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摘 要：伴随着以经济增速换挡、产业结构调整和发展方式转变为代表的经济新常态的出现，平煤神马机械装备集团在适应经济新常态，推进企业转型升级过程中，重点围绕资本运作、创新发展、品牌培育和重点工作四个环节，全面推进装备集团运营模式升级，积极克服企业当前资金短缺、市场萎缩带来的不利影响。
关键词：资本运作；创新；差异化
随着我国经济新常态的出现，宏观经济持续下行，国内煤机企业面临新一轮的洗牌。装备集团作为集综采综掘成套化、安全环保系列化、配套服务专业化于一体的综合型煤机企业，必须积极适应经济新常态，加快推进企业转型升级，创建符合当前市场经济环境条件下的新型运营模式。
一、以资本运作为重点，提升风险抵御能力
（一）在运作策略上，把确保资金链安全作为重中之重。在“现金为王”的困难形势下，把确保企业资金链安全作为资本运作工作中心环节。其中，强化货款回收力度，落实一把手的主体责任，确保资金回笼。充分利用各种平台，不断探索上市企业做市，持续推进资产证券化，为企业转型升级提供资金支撑。
（二）在运作方式上，做好资产证券化工作。切实加强上市公司的市值管理，运用合法、合规的市场运作方法和各种金融工具，追求长期、持续的资本价值最大化，保持健康的可持续增长。最大限度争取应收账款证券化，把多年来积累的呆账、坏账、死账采取资产证券化的手段置换出来，缓解企业转型资金压力。
二、以创新发展为重点，提升核心竞争能力
（一）在发展方向上，要走差异化发展之路。积极调整传统制造的发展思路，通过科技创新，着力构建“人无我有、人有我强、人强我变”的发展局面，获得差别化竞争优势，并不断突破技术壁垒，在同行业间保持相对的特有优势和创新力，力求在本产业中独树一帜，有效地回避和市场中大部分的正面碰撞和竞争，获得更多的市场话语权。
（二）在调整方向上，把比较优势转化为竞争优势。积极推动进行两个调整：一个是深度调整，专业度高的公司要把研发延伸至核心零部件领域，推进基础工艺实现新优化，全面延伸产业链条。另一个是宽度调整，研发替代产品，实现可持续发展。重点研究探索《中国制造2025》和“互联网+”为代表的智能经济、绿色经济，构建客户使用产品替换关系，为用户提供一揽子解决方案，抢占循环经济高地，拓展装备产业市场空间。
三、以品牌培育为重点，提升市场影响能力
以质量和服务核心，加强品牌培育、品牌管理和品牌评价方法研究，建立符合装备行业实际情况、与市场接轨的品牌建设体系，提高平煤神马机械装备集团品牌的市场影响力。各专业化公司要对本单位的主导产品进行全面对比分析，按照“无牌、有牌、创牌、名牌”的梯次创建思路，研究制定品牌培育发展的具体方案，分类别、分层次建立品牌培育库，实行有计划、有重点的培育发展，形成储备一批、争创一批、培育一批“三个一批”的发展格局。
四、以重点工作为契机，重点提升企业管理能力
（一）业绩考核与薪酬管理工作，提出特色化管理。1、在“经营业绩考核”工作方面做好推陈出新。一是科学建立经营业绩考核体系。装备集团按照战略管控型模式架构，将企业经营中的人、财、物和产、供、销等生产要素集成于专业化公司，装备集团作为考核中心负责考核专业化公司，专业化作为成本利润中心，接受装备集团考核于监督。二是科学设立经营业绩考核要素。针对当前的经济特点和各所属专业化公司在生产经营中遇到的问题和难点，有目标、有方向的设置个性化要素，要求各专业化公司加强工作进度跟踪，定时向装备集团汇报工作进度及存在的问题，利用季度考核平台对存在的问题开展针对性研究，破解工作当中遇到的难题，全面督促督促各所属企业开展项目建设、资本运营、货款回收等装备集团特色的经营业绩考核要素指标。2、在“经营者薪酬管理”方面强化责任落实。一是坚持刚性考核，将经营者薪酬收入与经营业绩考核结果联挂。在操作过程中，针对装备集团设置的考核要素和考核权重，由装备集团与各专业化公司经营一把手签订生产经营业绩责任书，用合同的形式明确各专业化公司经营者的经营责任。在强化经营者资产经营责任，确保实现国有资产保值增值的前提下，针对经营者的特殊贡献和工作完成情况，装备集团采取适当上浮经营者薪酬收入的方式对经营者予以重大贡献奖励，全面调动和激发经营者干事创业的积极性。二是创建多元化的薪酬收入来源格局。针对企业规模的大小和经营者贡献的多少，对做出基础贡献的给予基础薪酬奖励；对没有做出经营业绩的，给予警告或处分，并按照签订的经营责任书的有关要求，没收经营者当年缴纳的经营责任抵押金；对做出重大经营业绩的，根据超额完成利润的多少，提取一定的利润比例对专业化公司经营班子成员给予一次性奖励。
（二）建章立制工作，实施针对性管理。推进运营模式改革，必须加强管控制度建设。在装备集团日常生产经营过程中，装备集团按照适度控制、简政放权的原则，鼓励各专业化公司自主开展生产经营。装备集团则集中在生产计划、人力资源、合同管理、业绩考核、党群管理等方面加强经营监督管理，并出台相应的管理办法，要求各专业化公司按照工作流程要求，确保企业的健康发展。特别是针对当前复杂的经济环境，装备集团特别在招标、价格、合同、应收账款、印章等多个管理环节上下功夫、做文章，理顺部门职责堵塞管理漏洞。
当前新形势下各个企业的资金问题是困扰企业发展的重大问题，也是运营模式改革体系下成本管理的核心环节。在装备集团内部持续推行资金预算管理，每月按时召开资金预算专题会议，集体研究资金支出分配方案。针对专业化公司，积极开展季度调研和货币资金专项检查，不断夯实资金管理，降低了资金运营风险。特别是下发了《加强成本管理的通知》，从资金管理、成本费用、四项费用、采购及存货、往来账、专项工程、重大投资等方面提出了具体压减目标，确保了经济危机背景下企业资金链的正常运转。
参考文献：
[1]薛洪岩.会计基础[M].经济科学出版社，2005.
[2]张长胜.全面预算管理[M].北京大学出版社，2012.
关键词：资本运作；创新；差异化
随着我国经济新常态的出现，宏观经济持续下行，国内煤机企业面临新一轮的洗牌。装备集团作为集综采综掘成套化、安全环保系列化、配套服务专业化于一体的综合型煤机企业，必须积极适应经济新常态，加快推进企业转型升级，创建符合当前市场经济环境条件下的新型运营模式。
一、以资本运作为重点，提升风险抵御能力
（一）在运作策略上，把确保资金链安全作为重中之重。在“现金为王”的困难形势下，把确保企业资金链安全作为资本运作工作中心环节。其中，强化货款回收力度，落实一把手的主体责任，确保资金回笼。充分利用各种平台，不断探索上市企业做市，持续推进资产证券化，为企业转型升级提供资金支撑。
（二）在运作方式上，做好资产证券化工作。切实加强上市公司的市值管理，运用合法、合规的市场运作方法和各种金融工具，追求长期、持续的资本价值最大化，保持健康的可持续增长。最大限度争取应收账款证券化，把多年来积累的呆账、坏账、死账采取资产证券化的手段置换出来，缓解企业转型资金压力。
二、以创新发展为重点，提升核心竞争能力
（一）在发展方向上，要走差异化发展之路。积极调整传统制造的发展思路，通过科技创新，着力构建“人无我有、人有我强、人强我变”的发展局面，获得差别化竞争优势，并不断突破技术壁垒，在同行业间保持相对的特有优势和创新力，力求在本产业中独树一帜，有效地回避和市场中大部分的正面碰撞和竞争，获得更多的市场话语权。
（二）在调整方向上，把比较优势转化为竞争优势。积极推动进行两个调整：一个是深度调整，专业度高的公司要把研发延伸至核心零部件领域，推进基础工艺实现新优化，全面延伸产业链条。另一个是宽度调整，研发替代产品，实现可持续发展。重点研究探索《中国制造2025》和“互联网+”为代表的智能经济、绿色经济，构建客户使用产品替换关系，为用户提供一揽子解决方案，抢占循环经济高地，拓展装备产业市场空间。
三、以品牌培育为重点，提升市场影响能力
以质量和服务核心，加强品牌培育、品牌管理和品牌评价方法研究，建立符合装备行业实际情况、与市场接轨的品牌建设体系，提高平煤神马机械装备集团品牌的市场影响力。各专业化公司要对本单位的主导产品进行全面对比分析，按照“无牌、有牌、创牌、名牌”的梯次创建思路，研究制定品牌培育发展的具体方案，分类别、分层次建立品牌培育库，实行有计划、有重点的培育发展，形成储备一批、争创一批、培育一批“三个一批”的发展格局。
四、以重点工作为契机，重点提升企业管理能力
（一）业绩考核与薪酬管理工作，提出特色化管理。1、在“经营业绩考核”工作方面做好推陈出新。一是科学建立经营业绩考核体系。装备集团按照战略管控型模式架构，将企业经营中的人、财、物和产、供、销等生产要素集成于专业化公司，装备集团作为考核中心负责考核专业化公司，专业化作为成本利润中心，接受装备集团考核于监督。二是科学设立经营业绩考核要素。针对当前的经济特点和各所属专业化公司在生产经营中遇到的问题和难点，有目标、有方向的设置个性化要素，要求各专业化公司加强工作进度跟踪，定时向装备集团汇报工作进度及存在的问题，利用季度考核平台对存在的问题开展针对性研究，破解工作当中遇到的难题，全面督促督促各所属企业开展项目建设、资本运营、货款回收等装备集团特色的经营业绩考核要素指标。2、在“经营者薪酬管理”方面强化责任落实。一是坚持刚性考核，将经营者薪酬收入与经营业绩考核结果联挂。在操作过程中，针对装备集团设置的考核要素和考核权重，由装备集团与各专业化公司经营一把手签订生产经营业绩责任书，用合同的形式明确各专业化公司经营者的经营责任。在强化经营者资产经营责任，确保实现国有资产保值增值的前提下，针对经营者的特殊贡献和工作完成情况，装备集团采取适当上浮经营者薪酬收入的方式对经营者予以重大贡献奖励，全面调动和激发经营者干事创业的积极性。二是创建多元化的薪酬收入来源格局。针对企业规模的大小和经营者贡献的多少，对做出基础贡献的给予基础薪酬奖励；对没有做出经营业绩的，给予警告或处分，并按照签订的经营责任书的有关要求，没收经营者当年缴纳的经营责任抵押金；对做出重大经营业绩的，根据超额完成利润的多少，提取一定的利润比例对专业化公司经营班子成员给予一次性奖励。
（二）建章立制工作，实施针对性管理。推进运营模式改革，必须加强管控制度建设。在装备集团日常生产经营过程中，装备集团按照适度控制、简政放权的原则，鼓励各专业化公司自主开展生产经营。装备集团则集中在生产计划、人力资源、合同管理、业绩考核、党群管理等方面加强经营监督管理，并出台相应的管理办法，要求各专业化公司按照工作流程要求，确保企业的健康发展。特别是针对当前复杂的经济环境，装备集团特别在招标、价格、合同、应收账款、印章等多个管理环节上下功夫、做文章，理顺部门职责堵塞管理漏洞。
当前新形势下各个企业的资金问题是困扰企业发展的重大问题，也是运营模式改革体系下成本管理的核心环节。在装备集团内部持续推行资金预算管理，每月按时召开资金预算专题会议，集体研究资金支出分配方案。针对专业化公司，积极开展季度调研和货币资金专项检查，不断夯实资金管理，降低了资金运营风险。特别是下发了《加强成本管理的通知》，从资金管理、成本费用、四项费用、采购及存货、往来账、专项工程、重大投资等方面提出了具体压减目标，确保了经济危机背景下企业资金链的正常运转。
参考文献：
[1]薛洪岩.会计基础[M].经济科学出版社，2005.
[2]张长胜.全面预算管理[M].北京大学出版社，2012.