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“我们这间银行未来的发展模式一定要和我们的同行有一定的差异,因为我们有同业不具备的一个条件,它应该是在综合金融的平台上来制定一套可以有别于我们同业的方法。”在正式当选平安银行(000001.SZ)董事长后,孙建一说出了平安集团对这家银行的定位。
在平安银行最新披露的2012年三季报中,对于净利润和非息收入的大幅增长。平安银行表示,银行业作为平安集团“三驾马车”之一,将被赋予重要使命,即为综合金融服务平台提供更丰富的产品、更广泛的客户基础和交叉销售的机会,为集团实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”提供更好的支持。
从新桥集团到平安集团,平安银行的宿命被延续:前者手中,它被当成一个财务投资标的,大股东对银行发展鲜有建树;后者心中,它是一个金融集团重要的融资、产品输出平台。
平安银行新时代
9月29日,平安银行一纸公告,中国平安保险(集团)股份有限公司副董事长孙建一、原民生银行副行长邵平担任新一届的董事长和行长——原深圳发展银行的新平安时代就此开启。
如今,平安集团的经营导向以及对待员工的态度,使平安银行更像是一家金融销售平台。
每个月初,作为一位在平安银行(合并之前的平安银行)担当支行行长工作超过10年的赵某(化名)都会将分行下发的本月工作计划进行详尽分析,然后逐一分配给手下员工。
“我们不用去想这个月或下个月要做什么、要去发掘新业务,只需要时刻准备完成新的任务。”她告诉记者。
她认为,平安银行的量化考核过于关注冷冰冰的数字,而忽略了员工的感受。她告诉记者,虽然她也不想看到自己的员工每天重复着上班、下班、回家倒头就睡的单调流程,但给她的选择、操作空间实在狭小。
“分行领导根本不听我们的诉求,更不用说总行领导。”当她说到这时,之前与记者交流时的笑容立刻消失。
据了解,平安集团已对新的平安银行的员工框架做出新的编制,即员工被分为三大类:管理、市场和技术。每一个大类又分为两个分支。
“我们这些工作了四五年的后台技术类员工多被划分为P1类,即不能单独完成所交付的工作。”阅读完相关材料的员工表示实在难以接受。
此举的目的是将薪酬大幅向销售、业务岗位倾斜,以彻底改变平安银行在新桥时期“前线业务人员赚得不太多、后台服务人员赚得不太少”的局面,待遇重心大幅向绩效倾斜。
“如今薪酬制度完全被颠覆了。业绩考核大幅度向销售岗位倾斜,让这看上去更像一个没有任何企业文化而仅注重产品加工销售的金融工厂。”一位薪酬调整后离开的信贷经理表示。
平安银行管理层已确定将持续推进销售模式转型,建立以产能为核心的绩效文化。如今的职位等级薪酬划分彻底打破了原有相对均衡的局面,而这极易造成前线业务人员与后台服务员工的对立局面。
“例如,前线信贷员为超越指标而拼命做业务,但后台审批员出于风险责任考虑,信贷审批速度可能较慢而招致信贷员的不满。”平安银行的内部人士李某告诉记者。
难以调和的文化对立
在平安银行的年报中指出,管理层将持续推进销售模式转型,建立以产能为核心的绩效文化在试点的基础上,2012年上半年全面推进实施以模式和产能为基础的销售人员基本法,建立统一、直观的考核激励标准,推动绩效文化建设。
保险文化与银行文化是否存在对立?
在某保险公司高管看来,对这家银行现在状况,与平安作为保险公司有着密不可分的关系。
“保险公司讲究严格的等级制度,管理风格在金融行业中颇为强硬。由于目前大家产品差异不大,因此销售至关重要。”他告诉记者。
据他介绍,排名前类的保险公司人员年淘汰率均在15%左右。即便你是总部或者区域高管,如果一年无法完成既定考核目标,第一责任人将被调配至一个无权无经营的虚职,随后通知你今年的薪酬待遇不变,但明年需要自谋出路。
“保险业绩的考核周期短,需要你在短期内的工作见成效。而以经营风险为主要的银行,相应的期考核周期更长。这就造成了两种文化最为直接的对立。”他告诉记者。
或许,新任行长邵平意识到了这一点。在近期考察分支行时,他指出,风险控制是一个全行员工要一起完成的工作。
“油门刹车要一起踩,而不能是信审这边已经踩刹车了而业务部门还在踩油门。我们需要统筹规划管理,以避免造成业务与审批的对立局面。”他如此说道。
据记者了解,为相应工作顺利开展,邵平带来近50人的团队来协助其工作。
但对新的职位等级薪酬划分不满,目前有一定工作资历或资源优势的员工均伺机而动准备离开。
对于目前员工流动,平安集团的意见是“不挽留,来去自由”。自始至终,集团对这家银行的原有员工表现出强烈的不满意。
在2012年年初的平安银行大会上,平安集团风险管控官就对这家银行原来的资产风险状况进行严厉批评。
“在平安集团看来,这家银行的干部管理水平较差,多数员工每天不是在工作而是在混日子。这是造成这家银行在股份制银行中排名靠后的重要原因。”之前的银行内部人士告诉记者。
对此,平安集团有着自己的打算:一个涵盖经营、融资和销售的大金融运作平台比员工的愿景更为重要。
大金融平台
孙建一认为,虽然平安银行在全国成立较早,但目前在同业里位置比较靠后,如果不改变发展模式,想要赶超同业很难。利用平台优势突出产品销售成为平安银行作为金融平台发展的重点。
据记者了解,在大量业务经营中高层离开的同时,一些原国有股份制商业银行人员已开始填补这些空缺。
“员工流动常态化,是平安集团对这个平台的操作流程定义,其最直接的效果就是运营成本降低。而业务费用开支只会与业绩效应挂钩。”一位股份制银行分行长表示。
一位在金融行业工作过多年的金融业高管认为,从长远的意义看,综合金融平台将解决金融企业的根本需求——低成本融资。一方面平安银行是上市公司,它可以在公开市场募集资金补充集团资本;另一方面是随着PE、债券和信托相关产品都加入到资产管理行业,吸收资金变得越来越困难。而平安银行的现实意义在于它将成为平安集团重要的产品销售平台。
2012年上半年,平安银行理财产品累计发行规模近6000亿元,同比增长291%;发行零售理财产品5000亿元、集团内交叉销售平安寿险近5.2亿元、平安信托35.7亿元。
“平安集团和中信集团可以说是目前中国最大的金融集团。与后者关注企业融资需求不同,平安集团更关注产品销售。目前,银行与保险合作的渠道费用要占到销售额的15%。那么,拥有一个覆盖全国的分支行网络平台来销售产品对于平安集团意义重大。”上述高管解释说。
平安的产品销售着重在“市场想要什么、什么好卖卖什么”的销售理念上。目前,平安集团已将平安信托中最重要的产品设计部门并入银行后台服务中,以此支持分支行理财产品的销售力度。
在一本《追逐高盛》的书中有这样的描述:如今的金融机构完全依靠卖东西赚钱,不论是卖垃圾债券,还是可担保债券。华尔街已经不再像以前那样通过帮助其客户融资,解决其客户的财务需求,从而收取服务费来赚钱。
而随后华尔街对美国经济以及世界经济所造成了极大且深远的伤害。
在纽曼离开时,对于银行的未来,他指出,随着中国银行业的发展,中国的银行业以及银行监管面临的一个挑战是,如何适应新的金融活动(更多金融工具使用、与外国金融机构更多交往),仅仅制定一些规则是不足以防范风险的。所以,真正考虑的是风险防范的原则和含义。
如今,他将这家银行的诸多问题留给了平安集团,而更大难题留给了监管机构。
站在深南大道,这个记载了深圳一步步发展的公路旁,一位在平安集团从业多年的高级管理人员看来,成长在深圳的中国平安,其企业文化中流淌着深圳发展的基因——摸着石头过河。
“平安集团不就喜欢这样吗?哪怕桥就在头上。”他最后说道。
在平安银行最新披露的2012年三季报中,对于净利润和非息收入的大幅增长。平安银行表示,银行业作为平安集团“三驾马车”之一,将被赋予重要使命,即为综合金融服务平台提供更丰富的产品、更广泛的客户基础和交叉销售的机会,为集团实现“一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务”提供更好的支持。
从新桥集团到平安集团,平安银行的宿命被延续:前者手中,它被当成一个财务投资标的,大股东对银行发展鲜有建树;后者心中,它是一个金融集团重要的融资、产品输出平台。
平安银行新时代
9月29日,平安银行一纸公告,中国平安保险(集团)股份有限公司副董事长孙建一、原民生银行副行长邵平担任新一届的董事长和行长——原深圳发展银行的新平安时代就此开启。
如今,平安集团的经营导向以及对待员工的态度,使平安银行更像是一家金融销售平台。
每个月初,作为一位在平安银行(合并之前的平安银行)担当支行行长工作超过10年的赵某(化名)都会将分行下发的本月工作计划进行详尽分析,然后逐一分配给手下员工。
“我们不用去想这个月或下个月要做什么、要去发掘新业务,只需要时刻准备完成新的任务。”她告诉记者。
她认为,平安银行的量化考核过于关注冷冰冰的数字,而忽略了员工的感受。她告诉记者,虽然她也不想看到自己的员工每天重复着上班、下班、回家倒头就睡的单调流程,但给她的选择、操作空间实在狭小。
“分行领导根本不听我们的诉求,更不用说总行领导。”当她说到这时,之前与记者交流时的笑容立刻消失。
据了解,平安集团已对新的平安银行的员工框架做出新的编制,即员工被分为三大类:管理、市场和技术。每一个大类又分为两个分支。
“我们这些工作了四五年的后台技术类员工多被划分为P1类,即不能单独完成所交付的工作。”阅读完相关材料的员工表示实在难以接受。
此举的目的是将薪酬大幅向销售、业务岗位倾斜,以彻底改变平安银行在新桥时期“前线业务人员赚得不太多、后台服务人员赚得不太少”的局面,待遇重心大幅向绩效倾斜。
“如今薪酬制度完全被颠覆了。业绩考核大幅度向销售岗位倾斜,让这看上去更像一个没有任何企业文化而仅注重产品加工销售的金融工厂。”一位薪酬调整后离开的信贷经理表示。
平安银行管理层已确定将持续推进销售模式转型,建立以产能为核心的绩效文化。如今的职位等级薪酬划分彻底打破了原有相对均衡的局面,而这极易造成前线业务人员与后台服务员工的对立局面。
“例如,前线信贷员为超越指标而拼命做业务,但后台审批员出于风险责任考虑,信贷审批速度可能较慢而招致信贷员的不满。”平安银行的内部人士李某告诉记者。
难以调和的文化对立
在平安银行的年报中指出,管理层将持续推进销售模式转型,建立以产能为核心的绩效文化在试点的基础上,2012年上半年全面推进实施以模式和产能为基础的销售人员基本法,建立统一、直观的考核激励标准,推动绩效文化建设。
保险文化与银行文化是否存在对立?
在某保险公司高管看来,对这家银行现在状况,与平安作为保险公司有着密不可分的关系。
“保险公司讲究严格的等级制度,管理风格在金融行业中颇为强硬。由于目前大家产品差异不大,因此销售至关重要。”他告诉记者。
据他介绍,排名前类的保险公司人员年淘汰率均在15%左右。即便你是总部或者区域高管,如果一年无法完成既定考核目标,第一责任人将被调配至一个无权无经营的虚职,随后通知你今年的薪酬待遇不变,但明年需要自谋出路。
“保险业绩的考核周期短,需要你在短期内的工作见成效。而以经营风险为主要的银行,相应的期考核周期更长。这就造成了两种文化最为直接的对立。”他告诉记者。
或许,新任行长邵平意识到了这一点。在近期考察分支行时,他指出,风险控制是一个全行员工要一起完成的工作。
“油门刹车要一起踩,而不能是信审这边已经踩刹车了而业务部门还在踩油门。我们需要统筹规划管理,以避免造成业务与审批的对立局面。”他如此说道。
据记者了解,为相应工作顺利开展,邵平带来近50人的团队来协助其工作。
但对新的职位等级薪酬划分不满,目前有一定工作资历或资源优势的员工均伺机而动准备离开。
对于目前员工流动,平安集团的意见是“不挽留,来去自由”。自始至终,集团对这家银行的原有员工表现出强烈的不满意。
在2012年年初的平安银行大会上,平安集团风险管控官就对这家银行原来的资产风险状况进行严厉批评。
“在平安集团看来,这家银行的干部管理水平较差,多数员工每天不是在工作而是在混日子。这是造成这家银行在股份制银行中排名靠后的重要原因。”之前的银行内部人士告诉记者。
对此,平安集团有着自己的打算:一个涵盖经营、融资和销售的大金融运作平台比员工的愿景更为重要。
大金融平台
孙建一认为,虽然平安银行在全国成立较早,但目前在同业里位置比较靠后,如果不改变发展模式,想要赶超同业很难。利用平台优势突出产品销售成为平安银行作为金融平台发展的重点。
据记者了解,在大量业务经营中高层离开的同时,一些原国有股份制商业银行人员已开始填补这些空缺。
“员工流动常态化,是平安集团对这个平台的操作流程定义,其最直接的效果就是运营成本降低。而业务费用开支只会与业绩效应挂钩。”一位股份制银行分行长表示。
一位在金融行业工作过多年的金融业高管认为,从长远的意义看,综合金融平台将解决金融企业的根本需求——低成本融资。一方面平安银行是上市公司,它可以在公开市场募集资金补充集团资本;另一方面是随着PE、债券和信托相关产品都加入到资产管理行业,吸收资金变得越来越困难。而平安银行的现实意义在于它将成为平安集团重要的产品销售平台。
2012年上半年,平安银行理财产品累计发行规模近6000亿元,同比增长291%;发行零售理财产品5000亿元、集团内交叉销售平安寿险近5.2亿元、平安信托35.7亿元。
“平安集团和中信集团可以说是目前中国最大的金融集团。与后者关注企业融资需求不同,平安集团更关注产品销售。目前,银行与保险合作的渠道费用要占到销售额的15%。那么,拥有一个覆盖全国的分支行网络平台来销售产品对于平安集团意义重大。”上述高管解释说。
平安的产品销售着重在“市场想要什么、什么好卖卖什么”的销售理念上。目前,平安集团已将平安信托中最重要的产品设计部门并入银行后台服务中,以此支持分支行理财产品的销售力度。
在一本《追逐高盛》的书中有这样的描述:如今的金融机构完全依靠卖东西赚钱,不论是卖垃圾债券,还是可担保债券。华尔街已经不再像以前那样通过帮助其客户融资,解决其客户的财务需求,从而收取服务费来赚钱。
而随后华尔街对美国经济以及世界经济所造成了极大且深远的伤害。
在纽曼离开时,对于银行的未来,他指出,随着中国银行业的发展,中国的银行业以及银行监管面临的一个挑战是,如何适应新的金融活动(更多金融工具使用、与外国金融机构更多交往),仅仅制定一些规则是不足以防范风险的。所以,真正考虑的是风险防范的原则和含义。
如今,他将这家银行的诸多问题留给了平安集团,而更大难题留给了监管机构。
站在深南大道,这个记载了深圳一步步发展的公路旁,一位在平安集团从业多年的高级管理人员看来,成长在深圳的中国平安,其企业文化中流淌着深圳发展的基因——摸着石头过河。
“平安集团不就喜欢这样吗?哪怕桥就在头上。”他最后说道。