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对于大多数领导者来说，真正的成长源于炼狱般严酷的考验
高超的工作技能、先进的管理理念、精准的信息传达，以及明智的策略选择——所有这些特点，在我们的老板、下属和同事身上都屡见不鲜。要成为一名好的领导，光有技能和理念是远远不够的。那么，到底还需要些什么呢?
过去的几年里，我们对领导力发展进行了详尽而透彻的研究，并最终写出了以125位全球顶尖领导的亲身经历为基础的研究报告。这125位领导者皆因其事业成就、工作效率及高尚品格而闻名于世。
成功的领导者会把逆境看作吸取经验教训、帮助自己成长的宝贵经历，并从中学会怎样体恤和锻炼同事及下属
他们经历了各种各样的波折，同时还克服了众多个人困难。这些波折和困难使他们认识到，领导力的培养并不一定要求事业上的成功，领导力的精髓也并不在于他人的服从。只有在共同愿景和价值观的基础上，将组织成员紧密地团结起来，并通过授权培养他们的领导才能和领导意识，才能成为真诚的领导者。我们把这种转变称做从“我”到“我们”。
漫长而艰苦的转变历程
在我们调查的125名领导者中，绝大多数在职业生涯开始的时候，都把主要精力放在了自身绩效、成就及薪酬水平的提高上。他们把自己看成是身负重任、战无不胜的救世主。从“我”到“我们”的转变，这一阶段通常会持续30年左右的时间。这一阶段十分重要，也十分关键。但要想顺利实现从员工到管理者的最终跨越却不是那么容易。
尽管出色的绩效能够带来诸多收益，但大多数领导者认为，只有逆境和困难才能真正帮助他们成熟起来。事实上，领导者从困境中所获得的经验和教训才是促成“我”向“我们”发生转变的动力所在。领导者们的早年经历在后来的成功中得到强化，逆境和困难又使他们重新思考和定位自己的理念和方法。每一位领导者都必须重新思考生活、工作及领导的真实意义所在。例如，他们可能会自问：“作为领导，我尽了自己的全部职责吗?”“为什么我没能带领团队实现之前设定的目标?”缺乏这个步骤，他们就很难真正成长起来，
对于绝大多数领导者来说，真正的成长、成熟还是源于炼狱般严酷的考验。工作中所遭遇的严重问题、来自各方面的负面评价，甚至可能是失业、丧偶、疾病等来自生活和工作的双重打击，都可能成为这一考验的开端。
领导力培养中的“撞墙期”
在成长为真诚领导的过程中，许多领导者都曾经历过这样一个特殊时期：他们的价值观及自我评价都遭到了一系列的考验，甚至事业前景也变得模糊起来。我们把这一特殊时期称做“撞墙期”，因为它所带来的震撼性就好比一辆高速行驶的赛车撞在了跑道的墙壁上。处于成长期的领导者无一例外会经历这一时期，有的还不止经历一次。
通用电气现任CEO杰夫·伊梅尔特在30多岁时迎来了自己最大的挑战。那时，正处在事业的高速发展时期的杰夫·伊梅尔特被董事会调任通用电气塑胶业务部，担任全球市场营销与销售负责人。
在严酷的竞争形势下，塑胶业务部不得不与包括美国汽车生产商在内的主要客户签订了保持价格不变的长期合同。但与此同时，通货膨胀的爆发又使业务部的成本大大上升。杰夫-伊梅尔特为此损失了30％的营业利润，共计3000万美元之多。他试着提高产品售价，但结果却收效甚微，而且还导致了通用电气与主要业务合作伙伴通用汽车公司关系的恶化。
最后，不得不由杰克·韦尔奇亲自出面才解决了这一问题。韦尔奇也在电话里对伊梅尔特进行了严厉的批评和责问。
杰夫-伊梅尔特没被打倒。他承受住了所有的压力，最终通过数个长期计划将塑胶业务部的运营拉回了正常的轨道。这一段艰难的经历也帮助伊梅尔特成为了杰克·韦尔奇的接班人，得以在接下来的10年里实践自己的通用电器建设理念和发展战略。
面对逆境，领导者通常会有三种可能的反应方式。他们一开始可能会固执地坚持自己的旧方法，直到碰壁为止。以伊梅尔特为代表的领导者则会把逆境看作是吸取经验教训、帮助自己成长的宝贵经历。他们会体会到，每个人都会经历逆境，自己当然也不例外。这样的经历也能教会他们怎样体恤和锻炼周围的同事及下属。最终，领导们将意识到这些磨砺在他们成长过程中的必要性，并确定自己的事业发展方向。不论是哪一种情况，逆境的磨砺都是领导者实现从“我”到“我们”转变的基础所在。
完整地看待生活
第一次见到国际旅游和酒店巨头卡尔森集团CEO玛丽莲·卡尔森，相信你一定会被她的热情、对生活的热忱以及她的乐观所感染。但回忆起女儿的去世，玛丽莲仍然痛不欲生、难以自控。“那天早晨，我和丈夫接到了我们19岁的女儿在车祸中丧生的噩耗。”
“那是我们经历过的最严酷的考验。我甚至对时间、对信念都失去了热情和信任。”玛丽莲回忆道，“最后，我终于振作了起来。我发现其实生活的每一天、我们周围的每个人都是那么珍贵。人的生命何其短暂，我决定，就算是为了女儿，我也要珍惜并过好余下的每一天。我和丈夫开始利用手头的一切来改善人们的生活，来回报这个社会。”
女儿死后不久，玛丽莲加入了卡尔森集团。20年来，玛丽莲始终坚持着自己回报社会、改善生活的誓言。在她的带领下，卡尔森的15万名员工共同致力于为顾客提供高度个性化的服务。
玛丽莲·卡尔森正是从至爱亲人的去世中得到了对生命、对领导及责任的领悟。这样的经历帮助他们从关注自己转向了关注别人。
成功踏上领导征途
从“我”到“我们”的转变正是领导者结束个人旅途，踏上领导征途的重大转折点。不仅如此，它还能帮助领导者最终形成自己的价值观、责任感、目标意识、团队协作意识以及自我约束原则。所有这些，对领导者最终成长为真诚领导来说都是至关重要的。
我们特别提出领导者从“我”到“我们”的转变过程，其原因在于，这一经历具有极其特殊的重要意义。成功实现这一转变要求领导者具有高超的技巧和超人的毅力。同时，这一转变也能磨砺领导者的心智，使他们变得成熟且谦卑。他们终将意识到，领导并不是以自我为中心的活动。
高超的工作技能、先进的管理理念、精准的信息传达，以及明智的策略选择——所有这些特点，在我们的老板、下属和同事身上都屡见不鲜。要成为一名好的领导，光有技能和理念是远远不够的。那么，到底还需要些什么呢?
过去的几年里，我们对领导力发展进行了详尽而透彻的研究，并最终写出了以125位全球顶尖领导的亲身经历为基础的研究报告。这125位领导者皆因其事业成就、工作效率及高尚品格而闻名于世。
成功的领导者会把逆境看作吸取经验教训、帮助自己成长的宝贵经历，并从中学会怎样体恤和锻炼同事及下属
他们经历了各种各样的波折，同时还克服了众多个人困难。这些波折和困难使他们认识到，领导力的培养并不一定要求事业上的成功，领导力的精髓也并不在于他人的服从。只有在共同愿景和价值观的基础上，将组织成员紧密地团结起来，并通过授权培养他们的领导才能和领导意识，才能成为真诚的领导者。我们把这种转变称做从“我”到“我们”。
漫长而艰苦的转变历程
在我们调查的125名领导者中，绝大多数在职业生涯开始的时候，都把主要精力放在了自身绩效、成就及薪酬水平的提高上。他们把自己看成是身负重任、战无不胜的救世主。从“我”到“我们”的转变，这一阶段通常会持续30年左右的时间。这一阶段十分重要，也十分关键。但要想顺利实现从员工到管理者的最终跨越却不是那么容易。
尽管出色的绩效能够带来诸多收益，但大多数领导者认为，只有逆境和困难才能真正帮助他们成熟起来。事实上，领导者从困境中所获得的经验和教训才是促成“我”向“我们”发生转变的动力所在。领导者们的早年经历在后来的成功中得到强化，逆境和困难又使他们重新思考和定位自己的理念和方法。每一位领导者都必须重新思考生活、工作及领导的真实意义所在。例如，他们可能会自问：“作为领导，我尽了自己的全部职责吗?”“为什么我没能带领团队实现之前设定的目标?”缺乏这个步骤，他们就很难真正成长起来，
对于绝大多数领导者来说，真正的成长、成熟还是源于炼狱般严酷的考验。工作中所遭遇的严重问题、来自各方面的负面评价，甚至可能是失业、丧偶、疾病等来自生活和工作的双重打击，都可能成为这一考验的开端。
领导力培养中的“撞墙期”
在成长为真诚领导的过程中，许多领导者都曾经历过这样一个特殊时期：他们的价值观及自我评价都遭到了一系列的考验，甚至事业前景也变得模糊起来。我们把这一特殊时期称做“撞墙期”，因为它所带来的震撼性就好比一辆高速行驶的赛车撞在了跑道的墙壁上。处于成长期的领导者无一例外会经历这一时期，有的还不止经历一次。
通用电气现任CEO杰夫·伊梅尔特在30多岁时迎来了自己最大的挑战。那时，正处在事业的高速发展时期的杰夫·伊梅尔特被董事会调任通用电气塑胶业务部，担任全球市场营销与销售负责人。
在严酷的竞争形势下，塑胶业务部不得不与包括美国汽车生产商在内的主要客户签订了保持价格不变的长期合同。但与此同时，通货膨胀的爆发又使业务部的成本大大上升。杰夫-伊梅尔特为此损失了30％的营业利润，共计3000万美元之多。他试着提高产品售价，但结果却收效甚微，而且还导致了通用电气与主要业务合作伙伴通用汽车公司关系的恶化。
最后，不得不由杰克·韦尔奇亲自出面才解决了这一问题。韦尔奇也在电话里对伊梅尔特进行了严厉的批评和责问。
杰夫-伊梅尔特没被打倒。他承受住了所有的压力，最终通过数个长期计划将塑胶业务部的运营拉回了正常的轨道。这一段艰难的经历也帮助伊梅尔特成为了杰克·韦尔奇的接班人，得以在接下来的10年里实践自己的通用电器建设理念和发展战略。
面对逆境，领导者通常会有三种可能的反应方式。他们一开始可能会固执地坚持自己的旧方法，直到碰壁为止。以伊梅尔特为代表的领导者则会把逆境看作是吸取经验教训、帮助自己成长的宝贵经历。他们会体会到，每个人都会经历逆境，自己当然也不例外。这样的经历也能教会他们怎样体恤和锻炼周围的同事及下属。最终，领导们将意识到这些磨砺在他们成长过程中的必要性，并确定自己的事业发展方向。不论是哪一种情况，逆境的磨砺都是领导者实现从“我”到“我们”转变的基础所在。
完整地看待生活
第一次见到国际旅游和酒店巨头卡尔森集团CEO玛丽莲·卡尔森，相信你一定会被她的热情、对生活的热忱以及她的乐观所感染。但回忆起女儿的去世，玛丽莲仍然痛不欲生、难以自控。“那天早晨，我和丈夫接到了我们19岁的女儿在车祸中丧生的噩耗。”
“那是我们经历过的最严酷的考验。我甚至对时间、对信念都失去了热情和信任。”玛丽莲回忆道，“最后，我终于振作了起来。我发现其实生活的每一天、我们周围的每个人都是那么珍贵。人的生命何其短暂，我决定，就算是为了女儿，我也要珍惜并过好余下的每一天。我和丈夫开始利用手头的一切来改善人们的生活，来回报这个社会。”
女儿死后不久，玛丽莲加入了卡尔森集团。20年来，玛丽莲始终坚持着自己回报社会、改善生活的誓言。在她的带领下，卡尔森的15万名员工共同致力于为顾客提供高度个性化的服务。
玛丽莲·卡尔森正是从至爱亲人的去世中得到了对生命、对领导及责任的领悟。这样的经历帮助他们从关注自己转向了关注别人。
成功踏上领导征途
从“我”到“我们”的转变正是领导者结束个人旅途，踏上领导征途的重大转折点。不仅如此，它还能帮助领导者最终形成自己的价值观、责任感、目标意识、团队协作意识以及自我约束原则。所有这些，对领导者最终成长为真诚领导来说都是至关重要的。
我们特别提出领导者从“我”到“我们”的转变过程，其原因在于，这一经历具有极其特殊的重要意义。成功实现这一转变要求领导者具有高超的技巧和超人的毅力。同时，这一转变也能磨砺领导者的心智，使他们变得成熟且谦卑。他们终将意识到，领导并不是以自我为中心的活动。