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全球化，已经成为国内今天商界领袖思想中最为关键的概念之一。
中国企业已经迈出“走出去”的浪潮，中国企业大手笔，快速度的并购已经引起全球的关注，是不是开始遍及全球的中国企业兼并浪潮，就能把一个中国企业迅速提升为有实力的全球企业？年轻的、幼小的中国企业如何才能在全球化的“成人”市场竞争中获胜？
达尔文在《物种起源》一书中指出：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”中国怎么样做才能成为全球化竞争环境下的“适者”并在全球化进程中崛起？
领先者在国际市场上铩羽而归
中国企业在本土正经历愈演愈烈的疯狂竞争，在过去20多年基于“抢占资源”（如依赖政策、关系、自然资源）先机的竞争下，崛起了一批“胜出”的企业。市场演变至今，几乎所有参与者都不惜血本地进行“价格战”以进一步争夺市场空间与资源。企业家们近年来一直在探索，如何逃离无休无止的低价格、低利润的混战。其结果，为了寻求新的生存、发展空间，国内成功企业越来越多地试图走向国际市场，而他们又将这种“低价优势”拿到国际市场上去对付那些跨国企业。
遗憾的是，在第一次“走出去”的浪潮中，那些国内市场的领先者闯荡国际市场留给我们的，只不过是一次又一次残酷的失败教训，中航油、中川国际、长虹电器、德隆、温州轻工企业等等，无一例外，大都铩羽而归。
然而迷雾、陷阱、障碍终究抵挡不住巨大的诱惑，也不能磨灭中国企业走向国际市场的雄心壮志。壮士一去不回头，联想收购IBM个人电脑业务被国内媒体形容为“蛇吞象”的典型个案，它正在激起中国企业新一轮的全球化浪潮。
我们不敢预测中国企业在今后的全球化竞争中会有怎样的结局，但我们可以对中国企业的过去、现在和未来进行掘地三尺的探索和思考：
·是什么导致本土市场的成功企业在国际市场上铩羽而归?
·阻碍中国企业全球化的根源是什么?
·中国企业要怎么做才能在全球化进程中崛起?
中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战，他们几乎是在没有一点自由贸易市场竞争经历的条件下突然间跨入了世贸组织。他们既要顾及自身的成长，又不得不面对全球化的冲击，他们像一群少年在环境迫使下进入了成人的杀戮战场，其凶险可想而知。
更让人感到讽刺的是，未成年的中国企业还不得不应对来自强大西方国家，特别是美国，铺天盖地的“中国威胁论”。西方企业是自由竞争市场的高手，他们非常明白，自由贸易能否为一个国家带来巨大财富，不仅仅取决于是否能够抓住机会，更取决于市场成熟度。因为那些功成名就、根基扎实的跨国企业最能从自由贸易中获益，他们可以凭借几十年，甚至上百年积累的经验和能力挤垮、压扁那些实力较弱以及没有经验的对手。
保护自己、阻挡对手是西方经济大国贯用的手法，几乎所有主要经济大国都是在经历了自身从弱到强的积累后才走出国门去角逐全球市场。当英国完成工业革命之时，美国的发展才刚刚起步。当时英国人对美国的高关税政策进行了猛烈的抨击，他们认为美国有意将英国成熟强大的工业阻挡在美国市场大门之外，同时英国人还指责美国人盗取英国的先进技术，当然这些指责并非都是空穴来风。
美国在确保自己的强大后，忘记了产业发展最基本的自然规律，又开始对别国的贸易政策进行抨击——先是日本，后是韩国，现在又轮到中国了。美国指责中国正在通过贸易壁垒手段和“侵犯”美国知识产权方式来保护本国产业，但却闭口不提中国无私地开放了自己的市场，谁都知道：中国市场开放之前并没有类似美国、英国那样的上百年贸易保护，更没有获得贸易保护主义所带来的巨大好处。
毫无疑问，世界500强企业把中国视为最大的机遇和威胁，他们在国际市场上排兵布阵、步步为营，同时又把战车开进中国市场，狙击年轻幼小的中国企业。中国市场已不仅仅是本土市场，它已成为全球市场的重要部分，对于中国企业来说，应战不是选择而是必然。为了生存、为了壮大，走出国门也成为中国企业家成长的梦想。
在信息技术的驱使下，全球化像是一只拔地而起的火箭，速度越来越快。全球化已成为今天企业界最为流行的概念之一。但是中国企业的全球化进程的确也让无数英雄折腰。华为、联想、TCL、长虹、海尔、科龙、金山、德隆、托普等，这些20世纪80年代崛起并叱咤风云的企业如此，炬力、南方汇通等90年代信息技术催生起来的IT族也是如此：尴尬、坎坷、失望、抗争，到现在，全球化成功的幸运仍若隐若现。也许你对下面的例子并不陌生：
华为称得上中国企业国际化的一个佼佼者。它来自海外的收入几乎每年以100%的速度递增，但是全球化的目标之一是要缩小发展中国家与发达国家的差距，而华为主要是在发展中国家扩展势力，国际主流市场，如欧美市场，对华为高科技品牌的认可度仍比较低，华为离全球化的真正目标尚远，它的国际化行动其实是全球化的“热身赛”。
联想、TCL、海尔这些优秀的中国企业仍然在国际化的道路上探索。当很多人把“蛇吞象”当做民族精神的胜利时，我们不得不冷静地想想: 联想、TCL的跨国并购到底是为自己找到了一个捷径走向国际呢，还是在自己的胸前画了一个巨大的靶子?
海尔正在锲而不舍地走一个没有“农药、化肥”催生发展的国际化道路，它孤独而艰辛的努力是否能在美国市场有所成就？这值得思考。因为它登陆的市场是一个精于生态圈竞争的市场，毕竟海尔精神不等于美国市场，也不等于产业发展，更不等于全球化。
德隆、托普代表着一批具有强烈愿望想冲进世界500强的企业，他们借助现代商业手段、放大效应、膨胀效应寻求高速发展，但最终却碰得头破血流、奄奄一息。而福耀玻璃在美国的投资却变成了仓库，最后又不得不卖给以色列的公司，其国际化最终梦断太平洋。
很多看起来显而易见的环节竟然让中国的企业家们变得英雄无用武之地。海尔当初一直没弄明白，为什么卖到美国质优价廉的冰箱就是不受市场追捧。后来才发现，大多数美国人根本不喝热水，不管春夏秋冬都离不开冰块，美国人一年到头总是要用冰箱制冰块，而海尔冰箱在这方面的设计有缺陷。全球化虽然是一个大概念，可是如果你连细节都不能过关的话，进入世界500强永远只是梦。台湾宏前任总裁施振荣先生在《再造宏》中非常坦诚地道出他们国际化的艰辛。他们曾经卖了一批货给美国最大零售商之一的Macy，但迟迟不见对方的货款到账，很长时间后才搞清楚，原来自己没有寄发票给对方，当然别人不会支付。在台湾或者说在宏一贯熟悉的运作中，一直是只要接单、出货、信用证押汇就可实现支付。但是国际化最基本的一点就是要遵守别人的规则，除非你是强者，是规则的制定者。
中国企业一向被认为没有自主知识产权。《IT经理世界》曾撰文指出，中国是全球80项产品制造的单项冠军，从低端产品拉链、拖拉机到高端产品钢琴、人造水晶，面面俱到、包罗万象。制造业产值已超过中国GDP的40%。但这又能为中国带来什么样的竞争优势呢？我们的制造不过是在“微笑曲线”创造价值的最底端，一件在中国加工的Hugo Boss衬衫到了美国后零售价达120美元，其中渠道商赚72美元、品牌商赚36美元、中国制造商赚12美元，而制造商的利润往往只有1%~2%。我们任人剥削还充满自豪以为自己是“世界制造中心”，其实这只不过是给自己“制造空心”。
像炬力、南方汇通这些靠自己技术获得市场的“顶尖高手”，也免不了要应对劈头盖脸的国际诉讼案，而支付一项知识产权国际诉讼动辄几百万美元。难怪很多中国企业面对国际诉讼要么束手无策，要么无奈地“冷静缺席”。
长虹4亿多美元的国际拖欠款案，让中国企业开始体验“合法抢劫”的温柔一刀，而陆澍敏更是对中国企业现今海外业务总额高达1000亿美元应收款的状况大声疾呼：“把东西卖出去，把美元拿回来！”但是我们的应收款还在以每年150亿美元的速度递增。与此相比，长虹的受伤好像只是擦破了点皮，别人在游戏规则的保护伞下向你发动攻击，你拿什么保护自己呢？冲世界500强是豪言壮语，这光靠“打、拼”是办不到的。
全球化是一场疾风暴雨无法阻挡，如果没有超群的智慧和决策，如果没有卓越的行动功底，中国企业要想在竞争中赢得一席之地几乎没有可能。每一个企业家都应该清楚：中国已经变成国际市场的一部分，那些心存幻想对全球化的趋势视而不见，的企业家最终是要被淘汰的，他们总是幻想在国内市场上得到永久的保护，对于已经在身旁构成严重威胁的跨国企业的冲击，他们就像那些澳洲鸵鸟，以为把头钻进土里就什么危险也没有了，这种自欺欺人的做法最终只会让自己消失得更快一些。
中国企业与西方企业有着明显的差距，西方企业300年来一直在经历繁荣—衰退—再繁荣的过程，这是一种难得的磨炼，这种磨炼是一个国家的财富，它不但让有经验的企业在竞争中变得更有智慧，它还可让新生企业聪明地成长。中国没有这种财富，但是中国企业现在的磨难也许将来会是一种财富。前提是：我们必须学会学习。
发现根源
企业的成功与否直接影响国家财富的积累，继而影响国家的竞争力，而国家竞争力的强弱又决定了一个国家在全球化进程中的国际地位。
例如，美国在电子管、晶体管、集成电路、大规模集成电路、超大规模集成电路装备等具有人工智能技术领域的进步史，其实就是微软、英特尔、IBM、惠普、苹果、摩托罗拉、王安、康柏等美国新经济主流企业的辉煌发展史。就像把硅谷这“一毛不拔”的沙漠变成“芝麻开门”的宝库一样，美国正在利用信息技术的进步改变其创造价值的商业模式，进而改变国家财富的结构。到20世纪90年代后，信息技术变革所支撑的新经济已经使美国80%以上的GDP收入来自附加值更高的服务行业。同时，美国正借助自已企业的强大来重新定义全球竞争概念，重新划定全球竞争格局，这是再明显不过的了。沃尔玛就在利用RFID无线射频技术在商业零售生态圈的应用，改变产业链的风险结构和“话语权”位置。
中国是一个大国但却不是一个强国，很大程度上是因为中国企业不“大”、更不“强”。
中国企业在过去20多年有非常不俗的商业表现，他们大都能以惊人的速度在最短的时间内完成资本的原始积累。无论是当今的优秀企业如联想、海尔、TCL，还是昨日的明星像巨人、爱多、太阳神，他们都有让外国企业望尘莫及的灵活头脑、精明手腕、冒险精神和拼搏意志。
但是在国际市场上，中国企业的优点和成就就变得微不足道了，他们与那些跨国公司差距如此巨大。
尽管中国企业500强前10名全部来自政府垄断的资源性行业企业，他们依仗中国的“巨人”体积并未能成为“强大者”。
谈到利润，拿海尔与通用电气比、拿TCL与IBM比、拿国美与沃尔玛比，这本身确实不公平，前者是些20多岁的“毛头小伙子”，而后者却是些几十年甚至上百年久经风霜的智士。但是拿联想与戴尔、华为与思科来做对比也许就非常有可比性，因为他们都是20多年前创立的年轻企业，但是他们的差距却大得不可思议。
我们可以看出：以2004年度公开的数字看，联想与戴尔的销售收入分别是28.9亿美元和492.1亿美元，而利润分别是1.43亿美元和30.4亿美元；再看华为与思科的销售收入：一个是38.3亿美元，另一个是220.5亿美元，而利润分别是6.24亿美元和49.7亿美元。
由此我们得出的结论是：戴尔的收入是联想的17倍，而盈利水平是联想的20倍以上；思科的收入是华为的近5-7倍，而利润也是华为的7倍以上。联想、华为不但都拥有绝对的“低成本优势”，而且他们都算得上中国最优秀的企业。这不禁让我们困惑：是什么使得中国企业不大、更不强？
问题的根源不是差距本身，而是造就这些差距的企业主体。一件在中国制造的产品只值几美元，为什么到了外国企业的手上就可以值上百美元？这其中的价值增值部分是如何创造出来的？中国企业与跨国公司的差距正是在于这种创造价值的技能的差别，创造价值的技能就是创新的能力，而创新能力就是被称之为企业“商业DNA”的精髓。在我看来，企业“商业DNA” + 企业“价值观文化” = 企业DNA，
达尔文进化论预示着，物种的竞争优势还取决于物种的基因DNA组合。像所有的物种一样，企业也有自己的商业DNA。强大的商业DNA会赋予企业强大的生命力，是企业商业DNA的不同带来了企业的根本差距，从而使企业赚取利润的能力形成巨大的差异。那些没有能力（DNA弱势）创造价值、赚取利润的企业，就没有能力成长，就没有能力变强，更不用谈用什么去回报股东、去善待员工、去回馈社会、去实现崛起的理想。
与全球跨国企业相比，中国企业在表面上显现的是“小”与“大”、“少”与“老”的差距，但在本质上却是企业商业DNA“弱”与“强”的巨大反差。
幸运的是，与自然物种不同，企业商业DNA不仅可以承传，还可以重树和造化。那么是什么造就了商业DNA呢?
“穿越时空”效应
试试这么想：若秦始皇身披金盔银甲，在兵马俑将士们前呼后拥下来到现代纽约的曼哈顿金融中心，那会是怎样的场景？秦皇汉武的文治武功如果用来应付曼哈顿现代商业社会，将是多么的可笑和悲惨！现代化的交通规则、生活方式、工作节奏，以及国际金融、全球竞争、世界政治等等，每一样事物都足以摧毁秦皇汉武曾经辉煌一时的功绩。那个时代所熟悉的规则，那个时代所培育出来的发现机遇、创建社会、强势有效执行的才能，在今天都将荡然无存。
类似秦皇汉武造访曼哈顿这种被时间和文明阻隔造成的冲突，本质上就是思维和行为的冲突，我称之为“穿越时空”效应。这种效应正在走向全球化的中国企业身上突现和媾变，它实际上是中西不同思维行为在各自商业DNA中的固化与碰撞。
中西不同的思维，造成了中西不同的行为。这里所说的思维行为是指企业的思维行为，而不是个人的。企业思维行为正是企业商业DNA的凝结和表现。企业的思维行为是在特定环境和知识下滋养和演变的，而企业商业DNA的迥异正是这一逻辑的反照。
中国环境下产生的企业思维行为必然有别于西方环境下培育的企业思维行为，从而导致不同的思维行为定势。思维和行为的定势决定了商业DNA的内涵和精髓，也就有了不同的创造价值的技能，最终决定了企业不同的创新素质。
西方企业最得意的莫过于在自由市场环境下，他们永远像一个会创造利润的机器，而且他们善于将利润再投资，不知疲倦地进行财富的积累。企业强大了，最终促进国家的强盛。正是“自由竞争创造利润”的市场环境形成了西方企业思维行为，并在他们的商业DNA中留下了深深的烙印。
美国企业就是这种专注于创造利润的实用主义者，善于借助技术的进步来提升自己的国家实力和生活水准。美国人创新发展信息技术的目的就是为了应用。看看美国《科学世界》杂志选出的改变20世纪的十大发明，就知道他们的偏好：拉链、集成电路、飞机、飞艇、水中呼吸器、石膏绷带、尼龙、火箭、电视、电冰箱。这些发明无一不为他们带来利润和财富。
相比之下，今天中国企业思维行为受中国千百年的“社会环境”、中国20多年“市场环境”和“全球化进程环境”三重影响。例如，回顾中国近300年来的历史，当西方最聪明的学子们在埋头专注于进行技术发明或产业创造时，中国最优秀的学者们却在为田园风光咏诗做画或把酒问青天，毕竟，中国千年的“社会环境”崇尚精神追求；当中国当代的“市场环境”开放后，又使中国的精英们突然间拥有了比任何时候都要多得多的致富机会，他们毫不犹豫地从理想主义王国纵身跳到沸沸腾腾的淘金市场；而今天的“全球化进程环境”又迫使他们在毫无经验的状态下要与世界级高手过招。在这样的环境下，你会有什么样的思维行为？无论你的回答是什么，中国企业现实的一般表现是：短（短视）、平（降价）、快（快速）。
中国企业的这些表现使他们非常出色地阻挡了跨国公司在本土市场的垄断地位，例如戴尔、惠普等个人电脑巨头在美国市场虽能占大半壁江山，但在中国却不得不屈从于占了1/4以上市场份额的联想。不幸的是，当中国公司海外遇到跨国公司时，恰恰是他们在中国环境养成的精明、快速、灵活等“好习惯”妨碍了他们战胜跨国公司，使他们的全球化进程受阻。
在信息社会时代，单单靠制造是成不了强国的。想要“以制造中心变得强大”确实比“靠深度创新变得强大”来得快速和廉价，企业如果依赖于前者也许可以解眼前的渴，但却很难造就一个超级层次的企业商业DNA（创造价值的技能）。
环境不是惟一决定思维行为的因素。知识也是影响思维行为的另一个关键要素，从而也决定了企业商业DNA的特质。
信息时代的竞争意味着知识的竞争。知识的深厚与浅显、前卫与落后、信息的畅通与不对称，是产生不同企业思维和行为的第二大关键因素，而知识往往是实践的提炼。西方企业今天的思维行为正受益于几百年来知识的提炼与积累。300多年来，西方企业一直在不断地学习和积累，例如，他们对管理理论的探索和管理知识的积累一直是企业创造财富的动力和源泉之一。产业革命的结果激发了管理理论的百花齐放，一大批管理理论相继涌现，如泰勒的“科学管理”、法约尔的“管理的五大职能”、梅约的“霍桑试验” （企业中正式与非正式组织）、韦伯的“行政组织体系”、德鲁克的“管理者的角色”等等。这些理论都是基于实践的提炼。正像英国管理学家林德尔·厄威克(Lyndall FUrwick) 所指出的：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而成的一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，我们称之为‘科学管理’。” 西方管理思想体系的建立和发展自始至终都在指引着企业的发展和壮大。
法国小说家左拉指出：“知识会使精神和物质瘠薄的原野变成肥沃的土地，它的产品将以10倍的增长率给我们带来财富。”“知识”作为创造价值的一个表现是：它已渗透到西方企业思维行为及商业DNA中，使他们学会了“如何学习”——获得什么、如何获得。这就是说，西方发明了“发明工厂”，西方企业创造了“创新之路”。
相比之下，中国严重缺乏这样的知识探索和积累，当然我们的理论也还不能带来我们所想要的财富。中国商界现在流行的经营管理知识几乎全部是从西方进口的，而且大多数还是七八十年代的管理理论（看看中国大多高等院校的管理教材就知道了）。中国也许有经济学者，但却没有类似西方社会那些能帮助和指导企业的管理学家，看看那些活跃在企业界的“独立董事”们你就会明白：中国管理界的供需缺口为什么总是由中国的经济学家来暂时填补。因此，有这种现象也不足为奇：中国商界没有像西方企业那样与学术界有着唇齿相依的“产学生态链”关系，中国企业也很难获得完整的、紧跟时代的管理知识更新；而中国商界很多领袖趋向于花更多的时间和精力来思考宏观环境（如政策），而不是关注企业内在能力的锻炼（练内功）。
中国企业的商业DNA中潜藏着爱学习、爱知识的本能。但是在一个全球信息爆炸的时代和中国商机无限的浮躁环境下，很多企业并不清楚应该“获得什么知识”、“怎么获得”，这直接导致中国企业思维行为的变形，从而造就不同的商业DNA。
中国20多年的变革经验和西方300多年的历史积淀打造的显然是不同的思维行为和不同类型的“物种”。全球性跨国公司的优胜之处，就是中国企业的伤痛：
·他们在科技发明基础上永无止境的创新发展（技术产业化），而中国企业善用关系、获取政策等资源；
·他们耐心地选择有机的成长方式，并在成长过程中一开始就专注于做强，而中国企业较浮躁，倾心于快速、超速、飞速；
·他们经历无数竞争形式和经济萧条周期的锤炼而积累起来的经验曲线，足以使他们充满智慧地对待机遇和危机，而中国企业一直伴随着GDP漂亮的增长曲线成长，他们的经验单纯、浅薄。
中国企业走向国际障碍重重，因为他们习惯于用固有的企业思维行为在国际市场竞争，这是一种严重的思维行为的错位，这种错位让他们欲为而不能为，欲速则不达。
就算在一个完美的制度下，企业如果没有支撑其国际化或全球化进程的思维与行为，以及由此而获得的强有力的创造价值的技能，那么企业仍然不能够变强，仍然不能够赢取国际化或全球化竞争。
太阳的生长靠什么
我曾向很多朋友问这个问题: “万物生长靠太阳，那么太阳的生长靠什么？”大多数人总会试图用他们所理解和认识的科学知识去寻找问题的答案，但是一个只有4岁的小朋友对我说：“是靠月亮，因为月亮不落下去，太阳就升不起来”。其实这只是一个IQ题。可为什么有着丰富经验和知识的成年人就不如一个4岁的小孩有创意呢? 那是因为人们总是用固有的思维看待问题。
中国企业常常认为“低价就能击败对手”、 “并购能快速进入世界500强”、“做大才能做强”、“品牌需要大量广告支持，就必须有雄厚的资金，没有资金支持很难进入国际市场”等等，这就是中国企业各种管理思维的具体表现。而跨国公司的思维表现则是另一回事，他们认为“低价代表低品质”、“人才是创造价值的源泉”、“IP是赢取全球化竞争的核心”等等。两种完全不同的思维特点指导的企业行为当然有巨大差别。
德隆是中国企业的一个典型。它的一位决策者在2004年对记者的一番谈话，暴露出典型的浮躁、狂妄和肤浅的企业思维。他说：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型，完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级企业，取得规模化的全球市场份额。”
如果把德隆这种经营企业的思维看做一幅色彩斑斓的画卷，我们在这种思维逻辑下看到的只是许多让人眼花缭乱的拼图，我们很难看到它创造价值的源泉从何而来。德隆提出：3~5年内通过 “并购+产业整合+资本市场”快速进入世界500强。在这种“放大效应”的思维驱使下，德隆在短短的几年内就拥有了177家“子公司”和“孙公司”，涉及金融、证券、制造、汽车、农牧、旅游、商品流通、房地产，简直无所不包。最终德隆不堪重负，轰然倒下。
“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有”，拥有花哨的产业、拥有崇高的名誉、拥有盛极一时的辉煌，但就是不曾拥有内在的创造价值的源泉和能力，当然更不用奢谈天长地久了。思维的作用是何等的高效。
“低价”进场已成为中国企业全球化的一个代名词。当许多中国企业带着“中国的低成本优势”、“多元化就意味着强大” 的思维进入国际市场时，免不了要采取低价进场、疯狂扩张的习惯性策略行动。中国企业从原材料到粗加工再到电器、纺织、轻工、钢材等工业品，都受到“中国低成本优势”思维的直接影响，他们在国际市场所采取的低价行动，其结果不但未能在利润上获益，而且获取市场份额的初衷往往因劈头盖脸的反倾销制裁被无限期推迟了。这是想法幼稚、行动莽撞的结果。制裁是国际法律问题，但是制裁发生前却是企业全球化的思维行为问题。
开什么花结什么果，错位的思维指导的行为当然也会错位。企业的行为明显受管理思维的控制。那么是什么让我们产生了错位的企业思维行为？
把桃树种植在沙漠
西方有句俗语叫“观其果而知树好坏”，但果实好坏又由什么决定？是催生树木生长的环境因素。科学的种植告诉我们：分析比较土壤、阳光以及环境（雨水、时机、位置），才能确定妥善的行为来促进和改善树木生长。好果子好树木必须要有相适应的环境，桃树会因缺少水分而很快枯萎，所以它才会尽可能多吸收水分，而沙枣能在沙漠边缘顽强生存，全有赖于沙枣“知道”环境干旱、阳光强烈，所以它就尽可能地储存水分。
人们根据对不同环境的分析，而得到科学种植的思维，并且不断积累种植的经验和相关知识，最后采取了正确的方法来促进和改善树木生长。中国企业要在国际市场健康成长也离不开这种逻辑。然而，中国企业在寻找新环境下的机遇和挑战的时候，往往运用的仍然是根据自身环境、知识长期形成的思维和行为习惯。
中国企业的盲点实际上就是把桃树种植在沙漠，把沙枣种植在亚马逊丛林！种植树木需要掌握正确的知识、经验去指导在什么环境种什么树，而市场环境和知识也会塑造企业的管理思维，并最终决定其经营活动。环境要素、知识要素是思维行为产生的根源，它们让我们的企业思维行为与众不同。没有对不同环境的适应、没有正确的知识就会产生错位的企业思维行为。
特定环境下产生的思维定势和行为习惯有时会变成成功的绊脚石，就像炼金人一样。中国企业追求闪电式的快速发展、善于乾纲独断、钟情于多元化扩张，这种管理思维和经营习惯与中国的市场环境相得益彰，而且很容易获得成功，但却难以适应国际市场环境。国际环境和中国环境有天壤之别，如果你仅仅看见产品和价格的差异，那么你的国际化道路就像“雾里看花”，而不可能明察秋毫其更深层次的差别，即各自思维定势和行为习惯的差异。中国企业所遭受的挫折，并不是因为他们有“坏”习惯，而是因为他们在中国环境中形成的“好”习惯在新环境中水土不服，环境要素固化了他们的思维行为，变成了中国企业全球化的最大障碍之一。那么知识又是如何影响企业思维、行为的呢？
数千万美元换铅笔
20世纪60年代初，美国的GEMlNI No.13号宇宙飞船上电脑程序的计算功能还不到今天一个中档汽车电脑系统的1/5，所以宇航员们只得用钢笔或计算尺在空间进行人工计算。 问题是：当飞船进入太空轨道后，由于失去地心引力，用墨水的钢笔就是写不出来，这严重影响了空间研究工作。为了使钢笔能在没有地心吸力的状态下工作，美国宇航中心花费了数千万美元及几年的时间进行科研攻关。结果不久，当苏联宇航员在太空使用铅笔进行计算时，美国的科学家们才如梦初醒，恍然大悟。
知识是把双刃剑，知识的威力不仅可以给我们提供解决问题的思维、思路，也可以把我们困在思维的沼泽地，让我们深陷泥潭。全球化使中国企业家们对知识如饥似渴，但是“获得什么知识？怎样获取？” 往往被绝大多数人忽略了。
教条地依赖知识、理论常常使中国企业自己否定自己。中国企业不是缺人才吗？但在招聘人才时他们总是限定要有“博士、硕士以上学位”，或者“必须35岁以下”等等。设置种种条件，而不关注人的潜能、才华、经验和成就，这实际上是对知识的肤浅认识和迷信。我所负责的伯克利高科技管理中国培训项目曾与许多中国企业，特别是高科技企业商讨合作，除了UT斯达康、华为等极少数企业外，几乎每个企业决策高层最关心的是: “这个培训有没有文凭?” 这样的环境滋长了“读书为获文凭”的风气，这也许与中国的应试教育有直接关系，面对这样的学生，老师不可能有兴趣，也没有必要去挑战自己，提不提升教学水平无关紧要，重要的是猜题目、考高分。恶性循环，学员得到的是什么知识可想而知，最终企业获得什么样的知识和人才更是不言而喻。
“获得什么知识？怎样获取？”在这两方面，许多中国企业朝着错误的方向越走越远。《IT经理世界》管理专栏的主编贺志刚发表了一篇“榜样与路径”的文章谈到，中国企业喜欢为自己树一个学习的榜样，然后拼命追赶。不知怎么地，通用电气就成了中国企业界追捧的明星。人们对通用电气的多元化推崇备至、人人效仿，但却对通用电气战略的根源和本质不求甚解，只关心别人是怎么做的，而不关心别人为什么这样做。结果，等到超常的期望破灭后，又怪罪“通用电气毒害了一代中国企业”。如果一个企业没有能力判别需要“获得什么知识、怎样获取”，那么这个企业的决策本身就是一种弱智。
我们的思维行为在大多数情况下都受益于知识，但是过时的、不适当的知识植根于企业的机体无疑就像错误的血型注入人体一样，其后果可想而知。另外，知识和信息不对称也严重伤害到中国企业国际化的实际利益。长虹拖欠款案不仅仅反映出中国企业管理的方方面面问题，其中更是暴露了中国企业经营者对国际化或全球化基本知识的无知和盲目。
经验曲线
经验曲线一直是那些成功全球企业回答“获得什么知识”的关健部分，也是“怎样获取”的重要答案之一，它对于企业的重要性就像阳光之下树木一样。那些优秀国际企业获得知识的重要途径之一就是经验曲线，经验曲线像阳光渗透影响着韦尔奇这样的决策者。
或许大多数的中国企业并不关注自己的经验曲线，因为他们今天做的事大多与20年来做的事不一样，他们更倾向于“拿来主义”，向通用电气学习。结果呢？通用电气所积累的经验知识和它在美国特定市场环境影响下产生的思维行为被原封不动地搬到中国，中国企业的命运并没有得到改善，因为有的东西是照搬不来的，如企业的DNA、企业的知识产权（IP）。
一纸IP价值几何
NTP公司看上去是一家再普通不过的美国公司，但他们的一份合同往往价值数千万美元。最近这家公司刚刚与加拿大移动研究（Research In Motion，RIM）公司达成协议，RIM公司将支付4.5亿美元的专利费给美国的NTP公司。
加拿大RIM是一家专业科技公司，他们开发出的黑莓（Black Berry）技术能使手机在移动中收发邮件。正当RIM准备进入美国这个诱人的市场时，却被美国的NTP公司莫明其妙地状告IP侵权。原来NTP专门经营用少量金钱收购濒临破产公司的专有技术，并将这些技术“冷藏”起来；然后在全世界寻找那些有类似技术或用类似技术开发产品的企业，状告对方侵权，以此获取巨额回报。尽管自己从来没有盗窃过别人的技术，但为了进入美国市场，加拿大RIM公司不得不支付这笔高昂的费用。NTP公司实际上就是一家靠知识产权赚大钱的的公司。
在今天全球化竞争环境中，知识产权已成为回答“获得什么知识”时最不可缺失的重要部分。知识产权作为企业重点要获取的知识，不仅给企业自身带来竞争优势，而且已成为一种赚钱的方式。有和没有IP的企业的思维行为结果相去甚远。
当爱迪生创造并拥有包括电灯在内的31 093个专利和发明的时候，绝大多数人并不理解专利所具有的真正含义和价值。2000年，全世界专利授权所带来的收入已从1990年的150亿美元上升到1 000亿美元！IBM赚了其中的15亿美元，道化工赚了31.25亿美元。在这场专利“赚钱游戏”中，IBM、英特尔、惠普、宝洁等企业都成为当之无愧的大赢家。知识产权正在深深地影响着跨国企业的思维和行为，因为这不仅可以用来阻击竞争对手，而且知识产权正成为很多企业利润来源的一部分。
有IP的企业，其内在创造价值的源泉和对外竞争力的建立都深深依赖于发明和创新，企业的思维、行为往往比较专注于此。那么没有IP的企业思维行为会是怎样的呢?
没有IP的中国企业会怎样做？在我走访调查的上百家企业中，99% 的企业认为“低成本就是优势”。例如，无论是知名的格力、科龙、TCL、格兰仕、UT斯达康、大唐微电子、华大电子、南方汇通、万向等等，或是尚还无名气的晶辉电子、汇通华城、讯能等，他们在谈到如何挤进国际市场时，都会自豪地表露出用低价和低成本让对手无法再继续做下去的喜悦（当然很多企业也不仅仅只靠这个）。并且中国很多企业包括一些优秀的大企业和小企业，还认同“快鱼吃慢鱼”是生存的诀窍。
“低价”和“快速”就是大多数不靠IP赚钱的企业赖以生存的思维行动。中国手机市场就是一个没有多少IP的克隆市场，看看那些在一两年前还是前10名的企业，如夏新、联想、科健、思比特、熊猫电子、波导、TCL、海尔、南方高科等，今天有多少家没有盈利能力问题呢？或者今天有多少家是具备持续发展优势的呢？
IP是中国企业永远的痛。中国总理温家宝更是在参加十届人大三次会议江苏代表团审议政府工作报告时提到：“我听到一个例子感到很痛心，我国出口的DVD大约一台40美元左右，可是要交专利使用费21美元；我国的药品90%仍离不开国外的专利；我国的数控机床70%都是国外专利；我国汽车90%都是合资企业或者是国外品牌。”
从“化石”到“淘金”
中国企业思维行为在全球化的竞争中属于什么类型？
环境、知识对企业思维、行为的影响有4种典型的形态：化石型、理想型、赌徒型、淘金型。它们在思维行为的全球化基本要素关系图的位置如图1所示。
有形无实的“化石型”
化石型的思维行为定势极高，很难适应新的环境、新的市场变化，它们几乎没有知识储备， 知识结构陈旧，获得知识的途径稀少（如没有经验曲线、缺乏创造知识的组织支持），更没有创造知识的动力。
如果你经常到中国的邮局去寄信或收信收邮包，你可能会有这样的体会：传递的时间比较准时、很少发生邮件丢失、工作人员总是辛勤地工作着。如果中国不面临全球化的冲击，这样的邮局可能无可挑剔。但当中国的大门打开后，即使是像邮局这样的垄断性行业也不得不提高竞争力，因为全球化和信息时代使商业社会成为一个生态系统，别人的竞争力强了而你没有改变，你就会拖别人的后腿。
今天中国邮局的主营仍停留在几十年前的状态，只有最基本的服务功能，他们看似庞大、但却早已没有生命力，垄断使他们失去了创新、学习、变革的动力。像很多中国的国有企业一样，中国的邮局有点似化石型，他们形式上仍在经营，但实体上已像恐龙一样消失在全球化竞争的视野外，变成了化石。
孤芳自赏的“理想型”
这种类型虽然思维行为定势极高，但却可频繁地获得知识，无论是技术知识或是人文知识，而且也有自己的经验曲线或者可以有渠道获得特殊的专业知识。这种企业容易孤芳自赏，他们总是生活在自己的理想世界。施乐公司就是一个典型的“理想型”企业。
施乐并没有把组织研究中心当作是一个可以产生价值和利润的中心，仅把它作为一个令人向往的科研“圣地”。
一大批尖端科技产品被发明和研制出来之后，都静静地躺在施乐公司，那时的施乐公司更像是一个博物馆而不是高科技公司。施乐公司拥有对技术知识的狂热和能力，却没有在变化万千的商业竞争环境中的远见思维和卓越行为。
有勇无谋的“赌徒型”
与前两种型态不同，“赌徒型”有天然的冒险冲动，它可以随环境不同而改变思维行为。可惜由于没有经验曲线，或没有最前沿的技术知识更新，或没有自己的IP，因环境不同而随时变换的思维行为使得他们看上去更像一个勇敢的赌徒。中国很多企业如联想、海尔、TCL、温州企业等似乎都属于这种类型。他们肯定自己的成就，不怕冒险，勇于进入不熟悉的国际市场，愿意把自己20多年来在中国环境下积累起来经营思维和行为移植到国际市场上。
赌徒会有输有赢，但输多赢少，否则赌场就不可能存在。虽然赌徒型有改变思维行为的潜能，但缺乏知识要素的支持，这会使他们带着很多商业盲点进入国际市场。
智勇双全的“淘金型”
那些既能冒险又有知识的“淘金型”企业总能成为全球化的绝对赢家。这种类型的企业拥有适应任何环境变化的能力，它不是来自单纯的冒险冲动，而是带有自信的胜算；它不但有自己的经验曲线，而且有在任何环境下创造和获取知识的潜能。这种型态的企业几乎不受地域限制而能在任何环境下生存、发展。
例如，在政策性倾向高的国家用当地人去管理政府关系，而在市场度高的国家却深入客户共同设计项目内容。更绝的是，CEO 科斯·贝卡（Koos Bekker）没有工资、没有保险、没有退休金、没有公司用车，他的收入完全来自起伏波动的股票价格，这使他不得不把公司的生存当成自己的生存。其结果是，他必须学习，他必须随环境变化而改革，而他所领导的公司在激烈竞争中也随之不断进化成竞争的高手，让它能在全球淘金。
上述4种型态中，中国企业更多的还是属于横坐标下方的两种，其思维行为整体上受知识要素的局限比较大，同时不同企业又不同程度地受制于环境要素。而西方企业大多偏向横坐标上方，他们的思维行为也不同程度地受环境要素影响，但他们整体上却有绝对的知识要素优势，这让他们在全球化信息社会的竞争中如鱼得水。难怪当中国企业跨洋过海后，他们的思维行为就免不了会与西方主流错位。
（季红摘编自《下一步》，中信出版社出版）
中国企业已经迈出“走出去”的浪潮，中国企业大手笔，快速度的并购已经引起全球的关注，是不是开始遍及全球的中国企业兼并浪潮，就能把一个中国企业迅速提升为有实力的全球企业？年轻的、幼小的中国企业如何才能在全球化的“成人”市场竞争中获胜？
达尔文在《物种起源》一书中指出：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”中国怎么样做才能成为全球化竞争环境下的“适者”并在全球化进程中崛起？
领先者在国际市场上铩羽而归
中国企业在本土正经历愈演愈烈的疯狂竞争，在过去20多年基于“抢占资源”（如依赖政策、关系、自然资源）先机的竞争下，崛起了一批“胜出”的企业。市场演变至今，几乎所有参与者都不惜血本地进行“价格战”以进一步争夺市场空间与资源。企业家们近年来一直在探索，如何逃离无休无止的低价格、低利润的混战。其结果，为了寻求新的生存、发展空间，国内成功企业越来越多地试图走向国际市场，而他们又将这种“低价优势”拿到国际市场上去对付那些跨国企业。
遗憾的是，在第一次“走出去”的浪潮中，那些国内市场的领先者闯荡国际市场留给我们的，只不过是一次又一次残酷的失败教训，中航油、中川国际、长虹电器、德隆、温州轻工企业等等，无一例外，大都铩羽而归。
然而迷雾、陷阱、障碍终究抵挡不住巨大的诱惑，也不能磨灭中国企业走向国际市场的雄心壮志。壮士一去不回头，联想收购IBM个人电脑业务被国内媒体形容为“蛇吞象”的典型个案，它正在激起中国企业新一轮的全球化浪潮。
我们不敢预测中国企业在今后的全球化竞争中会有怎样的结局，但我们可以对中国企业的过去、现在和未来进行掘地三尺的探索和思考：
·是什么导致本土市场的成功企业在国际市场上铩羽而归?
·阻碍中国企业全球化的根源是什么?
·中国企业要怎么做才能在全球化进程中崛起?
中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战，他们几乎是在没有一点自由贸易市场竞争经历的条件下突然间跨入了世贸组织。他们既要顾及自身的成长，又不得不面对全球化的冲击，他们像一群少年在环境迫使下进入了成人的杀戮战场，其凶险可想而知。
更让人感到讽刺的是，未成年的中国企业还不得不应对来自强大西方国家，特别是美国，铺天盖地的“中国威胁论”。西方企业是自由竞争市场的高手，他们非常明白，自由贸易能否为一个国家带来巨大财富，不仅仅取决于是否能够抓住机会，更取决于市场成熟度。因为那些功成名就、根基扎实的跨国企业最能从自由贸易中获益，他们可以凭借几十年，甚至上百年积累的经验和能力挤垮、压扁那些实力较弱以及没有经验的对手。
保护自己、阻挡对手是西方经济大国贯用的手法，几乎所有主要经济大国都是在经历了自身从弱到强的积累后才走出国门去角逐全球市场。当英国完成工业革命之时，美国的发展才刚刚起步。当时英国人对美国的高关税政策进行了猛烈的抨击，他们认为美国有意将英国成熟强大的工业阻挡在美国市场大门之外，同时英国人还指责美国人盗取英国的先进技术，当然这些指责并非都是空穴来风。
美国在确保自己的强大后，忘记了产业发展最基本的自然规律，又开始对别国的贸易政策进行抨击——先是日本，后是韩国，现在又轮到中国了。美国指责中国正在通过贸易壁垒手段和“侵犯”美国知识产权方式来保护本国产业，但却闭口不提中国无私地开放了自己的市场，谁都知道：中国市场开放之前并没有类似美国、英国那样的上百年贸易保护，更没有获得贸易保护主义所带来的巨大好处。
毫无疑问，世界500强企业把中国视为最大的机遇和威胁，他们在国际市场上排兵布阵、步步为营，同时又把战车开进中国市场，狙击年轻幼小的中国企业。中国市场已不仅仅是本土市场，它已成为全球市场的重要部分，对于中国企业来说，应战不是选择而是必然。为了生存、为了壮大，走出国门也成为中国企业家成长的梦想。
在信息技术的驱使下，全球化像是一只拔地而起的火箭，速度越来越快。全球化已成为今天企业界最为流行的概念之一。但是中国企业的全球化进程的确也让无数英雄折腰。华为、联想、TCL、长虹、海尔、科龙、金山、德隆、托普等，这些20世纪80年代崛起并叱咤风云的企业如此，炬力、南方汇通等90年代信息技术催生起来的IT族也是如此：尴尬、坎坷、失望、抗争，到现在，全球化成功的幸运仍若隐若现。也许你对下面的例子并不陌生：
华为称得上中国企业国际化的一个佼佼者。它来自海外的收入几乎每年以100%的速度递增，但是全球化的目标之一是要缩小发展中国家与发达国家的差距，而华为主要是在发展中国家扩展势力，国际主流市场，如欧美市场，对华为高科技品牌的认可度仍比较低，华为离全球化的真正目标尚远，它的国际化行动其实是全球化的“热身赛”。
联想、TCL、海尔这些优秀的中国企业仍然在国际化的道路上探索。当很多人把“蛇吞象”当做民族精神的胜利时，我们不得不冷静地想想: 联想、TCL的跨国并购到底是为自己找到了一个捷径走向国际呢，还是在自己的胸前画了一个巨大的靶子?
海尔正在锲而不舍地走一个没有“农药、化肥”催生发展的国际化道路，它孤独而艰辛的努力是否能在美国市场有所成就？这值得思考。因为它登陆的市场是一个精于生态圈竞争的市场，毕竟海尔精神不等于美国市场，也不等于产业发展，更不等于全球化。
德隆、托普代表着一批具有强烈愿望想冲进世界500强的企业，他们借助现代商业手段、放大效应、膨胀效应寻求高速发展，但最终却碰得头破血流、奄奄一息。而福耀玻璃在美国的投资却变成了仓库，最后又不得不卖给以色列的公司，其国际化最终梦断太平洋。
很多看起来显而易见的环节竟然让中国的企业家们变得英雄无用武之地。海尔当初一直没弄明白，为什么卖到美国质优价廉的冰箱就是不受市场追捧。后来才发现，大多数美国人根本不喝热水，不管春夏秋冬都离不开冰块，美国人一年到头总是要用冰箱制冰块，而海尔冰箱在这方面的设计有缺陷。全球化虽然是一个大概念，可是如果你连细节都不能过关的话，进入世界500强永远只是梦。台湾宏前任总裁施振荣先生在《再造宏》中非常坦诚地道出他们国际化的艰辛。他们曾经卖了一批货给美国最大零售商之一的Macy，但迟迟不见对方的货款到账，很长时间后才搞清楚，原来自己没有寄发票给对方，当然别人不会支付。在台湾或者说在宏一贯熟悉的运作中，一直是只要接单、出货、信用证押汇就可实现支付。但是国际化最基本的一点就是要遵守别人的规则，除非你是强者，是规则的制定者。
中国企业一向被认为没有自主知识产权。《IT经理世界》曾撰文指出，中国是全球80项产品制造的单项冠军，从低端产品拉链、拖拉机到高端产品钢琴、人造水晶，面面俱到、包罗万象。制造业产值已超过中国GDP的40%。但这又能为中国带来什么样的竞争优势呢？我们的制造不过是在“微笑曲线”创造价值的最底端，一件在中国加工的Hugo Boss衬衫到了美国后零售价达120美元，其中渠道商赚72美元、品牌商赚36美元、中国制造商赚12美元，而制造商的利润往往只有1%~2%。我们任人剥削还充满自豪以为自己是“世界制造中心”，其实这只不过是给自己“制造空心”。
像炬力、南方汇通这些靠自己技术获得市场的“顶尖高手”，也免不了要应对劈头盖脸的国际诉讼案，而支付一项知识产权国际诉讼动辄几百万美元。难怪很多中国企业面对国际诉讼要么束手无策，要么无奈地“冷静缺席”。
长虹4亿多美元的国际拖欠款案，让中国企业开始体验“合法抢劫”的温柔一刀，而陆澍敏更是对中国企业现今海外业务总额高达1000亿美元应收款的状况大声疾呼：“把东西卖出去，把美元拿回来！”但是我们的应收款还在以每年150亿美元的速度递增。与此相比，长虹的受伤好像只是擦破了点皮，别人在游戏规则的保护伞下向你发动攻击，你拿什么保护自己呢？冲世界500强是豪言壮语，这光靠“打、拼”是办不到的。
全球化是一场疾风暴雨无法阻挡，如果没有超群的智慧和决策，如果没有卓越的行动功底，中国企业要想在竞争中赢得一席之地几乎没有可能。每一个企业家都应该清楚：中国已经变成国际市场的一部分，那些心存幻想对全球化的趋势视而不见，的企业家最终是要被淘汰的，他们总是幻想在国内市场上得到永久的保护，对于已经在身旁构成严重威胁的跨国企业的冲击，他们就像那些澳洲鸵鸟，以为把头钻进土里就什么危险也没有了，这种自欺欺人的做法最终只会让自己消失得更快一些。
中国企业与西方企业有着明显的差距，西方企业300年来一直在经历繁荣—衰退—再繁荣的过程，这是一种难得的磨炼，这种磨炼是一个国家的财富，它不但让有经验的企业在竞争中变得更有智慧，它还可让新生企业聪明地成长。中国没有这种财富，但是中国企业现在的磨难也许将来会是一种财富。前提是：我们必须学会学习。
发现根源
企业的成功与否直接影响国家财富的积累，继而影响国家的竞争力，而国家竞争力的强弱又决定了一个国家在全球化进程中的国际地位。
例如，美国在电子管、晶体管、集成电路、大规模集成电路、超大规模集成电路装备等具有人工智能技术领域的进步史，其实就是微软、英特尔、IBM、惠普、苹果、摩托罗拉、王安、康柏等美国新经济主流企业的辉煌发展史。就像把硅谷这“一毛不拔”的沙漠变成“芝麻开门”的宝库一样，美国正在利用信息技术的进步改变其创造价值的商业模式，进而改变国家财富的结构。到20世纪90年代后，信息技术变革所支撑的新经济已经使美国80%以上的GDP收入来自附加值更高的服务行业。同时，美国正借助自已企业的强大来重新定义全球竞争概念，重新划定全球竞争格局，这是再明显不过的了。沃尔玛就在利用RFID无线射频技术在商业零售生态圈的应用，改变产业链的风险结构和“话语权”位置。
中国是一个大国但却不是一个强国，很大程度上是因为中国企业不“大”、更不“强”。
中国企业在过去20多年有非常不俗的商业表现，他们大都能以惊人的速度在最短的时间内完成资本的原始积累。无论是当今的优秀企业如联想、海尔、TCL，还是昨日的明星像巨人、爱多、太阳神，他们都有让外国企业望尘莫及的灵活头脑、精明手腕、冒险精神和拼搏意志。
但是在国际市场上，中国企业的优点和成就就变得微不足道了，他们与那些跨国公司差距如此巨大。
尽管中国企业500强前10名全部来自政府垄断的资源性行业企业，他们依仗中国的“巨人”体积并未能成为“强大者”。
谈到利润，拿海尔与通用电气比、拿TCL与IBM比、拿国美与沃尔玛比，这本身确实不公平，前者是些20多岁的“毛头小伙子”，而后者却是些几十年甚至上百年久经风霜的智士。但是拿联想与戴尔、华为与思科来做对比也许就非常有可比性，因为他们都是20多年前创立的年轻企业，但是他们的差距却大得不可思议。
我们可以看出：以2004年度公开的数字看，联想与戴尔的销售收入分别是28.9亿美元和492.1亿美元，而利润分别是1.43亿美元和30.4亿美元；再看华为与思科的销售收入：一个是38.3亿美元，另一个是220.5亿美元，而利润分别是6.24亿美元和49.7亿美元。
由此我们得出的结论是：戴尔的收入是联想的17倍，而盈利水平是联想的20倍以上；思科的收入是华为的近5-7倍，而利润也是华为的7倍以上。联想、华为不但都拥有绝对的“低成本优势”，而且他们都算得上中国最优秀的企业。这不禁让我们困惑：是什么使得中国企业不大、更不强？
问题的根源不是差距本身，而是造就这些差距的企业主体。一件在中国制造的产品只值几美元，为什么到了外国企业的手上就可以值上百美元？这其中的价值增值部分是如何创造出来的？中国企业与跨国公司的差距正是在于这种创造价值的技能的差别，创造价值的技能就是创新的能力，而创新能力就是被称之为企业“商业DNA”的精髓。在我看来，企业“商业DNA” + 企业“价值观文化” = 企业DNA，
达尔文进化论预示着，物种的竞争优势还取决于物种的基因DNA组合。像所有的物种一样，企业也有自己的商业DNA。强大的商业DNA会赋予企业强大的生命力，是企业商业DNA的不同带来了企业的根本差距，从而使企业赚取利润的能力形成巨大的差异。那些没有能力（DNA弱势）创造价值、赚取利润的企业，就没有能力成长，就没有能力变强，更不用谈用什么去回报股东、去善待员工、去回馈社会、去实现崛起的理想。
与全球跨国企业相比，中国企业在表面上显现的是“小”与“大”、“少”与“老”的差距，但在本质上却是企业商业DNA“弱”与“强”的巨大反差。
幸运的是，与自然物种不同，企业商业DNA不仅可以承传，还可以重树和造化。那么是什么造就了商业DNA呢?
“穿越时空”效应
试试这么想：若秦始皇身披金盔银甲，在兵马俑将士们前呼后拥下来到现代纽约的曼哈顿金融中心，那会是怎样的场景？秦皇汉武的文治武功如果用来应付曼哈顿现代商业社会，将是多么的可笑和悲惨！现代化的交通规则、生活方式、工作节奏，以及国际金融、全球竞争、世界政治等等，每一样事物都足以摧毁秦皇汉武曾经辉煌一时的功绩。那个时代所熟悉的规则，那个时代所培育出来的发现机遇、创建社会、强势有效执行的才能，在今天都将荡然无存。
类似秦皇汉武造访曼哈顿这种被时间和文明阻隔造成的冲突，本质上就是思维和行为的冲突，我称之为“穿越时空”效应。这种效应正在走向全球化的中国企业身上突现和媾变，它实际上是中西不同思维行为在各自商业DNA中的固化与碰撞。
中西不同的思维，造成了中西不同的行为。这里所说的思维行为是指企业的思维行为，而不是个人的。企业思维行为正是企业商业DNA的凝结和表现。企业的思维行为是在特定环境和知识下滋养和演变的，而企业商业DNA的迥异正是这一逻辑的反照。
中国环境下产生的企业思维行为必然有别于西方环境下培育的企业思维行为，从而导致不同的思维行为定势。思维和行为的定势决定了商业DNA的内涵和精髓，也就有了不同的创造价值的技能，最终决定了企业不同的创新素质。
西方企业最得意的莫过于在自由市场环境下，他们永远像一个会创造利润的机器，而且他们善于将利润再投资，不知疲倦地进行财富的积累。企业强大了，最终促进国家的强盛。正是“自由竞争创造利润”的市场环境形成了西方企业思维行为，并在他们的商业DNA中留下了深深的烙印。
美国企业就是这种专注于创造利润的实用主义者，善于借助技术的进步来提升自己的国家实力和生活水准。美国人创新发展信息技术的目的就是为了应用。看看美国《科学世界》杂志选出的改变20世纪的十大发明，就知道他们的偏好：拉链、集成电路、飞机、飞艇、水中呼吸器、石膏绷带、尼龙、火箭、电视、电冰箱。这些发明无一不为他们带来利润和财富。
相比之下，今天中国企业思维行为受中国千百年的“社会环境”、中国20多年“市场环境”和“全球化进程环境”三重影响。例如，回顾中国近300年来的历史，当西方最聪明的学子们在埋头专注于进行技术发明或产业创造时，中国最优秀的学者们却在为田园风光咏诗做画或把酒问青天，毕竟，中国千年的“社会环境”崇尚精神追求；当中国当代的“市场环境”开放后，又使中国的精英们突然间拥有了比任何时候都要多得多的致富机会，他们毫不犹豫地从理想主义王国纵身跳到沸沸腾腾的淘金市场；而今天的“全球化进程环境”又迫使他们在毫无经验的状态下要与世界级高手过招。在这样的环境下，你会有什么样的思维行为？无论你的回答是什么，中国企业现实的一般表现是：短（短视）、平（降价）、快（快速）。
中国企业的这些表现使他们非常出色地阻挡了跨国公司在本土市场的垄断地位，例如戴尔、惠普等个人电脑巨头在美国市场虽能占大半壁江山，但在中国却不得不屈从于占了1/4以上市场份额的联想。不幸的是，当中国公司海外遇到跨国公司时，恰恰是他们在中国环境养成的精明、快速、灵活等“好习惯”妨碍了他们战胜跨国公司，使他们的全球化进程受阻。
在信息社会时代，单单靠制造是成不了强国的。想要“以制造中心变得强大”确实比“靠深度创新变得强大”来得快速和廉价，企业如果依赖于前者也许可以解眼前的渴，但却很难造就一个超级层次的企业商业DNA（创造价值的技能）。
环境不是惟一决定思维行为的因素。知识也是影响思维行为的另一个关键要素，从而也决定了企业商业DNA的特质。
信息时代的竞争意味着知识的竞争。知识的深厚与浅显、前卫与落后、信息的畅通与不对称，是产生不同企业思维和行为的第二大关键因素，而知识往往是实践的提炼。西方企业今天的思维行为正受益于几百年来知识的提炼与积累。300多年来，西方企业一直在不断地学习和积累，例如，他们对管理理论的探索和管理知识的积累一直是企业创造财富的动力和源泉之一。产业革命的结果激发了管理理论的百花齐放，一大批管理理论相继涌现，如泰勒的“科学管理”、法约尔的“管理的五大职能”、梅约的“霍桑试验” （企业中正式与非正式组织）、韦伯的“行政组织体系”、德鲁克的“管理者的角色”等等。这些理论都是基于实践的提炼。正像英国管理学家林德尔·厄威克(Lyndall FUrwick) 所指出的：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而成的一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，我们称之为‘科学管理’。” 西方管理思想体系的建立和发展自始至终都在指引着企业的发展和壮大。
法国小说家左拉指出：“知识会使精神和物质瘠薄的原野变成肥沃的土地，它的产品将以10倍的增长率给我们带来财富。”“知识”作为创造价值的一个表现是：它已渗透到西方企业思维行为及商业DNA中，使他们学会了“如何学习”——获得什么、如何获得。这就是说，西方发明了“发明工厂”，西方企业创造了“创新之路”。
相比之下，中国严重缺乏这样的知识探索和积累，当然我们的理论也还不能带来我们所想要的财富。中国商界现在流行的经营管理知识几乎全部是从西方进口的，而且大多数还是七八十年代的管理理论（看看中国大多高等院校的管理教材就知道了）。中国也许有经济学者，但却没有类似西方社会那些能帮助和指导企业的管理学家，看看那些活跃在企业界的“独立董事”们你就会明白：中国管理界的供需缺口为什么总是由中国的经济学家来暂时填补。因此，有这种现象也不足为奇：中国商界没有像西方企业那样与学术界有着唇齿相依的“产学生态链”关系，中国企业也很难获得完整的、紧跟时代的管理知识更新；而中国商界很多领袖趋向于花更多的时间和精力来思考宏观环境（如政策），而不是关注企业内在能力的锻炼（练内功）。
中国企业的商业DNA中潜藏着爱学习、爱知识的本能。但是在一个全球信息爆炸的时代和中国商机无限的浮躁环境下，很多企业并不清楚应该“获得什么知识”、“怎么获得”，这直接导致中国企业思维行为的变形，从而造就不同的商业DNA。
中国20多年的变革经验和西方300多年的历史积淀打造的显然是不同的思维行为和不同类型的“物种”。全球性跨国公司的优胜之处，就是中国企业的伤痛：
·他们在科技发明基础上永无止境的创新发展（技术产业化），而中国企业善用关系、获取政策等资源；
·他们耐心地选择有机的成长方式，并在成长过程中一开始就专注于做强，而中国企业较浮躁，倾心于快速、超速、飞速；
·他们经历无数竞争形式和经济萧条周期的锤炼而积累起来的经验曲线，足以使他们充满智慧地对待机遇和危机，而中国企业一直伴随着GDP漂亮的增长曲线成长，他们的经验单纯、浅薄。
中国企业走向国际障碍重重，因为他们习惯于用固有的企业思维行为在国际市场竞争，这是一种严重的思维行为的错位，这种错位让他们欲为而不能为，欲速则不达。
就算在一个完美的制度下，企业如果没有支撑其国际化或全球化进程的思维与行为，以及由此而获得的强有力的创造价值的技能，那么企业仍然不能够变强，仍然不能够赢取国际化或全球化竞争。
太阳的生长靠什么
我曾向很多朋友问这个问题: “万物生长靠太阳，那么太阳的生长靠什么？”大多数人总会试图用他们所理解和认识的科学知识去寻找问题的答案，但是一个只有4岁的小朋友对我说：“是靠月亮，因为月亮不落下去，太阳就升不起来”。其实这只是一个IQ题。可为什么有着丰富经验和知识的成年人就不如一个4岁的小孩有创意呢? 那是因为人们总是用固有的思维看待问题。
中国企业常常认为“低价就能击败对手”、 “并购能快速进入世界500强”、“做大才能做强”、“品牌需要大量广告支持，就必须有雄厚的资金，没有资金支持很难进入国际市场”等等，这就是中国企业各种管理思维的具体表现。而跨国公司的思维表现则是另一回事，他们认为“低价代表低品质”、“人才是创造价值的源泉”、“IP是赢取全球化竞争的核心”等等。两种完全不同的思维特点指导的企业行为当然有巨大差别。
德隆是中国企业的一个典型。它的一位决策者在2004年对记者的一番谈话，暴露出典型的浮躁、狂妄和肤浅的企业思维。他说：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型，完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级企业，取得规模化的全球市场份额。”
如果把德隆这种经营企业的思维看做一幅色彩斑斓的画卷，我们在这种思维逻辑下看到的只是许多让人眼花缭乱的拼图，我们很难看到它创造价值的源泉从何而来。德隆提出：3~5年内通过 “并购+产业整合+资本市场”快速进入世界500强。在这种“放大效应”的思维驱使下，德隆在短短的几年内就拥有了177家“子公司”和“孙公司”，涉及金融、证券、制造、汽车、农牧、旅游、商品流通、房地产，简直无所不包。最终德隆不堪重负，轰然倒下。
“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有”，拥有花哨的产业、拥有崇高的名誉、拥有盛极一时的辉煌，但就是不曾拥有内在的创造价值的源泉和能力，当然更不用奢谈天长地久了。思维的作用是何等的高效。
“低价”进场已成为中国企业全球化的一个代名词。当许多中国企业带着“中国的低成本优势”、“多元化就意味着强大” 的思维进入国际市场时，免不了要采取低价进场、疯狂扩张的习惯性策略行动。中国企业从原材料到粗加工再到电器、纺织、轻工、钢材等工业品，都受到“中国低成本优势”思维的直接影响，他们在国际市场所采取的低价行动，其结果不但未能在利润上获益，而且获取市场份额的初衷往往因劈头盖脸的反倾销制裁被无限期推迟了。这是想法幼稚、行动莽撞的结果。制裁是国际法律问题，但是制裁发生前却是企业全球化的思维行为问题。
开什么花结什么果，错位的思维指导的行为当然也会错位。企业的行为明显受管理思维的控制。那么是什么让我们产生了错位的企业思维行为？
把桃树种植在沙漠
西方有句俗语叫“观其果而知树好坏”，但果实好坏又由什么决定？是催生树木生长的环境因素。科学的种植告诉我们：分析比较土壤、阳光以及环境（雨水、时机、位置），才能确定妥善的行为来促进和改善树木生长。好果子好树木必须要有相适应的环境，桃树会因缺少水分而很快枯萎，所以它才会尽可能多吸收水分，而沙枣能在沙漠边缘顽强生存，全有赖于沙枣“知道”环境干旱、阳光强烈，所以它就尽可能地储存水分。
人们根据对不同环境的分析，而得到科学种植的思维，并且不断积累种植的经验和相关知识，最后采取了正确的方法来促进和改善树木生长。中国企业要在国际市场健康成长也离不开这种逻辑。然而，中国企业在寻找新环境下的机遇和挑战的时候，往往运用的仍然是根据自身环境、知识长期形成的思维和行为习惯。
中国企业的盲点实际上就是把桃树种植在沙漠，把沙枣种植在亚马逊丛林！种植树木需要掌握正确的知识、经验去指导在什么环境种什么树，而市场环境和知识也会塑造企业的管理思维，并最终决定其经营活动。环境要素、知识要素是思维行为产生的根源，它们让我们的企业思维行为与众不同。没有对不同环境的适应、没有正确的知识就会产生错位的企业思维行为。
特定环境下产生的思维定势和行为习惯有时会变成成功的绊脚石，就像炼金人一样。中国企业追求闪电式的快速发展、善于乾纲独断、钟情于多元化扩张，这种管理思维和经营习惯与中国的市场环境相得益彰，而且很容易获得成功，但却难以适应国际市场环境。国际环境和中国环境有天壤之别，如果你仅仅看见产品和价格的差异，那么你的国际化道路就像“雾里看花”，而不可能明察秋毫其更深层次的差别，即各自思维定势和行为习惯的差异。中国企业所遭受的挫折，并不是因为他们有“坏”习惯，而是因为他们在中国环境中形成的“好”习惯在新环境中水土不服，环境要素固化了他们的思维行为，变成了中国企业全球化的最大障碍之一。那么知识又是如何影响企业思维、行为的呢？
数千万美元换铅笔
20世纪60年代初，美国的GEMlNI No.13号宇宙飞船上电脑程序的计算功能还不到今天一个中档汽车电脑系统的1/5，所以宇航员们只得用钢笔或计算尺在空间进行人工计算。 问题是：当飞船进入太空轨道后，由于失去地心引力，用墨水的钢笔就是写不出来，这严重影响了空间研究工作。为了使钢笔能在没有地心吸力的状态下工作，美国宇航中心花费了数千万美元及几年的时间进行科研攻关。结果不久，当苏联宇航员在太空使用铅笔进行计算时，美国的科学家们才如梦初醒，恍然大悟。
知识是把双刃剑，知识的威力不仅可以给我们提供解决问题的思维、思路，也可以把我们困在思维的沼泽地，让我们深陷泥潭。全球化使中国企业家们对知识如饥似渴，但是“获得什么知识？怎样获取？” 往往被绝大多数人忽略了。
教条地依赖知识、理论常常使中国企业自己否定自己。中国企业不是缺人才吗？但在招聘人才时他们总是限定要有“博士、硕士以上学位”，或者“必须35岁以下”等等。设置种种条件，而不关注人的潜能、才华、经验和成就，这实际上是对知识的肤浅认识和迷信。我所负责的伯克利高科技管理中国培训项目曾与许多中国企业，特别是高科技企业商讨合作，除了UT斯达康、华为等极少数企业外，几乎每个企业决策高层最关心的是: “这个培训有没有文凭?” 这样的环境滋长了“读书为获文凭”的风气，这也许与中国的应试教育有直接关系，面对这样的学生，老师不可能有兴趣，也没有必要去挑战自己，提不提升教学水平无关紧要，重要的是猜题目、考高分。恶性循环，学员得到的是什么知识可想而知，最终企业获得什么样的知识和人才更是不言而喻。
“获得什么知识？怎样获取？”在这两方面，许多中国企业朝着错误的方向越走越远。《IT经理世界》管理专栏的主编贺志刚发表了一篇“榜样与路径”的文章谈到，中国企业喜欢为自己树一个学习的榜样，然后拼命追赶。不知怎么地，通用电气就成了中国企业界追捧的明星。人们对通用电气的多元化推崇备至、人人效仿，但却对通用电气战略的根源和本质不求甚解，只关心别人是怎么做的，而不关心别人为什么这样做。结果，等到超常的期望破灭后，又怪罪“通用电气毒害了一代中国企业”。如果一个企业没有能力判别需要“获得什么知识、怎样获取”，那么这个企业的决策本身就是一种弱智。
我们的思维行为在大多数情况下都受益于知识，但是过时的、不适当的知识植根于企业的机体无疑就像错误的血型注入人体一样，其后果可想而知。另外，知识和信息不对称也严重伤害到中国企业国际化的实际利益。长虹拖欠款案不仅仅反映出中国企业管理的方方面面问题，其中更是暴露了中国企业经营者对国际化或全球化基本知识的无知和盲目。
经验曲线
经验曲线一直是那些成功全球企业回答“获得什么知识”的关健部分，也是“怎样获取”的重要答案之一，它对于企业的重要性就像阳光之下树木一样。那些优秀国际企业获得知识的重要途径之一就是经验曲线，经验曲线像阳光渗透影响着韦尔奇这样的决策者。
或许大多数的中国企业并不关注自己的经验曲线，因为他们今天做的事大多与20年来做的事不一样，他们更倾向于“拿来主义”，向通用电气学习。结果呢？通用电气所积累的经验知识和它在美国特定市场环境影响下产生的思维行为被原封不动地搬到中国，中国企业的命运并没有得到改善，因为有的东西是照搬不来的，如企业的DNA、企业的知识产权（IP）。
一纸IP价值几何
NTP公司看上去是一家再普通不过的美国公司，但他们的一份合同往往价值数千万美元。最近这家公司刚刚与加拿大移动研究（Research In Motion，RIM）公司达成协议，RIM公司将支付4.5亿美元的专利费给美国的NTP公司。
加拿大RIM是一家专业科技公司，他们开发出的黑莓（Black Berry）技术能使手机在移动中收发邮件。正当RIM准备进入美国这个诱人的市场时，却被美国的NTP公司莫明其妙地状告IP侵权。原来NTP专门经营用少量金钱收购濒临破产公司的专有技术，并将这些技术“冷藏”起来；然后在全世界寻找那些有类似技术或用类似技术开发产品的企业，状告对方侵权，以此获取巨额回报。尽管自己从来没有盗窃过别人的技术，但为了进入美国市场，加拿大RIM公司不得不支付这笔高昂的费用。NTP公司实际上就是一家靠知识产权赚大钱的的公司。
在今天全球化竞争环境中，知识产权已成为回答“获得什么知识”时最不可缺失的重要部分。知识产权作为企业重点要获取的知识，不仅给企业自身带来竞争优势，而且已成为一种赚钱的方式。有和没有IP的企业的思维行为结果相去甚远。
当爱迪生创造并拥有包括电灯在内的31 093个专利和发明的时候，绝大多数人并不理解专利所具有的真正含义和价值。2000年，全世界专利授权所带来的收入已从1990年的150亿美元上升到1 000亿美元！IBM赚了其中的15亿美元，道化工赚了31.25亿美元。在这场专利“赚钱游戏”中，IBM、英特尔、惠普、宝洁等企业都成为当之无愧的大赢家。知识产权正在深深地影响着跨国企业的思维和行为，因为这不仅可以用来阻击竞争对手，而且知识产权正成为很多企业利润来源的一部分。
有IP的企业，其内在创造价值的源泉和对外竞争力的建立都深深依赖于发明和创新，企业的思维、行为往往比较专注于此。那么没有IP的企业思维行为会是怎样的呢?
没有IP的中国企业会怎样做？在我走访调查的上百家企业中，99% 的企业认为“低成本就是优势”。例如，无论是知名的格力、科龙、TCL、格兰仕、UT斯达康、大唐微电子、华大电子、南方汇通、万向等等，或是尚还无名气的晶辉电子、汇通华城、讯能等，他们在谈到如何挤进国际市场时，都会自豪地表露出用低价和低成本让对手无法再继续做下去的喜悦（当然很多企业也不仅仅只靠这个）。并且中国很多企业包括一些优秀的大企业和小企业，还认同“快鱼吃慢鱼”是生存的诀窍。
“低价”和“快速”就是大多数不靠IP赚钱的企业赖以生存的思维行动。中国手机市场就是一个没有多少IP的克隆市场，看看那些在一两年前还是前10名的企业，如夏新、联想、科健、思比特、熊猫电子、波导、TCL、海尔、南方高科等，今天有多少家没有盈利能力问题呢？或者今天有多少家是具备持续发展优势的呢？
IP是中国企业永远的痛。中国总理温家宝更是在参加十届人大三次会议江苏代表团审议政府工作报告时提到：“我听到一个例子感到很痛心，我国出口的DVD大约一台40美元左右，可是要交专利使用费21美元；我国的药品90%仍离不开国外的专利；我国的数控机床70%都是国外专利；我国汽车90%都是合资企业或者是国外品牌。”
从“化石”到“淘金”
中国企业思维行为在全球化的竞争中属于什么类型？
环境、知识对企业思维、行为的影响有4种典型的形态：化石型、理想型、赌徒型、淘金型。它们在思维行为的全球化基本要素关系图的位置如图1所示。
有形无实的“化石型”
化石型的思维行为定势极高，很难适应新的环境、新的市场变化，它们几乎没有知识储备， 知识结构陈旧，获得知识的途径稀少（如没有经验曲线、缺乏创造知识的组织支持），更没有创造知识的动力。
如果你经常到中国的邮局去寄信或收信收邮包，你可能会有这样的体会：传递的时间比较准时、很少发生邮件丢失、工作人员总是辛勤地工作着。如果中国不面临全球化的冲击，这样的邮局可能无可挑剔。但当中国的大门打开后，即使是像邮局这样的垄断性行业也不得不提高竞争力，因为全球化和信息时代使商业社会成为一个生态系统，别人的竞争力强了而你没有改变，你就会拖别人的后腿。
今天中国邮局的主营仍停留在几十年前的状态，只有最基本的服务功能，他们看似庞大、但却早已没有生命力，垄断使他们失去了创新、学习、变革的动力。像很多中国的国有企业一样，中国的邮局有点似化石型，他们形式上仍在经营，但实体上已像恐龙一样消失在全球化竞争的视野外，变成了化石。
孤芳自赏的“理想型”
这种类型虽然思维行为定势极高，但却可频繁地获得知识，无论是技术知识或是人文知识，而且也有自己的经验曲线或者可以有渠道获得特殊的专业知识。这种企业容易孤芳自赏，他们总是生活在自己的理想世界。施乐公司就是一个典型的“理想型”企业。
施乐并没有把组织研究中心当作是一个可以产生价值和利润的中心，仅把它作为一个令人向往的科研“圣地”。
一大批尖端科技产品被发明和研制出来之后，都静静地躺在施乐公司，那时的施乐公司更像是一个博物馆而不是高科技公司。施乐公司拥有对技术知识的狂热和能力，却没有在变化万千的商业竞争环境中的远见思维和卓越行为。
有勇无谋的“赌徒型”
与前两种型态不同，“赌徒型”有天然的冒险冲动，它可以随环境不同而改变思维行为。可惜由于没有经验曲线，或没有最前沿的技术知识更新，或没有自己的IP，因环境不同而随时变换的思维行为使得他们看上去更像一个勇敢的赌徒。中国很多企业如联想、海尔、TCL、温州企业等似乎都属于这种类型。他们肯定自己的成就，不怕冒险，勇于进入不熟悉的国际市场，愿意把自己20多年来在中国环境下积累起来经营思维和行为移植到国际市场上。
赌徒会有输有赢，但输多赢少，否则赌场就不可能存在。虽然赌徒型有改变思维行为的潜能，但缺乏知识要素的支持，这会使他们带着很多商业盲点进入国际市场。
智勇双全的“淘金型”
那些既能冒险又有知识的“淘金型”企业总能成为全球化的绝对赢家。这种类型的企业拥有适应任何环境变化的能力，它不是来自单纯的冒险冲动，而是带有自信的胜算；它不但有自己的经验曲线，而且有在任何环境下创造和获取知识的潜能。这种型态的企业几乎不受地域限制而能在任何环境下生存、发展。
例如，在政策性倾向高的国家用当地人去管理政府关系，而在市场度高的国家却深入客户共同设计项目内容。更绝的是，CEO 科斯·贝卡（Koos Bekker）没有工资、没有保险、没有退休金、没有公司用车，他的收入完全来自起伏波动的股票价格，这使他不得不把公司的生存当成自己的生存。其结果是，他必须学习，他必须随环境变化而改革，而他所领导的公司在激烈竞争中也随之不断进化成竞争的高手，让它能在全球淘金。
上述4种型态中，中国企业更多的还是属于横坐标下方的两种，其思维行为整体上受知识要素的局限比较大，同时不同企业又不同程度地受制于环境要素。而西方企业大多偏向横坐标上方，他们的思维行为也不同程度地受环境要素影响，但他们整体上却有绝对的知识要素优势，这让他们在全球化信息社会的竞争中如鱼得水。难怪当中国企业跨洋过海后，他们的思维行为就免不了会与西方主流错位。
（季红摘编自《下一步》，中信出版社出版）