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[摘 要]按照现代医院管理的需要，公立医院财务管理应及时为医院经营管理提供真实、完整的财务会计信息，为院长经营决策、搞好医院经营管理当好参谋和助手。为创新公立医院财务管理工作，文章提出了按照新医改要求，从建立健全全面成本管理体系、加强成本控制，有效地进行绩效考核、建立管理会计的核算体系和进一步做好医院财务分析等方面进一步创新公立医院的财务管理。
[关键词]公立医院;财务管理;创新
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.20.177
为适应新医改的要求，公立医院财务管理工作需要进一步创新，纷繁复杂的公立医院经济活动要求提高会计人员的专业水平和工作责任感，需要抓好现代管理方法的应用，公立医院财务管理新体制的建立要求管理者必须在理财主观意识上破除旧的传统观念的束缚，树立符合卫健体制改革要求的现代理财新观念，以切实发挥财务人员在医院经济管理工作中的重要作用。
1 按照新医改要求，建立健全医院全面成本管理体系
第一，我国医院经过近30多年的卫生改革，在医院成本管理中实行了多种形式的成本管理与控制，三级以上的大型医院医疗成本管理工作取得了较大的进展。当前有一些医院管理者对实行全面医疗成本管理缺乏应有的认识与理解，不能讲医疗全面成本核算，不能大谈经营、成本、结余。存在轻责任成本管理等局限性的成本管理旧观念。
第二，院长对医院发展规划、医疗投入、经济管理、收益分配负有领导和决策的责任。当前要在院长直接领导下，成立医院经济管理办公室并配备专职成本管理会计，建立各级成本核算管理体系，通过一系列科学的医疗成本核算管理方法，实行集思广益，群策群力，经过大家讨论，确定最佳医疗成本的账务处理方法，对成本会计账务的处理做到统一、规范、标准。实现对医院经济活动进行组织、规划、调控、评价，达到全员、全过程、全方位的医疗成本管理，全面树立经营成本观念，进一步提高院综合竞争实力。
2 加强成本管理控制，有效地进行绩效考核
在新医改条件下，医院要实行全面成本管理运行机制，真正把经济管理、院科两级医疗成本核算深入全院業务管理过程中，这是医院内部管理体制的创新。实行全面医疗成本管理要求各核算单元实行全方位、全员参与管理、全过程对业务投入成本进行控制管理。全员性管理是指科室的主任、护士长、经济核算人员、医生、护士、工勤人员都要积极投入到医疗成本控制管理中去。全面医疗成本控制管理不仅是医院各级领导、财务会计核算人员要增强成本管理观念，还必须在全体员工中树立按经济规律办事的观念，临床科室、医技科室、行政后勤科室都要开展全面运行成本核算和控制工作，做到向病员提供优质、高效、低成本的医疗服务，以最大限度地减少不必要的医疗成本支出。
2.1 成本管理与控制工作是医院加强经营管理的有效途径
要充分认识到成本加强控制并不只是财务部门的工作内容，应准确完善开展对医疗总成本、床日费用、诊次费用、病种成本、医疗费用成本的全面核算。深入开展成本运行分析，将成本会计核算与预算管理、绩效考核相结合，进一步加强成本控制，降低医院运营成本;努力实现经济成本最优化管理目标。目前医院的信息化工作水平有所提高，基本能实现为医院的成本核算提供基本数据支撑，但病种成本与项目成本核算方面，利用作业成本法核算设备运行成本等方面还须进一步提升信息化工作水平。特别是成本分析工作要有大的提升，全成本核算各种信息被集成后，才可以提供一份全面的全成本分析报告，报告中的信息要全面、准确，以反映成本的结果。通过医院业务支出管理来支撑医院成本管控工作，要逐步实行全成本核算，强化精细化的管理，严格控制卫生材料浪费和损失，对卫生材料的流动情况进行控制，对高值耗材需要由发放管理部门实行限制支出，超出限额比例的责任人需要自付耗材款项。要加强高值耗材二级库系统的管理，通过该系统对使用凭证进行核查。具有高素质的专业成本管理人才，是全成本管理与核算取得成功的根本，这要求成本管理人员要有全面的财务会计专业和相关知识。
2.2 建立以可控成本核算为基础的工作量计提、综合目标奖罚式的绩效核算模式
当前成本控制的重点是以可控成本核算为基础的。建立以可控成本核算为基础的工作量计提、综合目标质量奖罚式的绩效核算模式，要做好业务工作量目标的确定工作。医院年度计划目标是解决医院经营问题一项重要的基本功，一个系统的、周密的年度计划能够促使医院各项工作有条不紊地推进，促进各部门根据计划各司其职、协调一致，因此医院实施全面预算管理要根据长、短期经营发展战略做好年度目标。医院年度目标一般以医疗、教学、科研工作为中心，医院必须以部门作为一个成本责任中心，加强会计部门和医院两个责任的落实。医院可以每月由绩效办在奖金发放中通报并奖惩兑现。公立医院内部绩效考核体系覆盖多个指标，是一种全面、综合的考核。绩效信息管理系统涉及多专业、多学科，对各科室考核分配工作无法仅靠一个部门实施过程完成，需按照“谁管理，谁考核”原则，财务科绩效管理会计人员需要积极协助政府职能科室开展专项绩效评价考核，参考护理时数的工作量提奖核算，加上各项关键技术指标（KPI）数据质量扣罚，从多要素上进行分析核算各单元的绩效工资。
效益工资=[（科室有效收入-固定支出-现行工资-不可控变动支出）×提奖比例-可控变动支出]×绩效系数
效率工资=床日提奖+住院人数提奖=床占日×护理时数系数×提奖单价+（入院人数+出院人数）/2×提奖单价
绩效工资=效益工资+效率工资+单项补助-量化考核扣罚-发展基金-科室经费-质量缺陷和罚款
对科室所有工作人员可以进行不同职级系数以及确认，正高级1.3、副高级1.2、中级1.1、初级0.9。占医务人员和护理等级系列的部门，根据人数占30%，医生与护士按权重系数性能护理的70%计算，医疗和护理绩效工资计算公式如下：
[关键词]公立医院;财务管理;创新
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.20.177
为适应新医改的要求，公立医院财务管理工作需要进一步创新，纷繁复杂的公立医院经济活动要求提高会计人员的专业水平和工作责任感，需要抓好现代管理方法的应用，公立医院财务管理新体制的建立要求管理者必须在理财主观意识上破除旧的传统观念的束缚，树立符合卫健体制改革要求的现代理财新观念，以切实发挥财务人员在医院经济管理工作中的重要作用。
1 按照新医改要求，建立健全医院全面成本管理体系
第一，我国医院经过近30多年的卫生改革，在医院成本管理中实行了多种形式的成本管理与控制，三级以上的大型医院医疗成本管理工作取得了较大的进展。当前有一些医院管理者对实行全面医疗成本管理缺乏应有的认识与理解，不能讲医疗全面成本核算，不能大谈经营、成本、结余。存在轻责任成本管理等局限性的成本管理旧观念。
第二，院长对医院发展规划、医疗投入、经济管理、收益分配负有领导和决策的责任。当前要在院长直接领导下，成立医院经济管理办公室并配备专职成本管理会计，建立各级成本核算管理体系，通过一系列科学的医疗成本核算管理方法，实行集思广益，群策群力，经过大家讨论，确定最佳医疗成本的账务处理方法，对成本会计账务的处理做到统一、规范、标准。实现对医院经济活动进行组织、规划、调控、评价，达到全员、全过程、全方位的医疗成本管理，全面树立经营成本观念，进一步提高院综合竞争实力。
2 加强成本管理控制，有效地进行绩效考核
在新医改条件下，医院要实行全面成本管理运行机制，真正把经济管理、院科两级医疗成本核算深入全院業务管理过程中，这是医院内部管理体制的创新。实行全面医疗成本管理要求各核算单元实行全方位、全员参与管理、全过程对业务投入成本进行控制管理。全员性管理是指科室的主任、护士长、经济核算人员、医生、护士、工勤人员都要积极投入到医疗成本控制管理中去。全面医疗成本控制管理不仅是医院各级领导、财务会计核算人员要增强成本管理观念，还必须在全体员工中树立按经济规律办事的观念，临床科室、医技科室、行政后勤科室都要开展全面运行成本核算和控制工作，做到向病员提供优质、高效、低成本的医疗服务，以最大限度地减少不必要的医疗成本支出。
2.1 成本管理与控制工作是医院加强经营管理的有效途径
要充分认识到成本加强控制并不只是财务部门的工作内容，应准确完善开展对医疗总成本、床日费用、诊次费用、病种成本、医疗费用成本的全面核算。深入开展成本运行分析，将成本会计核算与预算管理、绩效考核相结合，进一步加强成本控制，降低医院运营成本;努力实现经济成本最优化管理目标。目前医院的信息化工作水平有所提高，基本能实现为医院的成本核算提供基本数据支撑，但病种成本与项目成本核算方面，利用作业成本法核算设备运行成本等方面还须进一步提升信息化工作水平。特别是成本分析工作要有大的提升，全成本核算各种信息被集成后，才可以提供一份全面的全成本分析报告，报告中的信息要全面、准确，以反映成本的结果。通过医院业务支出管理来支撑医院成本管控工作，要逐步实行全成本核算，强化精细化的管理，严格控制卫生材料浪费和损失，对卫生材料的流动情况进行控制，对高值耗材需要由发放管理部门实行限制支出，超出限额比例的责任人需要自付耗材款项。要加强高值耗材二级库系统的管理，通过该系统对使用凭证进行核查。具有高素质的专业成本管理人才，是全成本管理与核算取得成功的根本，这要求成本管理人员要有全面的财务会计专业和相关知识。
2.2 建立以可控成本核算为基础的工作量计提、综合目标奖罚式的绩效核算模式
当前成本控制的重点是以可控成本核算为基础的。建立以可控成本核算为基础的工作量计提、综合目标质量奖罚式的绩效核算模式，要做好业务工作量目标的确定工作。医院年度计划目标是解决医院经营问题一项重要的基本功，一个系统的、周密的年度计划能够促使医院各项工作有条不紊地推进，促进各部门根据计划各司其职、协调一致，因此医院实施全面预算管理要根据长、短期经营发展战略做好年度目标。医院年度目标一般以医疗、教学、科研工作为中心，医院必须以部门作为一个成本责任中心，加强会计部门和医院两个责任的落实。医院可以每月由绩效办在奖金发放中通报并奖惩兑现。公立医院内部绩效考核体系覆盖多个指标，是一种全面、综合的考核。绩效信息管理系统涉及多专业、多学科，对各科室考核分配工作无法仅靠一个部门实施过程完成，需按照“谁管理，谁考核”原则，财务科绩效管理会计人员需要积极协助政府职能科室开展专项绩效评价考核，参考护理时数的工作量提奖核算，加上各项关键技术指标（KPI）数据质量扣罚，从多要素上进行分析核算各单元的绩效工资。
效益工资=[（科室有效收入-固定支出-现行工资-不可控变动支出）×提奖比例-可控变动支出]×绩效系数
效率工资=床日提奖+住院人数提奖=床占日×护理时数系数×提奖单价+（入院人数+出院人数）/2×提奖单价
绩效工资=效益工资+效率工资+单项补助-量化考核扣罚-发展基金-科室经费-质量缺陷和罚款
对科室所有工作人员可以进行不同职级系数以及确认，正高级1.3、副高级1.2、中级1.1、初级0.9。占医务人员和护理等级系列的部门，根据人数占30%，医生与护士按权重系数性能护理的70%计算，医疗和护理绩效工资计算公式如下：