的途径，正是因为这样，当代全球前10大银行(花旗集团、东方汇理、汇丰控股、瑞穗金融集团、美洲银行、苏格兰皇家银行、摩根大通、东京三菱金融集团、三井住友金融集团、巴黎国民巴黎巴)为了维持和增进全球竞争力，近几年无一例外地全部都发生了重大购并行动。
　　
　　并购战略迅速扩大花旗规模
　　
　　在通过银行购并实现银行竞争力培育与增进方面，1998年花旗银行与旅行者集团合并组成花旗集团是全球银行业的一个典范。原本在商业银行、投资银行和保险等金融领域并不是特别突出的花旗银行和旅行者集团，由于合并，一跃坐上全球银行第一把交椅，成为全球竞争力最强的金融机构，此后又依靠不断地购并成长壮大，巩固了其全球竞争力。因此，在业界有花旗集团就是银行购并的代名词的说法，花旗集团成功的购并案例也被当成经典范例走进了大学MBA课堂。
　　花旗集团的旗舰银行花旗银行（Citibank），旗舰保险——旅行者保险（Traveler’s Life And Annuity）、旗舰投资银行史密斯·邦尼（Smith Barney）和所罗门兄弟（Salomon Brothers），波兰汉洛威银行（Bank Handlowy）、墨西哥Banamex等，都具有100年以上的悠久历史，以至于花旗集团戏称自己为“历史遗产（Legacy）”。这些还只是其核心成员，在花旗集团那把撑开的红雨伞下住着的主要家庭成员还包括：花旗信用卡（CitiCards）、花旗金融（CitiFinancial）、花旗抵押（CitiMortgage）、花旗集团资产管理（Citigroup Asset Management）、花旗集团私人银行（The Citigroup Private Bank）、午餐俱乐部（Dinner's Club）和花旗资本（CitiCapital）。此外还包括大量的由合并而来的海外分支机构。在花旗集团大家庭中，只有极少部分是1998年那场大合并的成员即花旗集团的创始成员，其余大部分都是花旗集团成立后不断购并才加入的后来者。
　　以下是花旗集团通过购并实现竞争力增进的三个典型案例，它们大致反映了花旗集团的形成和扩张过程。
　　1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并组成新公司花旗集团，合并后花旗集团的总资产达到7000亿美元，净收入为500亿美元，营业收入为750亿美元，股东权益为440多亿美元，股票市值超过1400亿美元，业务遍及100多个国家的l亿多客户，雇员达161700名，成为当年全球最大的全能金融集团。两家实力雄厚的金融公司的合并成功，引起了华尔街股市的强烈反响，花旗银行的股票一天内每股狂升33.9美元，达176.8美元。这一合并730亿美元的交易金额即使到现在仍然是世界上规模最大的银行兼并案。
　　


　　2002年5月，花旗集团宣布以125亿美元收购墨西哥第二大金融机构墨西哥国民银行。墨西哥国民银行18世纪和19世纪建造的金融大楼、陈列的艺术珍品、所属分行和企业、储户的有价证券和资产全部转入美国花旗集团名下。同时，该集团也成为在墨西哥证券交易所上市的第一家外国公司。并购后的花旗-墨西哥国民银行拥有1549个分行，职员人数逾3万人。其资产超过430亿美元，占墨西哥银行业总资产的26.1%，在墨信贷市场的占有率达24.4%，是墨西哥和拉丁美洲地区最大的金融集团。
　　2002年6月，花旗集团斥资311亿美元，收购美国最大的上市财务公司第一资产联合公司。收购完成后，花旗集团的资产总额达到8400亿美元，被收购的第一联合资产公司的资产总额为1100亿美元。通过这次收购，花旗集团的总市值将达到2750亿美元。花旗集团买下这家财务公司，意在为传统体制下难以取得银行信用的消费者提供贷款。在传统银行业务的利润幅度日益下降的情况下，转而向非银行用户的一般消费者贷款，无疑将为银行带来更广阔的发展前景。
　　在花旗集团近几年的收购清单中，大型购并还包括：2000年收购全球排名174的夏洛德（Schroders），开拓了美国中西部金融市场；2001年收购波兰汉诺威银行，抢占了波兰及东欧金融市场；2000年收购美国第二大储蓄银行金州银行，扩大了花旗集团在美国零售银行市场的份额；2003年收购西尔斯集团的信用卡和金融业务，提高了花旗集团在全球中间业务市场的占有率；2004年收购韩国第二大商业银行韩美银行，增加了花旗集团对韩国及东南亚金融市场的影响；2004年收购纽约社区银行，进一步巩固了花旗集团在全球最大的金融中心——纽约的地位。所有这些收购全部是接近或超过100亿美元的大手笔，全球还没有其它任何一家银行能够在如此短的时间内完成如此密集的大型购并。
　　


　　2004年7月英国《银行家》杂志公布了全球银行1000强中的花旗集团的数据，反映出当代花旗集团发展的基本特征。1.实力雄厚和规模庞大，2004年度花旗集团核心一级资本668.71亿美元，列为世界第一；资产12640.32亿美元，列为世界第二①；2.利润丰厚，盈利能力超强。2004年度花旗集团税前利润达到创纪录的263.33亿美元，居全球之首，平均资本利润率高达41.8%，资产收益率2.08%。在世界银行1000强中，美国的上榜银行以24%的资本和16%的资产，产出了49%的利润，花旗是绝对主力；3.资本充足，质量优良。2004年度，花旗集团的资本充足率为12.00%，大大超过巴塞尔协议的资本充足率8％的要求，不良贷款率仅为2.69%，且长期维持在非常低的水平；4.品牌声誉高。凭借近200年的悠久历史及在全球100多个国家不同程度的金融渗透，花旗集团服务于全球2亿多客户，其品牌几乎尽人皆知。加上标准普尔、莫迪、惠誉等权威评级机构及《福布斯》、《财富》、《商业周刊》等强力传媒每年的高等级评分和排名，花
　　旗的品牌价值不可估量。
　　
　　并购战略提升花旗的竞争力
　　
　　购并战略使花旗集团获得了强大的规模优势，尽管英国汇丰控股、德国德意志银行、日本瑞穗金融集团、法国农业信贷集团、美国本土的摩根大通及美洲银行等在其后紧追不舍，但一直没有动摇花旗全球银行业龙头老大的地位。购并的规模效益与协同效益，增加了花旗集团的利润增长点，提高了其风险防范与化解能力，实现了竞争力的快速增进。
　　表1是对花旗集团大购并前（1998年）和大购并后（2004年）进行的竞争力纵向对比。从中可以看出自1998年与旅行者集团合并以来，花旗集团竞争力的巨大变化。2004年，花旗集团的核心一级资本是1998年的3倍多，资产增长超过3倍，利润增长更快，增长了3.5倍。在一些质量指标上，花旗集团的竞争力提升也非常明显。资本回报率上升10.8个百分点（增长34.84%），资产利润率提高0.17个百分点（增长17.84%），成本收入比例下降13.74个百分点（下降11.36%），不良贷款率下降1.31个百分点（下降22.75%）。而风险加权资本充足率（完全资本充足率或BIS资本充足率）一直稳定在12％左右的高水平。花旗集团竞争力增进的原因当然不能单纯归结为购并，但购并与其竞争力增进同步出现，也绝对不是偶然巧合。
　　表2是将花旗集团与汇丰控股进行横向对比的结果。汇丰控股与花旗集团同属当代全球最优秀的银行。1992－1998年，汇丰控股连续7年占据全球银行1000强的头把交椅①。汇丰控股也像花旗集团一样规模庞大、实力雄厚、业绩优良、声誉卓著。1998年与2004年的数据，分别从花旗集团和汇丰控股考察，两家银行的竞争力各要素都有大幅度增强，所以两家银行在全球银行产业中均保持了强劲的竞争力。与1998年相比，2004年汇丰控股的资本实力扩充了1倍有余，资产规模增长了2倍有余，利润也增加了近1倍，资本利润率、不良贷款率、资本充足率均保持在较佳水准。当然，相比之下，花旗集团表现得更加突出。在资本、资产和利润等方面，1998年花旗集团大约相当于汇丰控股的三分之二，到2004年，却已经倒过来，汇丰控股大约只相当于花旗集团的三分之二。汇丰控股与花旗集团的经验模式、发展战略、国际化程度等非常接近，我们有理由相信，花旗集团比汇丰控股表现得更优秀、竞争力增进更快的主要原因，就是近几年花旗集团的购并做得更杰出，尽管汇丰控股的购并速度并不慢，但花旗集团的购并速度更快。
　　


　　从表3我们可以看出花旗集团在购并前后排名的巨大变化，在《财富》杂志全球企业500强中尤其如是。1998年，当时的花旗银行在英国《银行家》全球银行1000强中排在汇丰控股、大通曼哈顿及法国农业信贷集团之后，列全球第四，1998年花旗银行与旅行者集团合并的直接结果，是使花旗集团一举登上全球银行排行榜第一的位置。此后，全球银行业进入花旗集团时代，这是一个很了不起的事情，也是很不容易的事情。因为从1998年以后，在全球银行中大型购并不断，进入一轮新的购并高潮。比如美国本土的美洲银行与摩根大通、欧洲的汇丰控股、法国农业信贷集团、苏格兰皇家银行、德意志银行、日本的瑞穗金融集团、东京三菱金融集团、三井住友金融集团，在近几年全部都有几百亿美元一宗的超大型购并交易，或者本身就是超大型购并的产物，在花旗集团后面穷追不舍，如果花旗集团没有连续的大型购并，早已保不住全球第一的位置。
　　《财富》的全球企业500强是按照收入排名的，而且是所有产业按照同一标准排名，当然竞争更加激烈。1998年以前，花旗银行的排名全部在50以外，1998年的合并使花旗集团的排名大踏步前进，一举进入全球20以内，1998年以后的不断购并，使花旗集团的全球排位一直稳步向前，2003年的最好成绩甚至能够成为全球第6。另外，在美国《商业周刊》的全球最有价值品牌500强排行榜上，1998年以前，花旗银行的品牌价值在全球排名50开外，以后逐年提高，2004年，花旗集团以接近200亿美元的品牌价值排名全球第13位。
　　
　　花旗集团成功并购的经验
　　


　　
　　好的银行购并能够实现银行竞争力增进是显而易见的，花旗集团的成功便是最好的证明。但是，并不是不经选择的银行购并都能实现银行竞争力的增进。在国际国内，购并导致银行竞争力下降的案例其实很多。比如1998年德意志银行对美国信孚银行的购并就不甚成功，从而影响了德意志银行此后好几年的发展和竞争力。我国的中国工商银行打包收购海南发展银行，如果从经济效益考察也是不成功的。花旗集团购并的成功，有下列经验值得借鉴：
　　1.银行购并不能盲目进行。花旗集团原高级顾问、银行战略研究专家戴维斯曾经指出，花旗集团的成功主要取决于它的发展战略。并购应该服从于银行整体发展战略。花旗集团的在美国国内的购并服从于它的市场领先战略，而花旗集团的对外购并服从于它的全球化战略。购并是花旗集团发展战略的一部分，也是实施其发展战略的重要工具。
　　2.慎重选择购并对象，应该以竞争力增进为购并的重要目标。自1998年以来，花旗集团所进行的几大购并，选择的都是“有购并价值”的机构，具体而言，一是花旗集团不选择经营不善的“坏”银行；二是横向购并以市场扩大、提升市场占有率为目标；三是混合购并以产品的交叉销售为目标。
　　3.在购并市场应该有进有退，不能因为一味追求规模扩张而牺牲利润。在购并市场，收购是花旗集团的主旋律，但是，在积极购并的同时，花旗集团并没有忘记及时从不盈利或低盈利的领域退出，不让购并拖利润的后腿。典型的例子是花旗集团已经主动将旅行者人寿保险出售。1998年旅行者人寿是花旗银行与旅行者集团合并时随旅行者集团一起合并进入花旗集团的。近年来，花旗集团在商业银行和投资银行领域进展顺利，但在保险方面发展并不理想，利润相对有限。从2002年开始，花旗集团就着手处理其保险业务。2002年，它将旅行者寿险与财险分拆，并将财险出售给St Paul Cos。但保险业务对花旗集团的利润贡献仍然十分有限，2005年年初，花旗集团再将旅行者人寿保险及几乎全部国际保险业务以115亿美元出售给大都会人寿保险，实际上撤出了开发保险产品的业务。
　　4.购并不能一蹴而就，不能一并了事。购并后，由于不同企业间固有的经营模式差异及企业文化差异，购并的企业之间会存在矛盾与冲突，需要相当长的磨合期。对购并企业的管理，应该尽量减少矛盾与冲突，缩短磨合期。花旗集团的主要做法是既保持对购并企业的相对控制权，又给予购并企业独立发展的空间，这是花旗集团采用金融控股公司模式的根本优势。
　　


　　
　　（作者单位为广东金融学院金融系）
　　
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　　银行竞争力的12个基本要素
　　
　　银行实力（Strength）。银行实力主要由银行资本（Capital）特别是银行核心一级资本（Core One Capital）度量，由银行股东投入，一般情况下，它是银行冲抵损失的最后一道保障。银行资本越多，银行的竞争力越强。权威的英国《银行家》杂志全球银行1000强排行榜就是按照核心一级资本作为主要排名指标的。
　　银行规模（Size）。银行规模由银行资产（Asset）测度，是银行竞争力的最基本要素。在很多情形下，银行规模甚至成为银行竞争力的主要甚至唯一标准。银行规模越大，银行竞争力越强。
　　收入状况（Revenue）。银行的收入状况主要由银行利润（Profit）特别是税前利润（Pre-tax profit）衡量。从本质上讲，在衡量银行竞争力特别是潜在竞争力时，收入或利润指标比银行规模更加重要，但在某些时候，银行家容易选择牺牲利润的市场扩张策略，在金融市场上形成恶性竞争。银行利润越多，银行竞争力越强。
　　资产质量(Qualty of Asset)。资产质量主要由银行不良贷款率（NPLs）测度，是银行不良贷款占贷款总额的比重。资产质量是银行的生命线，它更多地反映银行的管理水平和适用市场环境变化的能力。不良贷款率越低，银行竞争力越强。
　　资本充足率(Soundness)。资本充足率反映了银行的健康状况，由核心资本充足率（Capital Asset Ratio）和风险加权资本充足率（BIS Capital Ratio）两大指标构成，是衡量银行抵抗金融风险和消化不良资产能力的最重要指标。照《巴塞尔协议》的要求，国际银行核心资本充足率应该高于4％，风险加权资本充足率应该高于8％。资本充足率越高，银行的竞争力越强。
　　盈利能力(Performance)。银行盈利能力由股本回报率（ROE）和资产利润率（ROA）两大指标衡量，分别是利润占资本和资产的比重，实际上是相对化的利润指标。在进行不同规模的银行的竞争力比较时，股本回报率和资产利润率比利润总额更加重要。银行盈利能力越强，银行的竞争力也就越强。
　　管理能力(Management)。管理能力衡量银行的管理水平特别是成本控制能力即所谓银行内控能力，其量化指标主要是成本收入比例（Cost/Income Ratio），这是一个逆指标。成本收入比例越小，银行的竞争力越强。
　　信任等级(Credit Ranking)。银行的信任等级也是银行竞争力的综合表现，像标准普尔（S & P）、穆迪（Moody）、惠誉（Fitch）等国际评级机构对各家银行的信任评级具有广泛认可的权威性，有时候这些信任评级就成为银行竞争力的代名词。信任等级越高，银行竞争力越强。
　　市场份额（Market Share）。市场份额是单一银行的资产占某一参照市场总信贷资产的比重，是一个相对指标，用以衡量银行在某一特定市场的重要程度。市场份额越大，对市场的影响力和主导力越强，银行的竞争力越强。
　　创新能力（Innovation）。创新能力是银行在技术创新、产品创新、服务创新、管理创新等方面的综合表现。在银行竞争力要素中，这是一个非常重要但又难以量化的要素，一般由竞争力评估人员主观确定其权重。创新能力越强，银行竞争力也就越强。
　　人力资源（Human Capital）。人力资源是对银行员工素质的综合评价，主要考察银行员工的学历、资历、团队精神等方面，人力资源是银行核心竞争力的主导要素，是决定银行未来发展的决定性要素。人力资源越丰富，银行的竞争力越强。
　　国际化程度（Globalization）。国际化程度由国际化深度和国际化广度两方面组成。一般可用一家银行拥有海外分支机构的国家数反映银行的国际化广度，用海外利润占银行总利润的比重反映国际化深度。国际化程度越高，银行竞争力越强。