论文部分内容阅读
在沈阳机床集团近20个事业部中，中捷立加事业部的整体规模并非最大，但却创下“三最”：运营最好、销售增长最快、人均利润最高。从创立至今仅6年，就创造了经济规模跻身世界立加市场前三甲的奇迹，且在市场大势下行之际，能够逆势增长。整体团队面貌向上，前景可待。可以说，中捷立加为沈阳机床甚至整体中国制造业打造了一个很好的样板。
脱颖而出并不简单
一方面，当初立式加工业务在沈阳机床集团内微不足道，分散在不同事业部中，在行业中也无市场影响力可言；另一方面，组建之初并无精干团队，刚毕业的大专和技校毕业生构成一线工人主体，全员平均年龄仅为20出头。那时，立加市场蒸蒸日上，但其首任总经理王鹤拥有的，是三种规格完全不同的库存积压产品，以及层出不穷的遗留售后问题。用王鹤的话说，“大家开玩笑，不是从零接手，而是从负数接手。”其压力不言而喻。
然而，也正因此，中捷立加打下了无畏、探知、向上的底子。其在反复尝试与积累中，形成了关键的成功经验，包括：市场导向、全员预算、精益生产，以及根本上起作用的领导力驱动。其经验可以认为是一种经营管理的思维方式，也可以解构为一整套具有操作性的管理工具。
市场导向
中捷立加的市场导向意识，始于成立伊始，并逐渐成为主导的经营理念。在成立初期就尝试根据市场反馈，重新对产品进行分类，并由市场需求倒推确定新品的研发及定价，采用保姆式贴身服务，深入市场，一对一感动客户。为了强化市场意识，中捷立加鼓励岗位轮换，从研发到售后，不同岗位的员工，都必须要有市场一线经验，亲身感受用户和市场。
而随着对市场和客户经验的积累与认知加深，中捷立加进一步升级了市场行为，体现在：进一步重视对客户信息和市场的分析，建立对客户需求的快速响应机制。与此同时通过变革组织结构，促使人员进一步向一线倾斜，将营销职能下沉到区域。另外，中捷立加还尝试打破产品边界，突破既有思维，思考客户的客户可能会有什么需求，这对开发和维护客户关系，显然功不可没。
“服务市场、服务顾客的口号天天在喊，真正做到做好的企业还是少数。原因是缺乏从市场倒推的管理制度，缺少走到顾客那里了解需求提供服务的行动，缺少依据顾客满意进行成本控制和绩效考核的具体措施。而中捷立加落实到行动了。”南开大学商学院院长张玉利对《中外管理》如此评述。
精益思维
以日本丰田为代表的精益生产模式，早在多年前就传入中国，尤其成为制造业奉行的宝典。身处制造业的沈阳机床集团同样对此格外注重，早在2007年便在集团内部推广学习。当年恰逢中捷立加成立，使其从一开始就走上了精益之路。
但值得强调的是，中捷立加的不同在于，他们并不是生搬硬套精益生产方式的框架，而是将其作为一种工具，结合实际需求加以改造。其车间内的诸多工具，包括生产线布局方式等均来自原创。换言之，其学的更多是“神”而非“形”，这也直接推进了其由生产环节上的精益更进一步，形成精益思维，并深入全员意识之中。系统性思维，已经成为中捷立加的独特竞争力之所在，体现于方方面面。
在实地走访中捷立加车间时，一个细节给企业战略和市场营销专家施炜留下了深刻印象。那是一个铸件磨具，通常企业为所谓的节约成本，会采购便宜的，但这种铸件表面坑坑洼洼，还需要做打腻子、磨砂等二次处理。中捷立加则不同，他们提高采购价，直接购买成型的铸件。综合来看，这才大大降低了成本。“实际上这是系统思维的体现。”施炜说：“中捷立加考虑问题的整体性可见一斑。”
全员预算
一直以来，成本核算都是制造型企业最难解决又亟待解决的核心问题。中捷立加对这一难点的突破，很大程度上保证了其全员精益思维的贯彻，以及人均利润的持续高水平。
与市场驱动以及精益思维类似，从创立伊始，中捷立加便具有强烈的成本意识和盈利意识，其预算管理意识贯穿在人员规模配置、零部件采购，以及产品定价等各个环节。2008年6月关锡友上任集团董事长后，财务管理职能下放到各事业部，更使中捷立加得以大展拳脚。配合精益思维的推进，其全员预算进一步渗透至每一条生产线，甚至每一道工序。
一个相当具有代表性的例子是，在中捷立加，已经能依据产品档案实现产品追溯，一旦出现质量问题，可以追溯错误始自哪一个环节。但对当事人，中捷立加并不是简单地进行罚款追究，而是通过将损失加以量化（包括浪费的原料价值、返工的工时消耗等）并公示的方式，让大家明确这给公司带来多少损失。损失由当事人班组讨论如何承担，通常采取团队承担的方式。这既避免了犯错员工因遭受惩罚导致的恶劣情绪，也更进一步增强了小团队的凝聚力，且进一步强化了员工的成本意识。
领导力驱动
中捷立加建立了良好的梯队建设体系，比如通过岗位轮换，员工得以了解上下游不同工序的需要，也培养了其多面手能力，使之得以挖掘最具潜能的业务领域，并有利于团队识别出适合管理岗位的人才。对于管理层，中捷立加明确将其对下属的培养作为考核指标之一。
强烈的领导力驱动和良好的梯队建设体系，为留住和训练人才提供了制度保障，并使团队文化基因得以沿承。自2011年起，尽管包括王鹤在内的第一批高层管理者相继被调离，但中捷立加的团队作风与能力并未因此受到太大影响。而立加的员工构成以年轻人为主，良好的梯队建设让大家能够看到职业生涯的前景，这反过来也促进了团队的凝聚力、稳定性和作战能力。
脱颖而出并不简单
一方面，当初立式加工业务在沈阳机床集团内微不足道，分散在不同事业部中，在行业中也无市场影响力可言；另一方面，组建之初并无精干团队，刚毕业的大专和技校毕业生构成一线工人主体，全员平均年龄仅为20出头。那时，立加市场蒸蒸日上，但其首任总经理王鹤拥有的，是三种规格完全不同的库存积压产品，以及层出不穷的遗留售后问题。用王鹤的话说，“大家开玩笑，不是从零接手，而是从负数接手。”其压力不言而喻。
然而，也正因此，中捷立加打下了无畏、探知、向上的底子。其在反复尝试与积累中，形成了关键的成功经验，包括：市场导向、全员预算、精益生产，以及根本上起作用的领导力驱动。其经验可以认为是一种经营管理的思维方式，也可以解构为一整套具有操作性的管理工具。
市场导向
中捷立加的市场导向意识，始于成立伊始，并逐渐成为主导的经营理念。在成立初期就尝试根据市场反馈，重新对产品进行分类，并由市场需求倒推确定新品的研发及定价，采用保姆式贴身服务，深入市场，一对一感动客户。为了强化市场意识，中捷立加鼓励岗位轮换，从研发到售后，不同岗位的员工，都必须要有市场一线经验，亲身感受用户和市场。
而随着对市场和客户经验的积累与认知加深，中捷立加进一步升级了市场行为，体现在：进一步重视对客户信息和市场的分析，建立对客户需求的快速响应机制。与此同时通过变革组织结构，促使人员进一步向一线倾斜，将营销职能下沉到区域。另外，中捷立加还尝试打破产品边界，突破既有思维，思考客户的客户可能会有什么需求，这对开发和维护客户关系，显然功不可没。
“服务市场、服务顾客的口号天天在喊，真正做到做好的企业还是少数。原因是缺乏从市场倒推的管理制度，缺少走到顾客那里了解需求提供服务的行动，缺少依据顾客满意进行成本控制和绩效考核的具体措施。而中捷立加落实到行动了。”南开大学商学院院长张玉利对《中外管理》如此评述。
精益思维
以日本丰田为代表的精益生产模式，早在多年前就传入中国，尤其成为制造业奉行的宝典。身处制造业的沈阳机床集团同样对此格外注重，早在2007年便在集团内部推广学习。当年恰逢中捷立加成立，使其从一开始就走上了精益之路。
但值得强调的是，中捷立加的不同在于，他们并不是生搬硬套精益生产方式的框架，而是将其作为一种工具，结合实际需求加以改造。其车间内的诸多工具，包括生产线布局方式等均来自原创。换言之，其学的更多是“神”而非“形”，这也直接推进了其由生产环节上的精益更进一步，形成精益思维，并深入全员意识之中。系统性思维，已经成为中捷立加的独特竞争力之所在，体现于方方面面。
在实地走访中捷立加车间时，一个细节给企业战略和市场营销专家施炜留下了深刻印象。那是一个铸件磨具，通常企业为所谓的节约成本，会采购便宜的，但这种铸件表面坑坑洼洼，还需要做打腻子、磨砂等二次处理。中捷立加则不同，他们提高采购价，直接购买成型的铸件。综合来看，这才大大降低了成本。“实际上这是系统思维的体现。”施炜说：“中捷立加考虑问题的整体性可见一斑。”
全员预算
一直以来，成本核算都是制造型企业最难解决又亟待解决的核心问题。中捷立加对这一难点的突破，很大程度上保证了其全员精益思维的贯彻，以及人均利润的持续高水平。
与市场驱动以及精益思维类似，从创立伊始，中捷立加便具有强烈的成本意识和盈利意识，其预算管理意识贯穿在人员规模配置、零部件采购，以及产品定价等各个环节。2008年6月关锡友上任集团董事长后，财务管理职能下放到各事业部，更使中捷立加得以大展拳脚。配合精益思维的推进，其全员预算进一步渗透至每一条生产线，甚至每一道工序。
一个相当具有代表性的例子是，在中捷立加，已经能依据产品档案实现产品追溯，一旦出现质量问题，可以追溯错误始自哪一个环节。但对当事人，中捷立加并不是简单地进行罚款追究，而是通过将损失加以量化（包括浪费的原料价值、返工的工时消耗等）并公示的方式，让大家明确这给公司带来多少损失。损失由当事人班组讨论如何承担，通常采取团队承担的方式。这既避免了犯错员工因遭受惩罚导致的恶劣情绪，也更进一步增强了小团队的凝聚力，且进一步强化了员工的成本意识。
领导力驱动
中捷立加建立了良好的梯队建设体系，比如通过岗位轮换，员工得以了解上下游不同工序的需要，也培养了其多面手能力，使之得以挖掘最具潜能的业务领域，并有利于团队识别出适合管理岗位的人才。对于管理层，中捷立加明确将其对下属的培养作为考核指标之一。
强烈的领导力驱动和良好的梯队建设体系，为留住和训练人才提供了制度保障，并使团队文化基因得以沿承。自2011年起，尽管包括王鹤在内的第一批高层管理者相继被调离，但中捷立加的团队作风与能力并未因此受到太大影响。而立加的员工构成以年轻人为主，良好的梯队建设让大家能够看到职业生涯的前景，这反过来也促进了团队的凝聚力、稳定性和作战能力。