美国西南航空因为开创低成本航空模式，而且创业30年来一直保持赢利，成为美国商业航空史的传奇。很多传统的航空公司，如美利坚航空、美国航空、联合航空等都曾被它和不景气的航空市场逼到破产边缘，一度也想仿照西南航空，以低成本反制，结果均告失败。
　　就在许多人认为西南航空的低成本模式无法挑战的时候，一家名叫捷蓝航空(JetBlue Airways)的公司应运而生，凭借创新的客户服务、新式的机型。以及聪明的营销迅速崛起，只用8年时间就从零上升到美国第八大航空公司，完成了西南航空十几年，其它航空公司数十年才完成的商业传奇。
　　但就在整个航空业风平浪静的2007年2月，捷蓝遇到了生死波澜，一夜之间从商学院的经典案例变成了美国脱口秀节目主持人的笑柄。
　　2月14日是西方的情人节，本来是个极其浪漫的日子，但在纽约的肯尼迪国际机场，至少5000名乘客被滞留在客运大厅，他们绝大多数都是捷蓝的客户。
　　原因当然是一场突如其来的暴风雪，但天灾远远赶不上人祸。当其它航班的乘客都陆续启程之后，捷蓝的客户却仍被留了下来，而且一留就是好几天，原因是公司一向引以为自豪的客户服务部乱作一团。
　　很快。这里成为整个纽约的新闻中心，乘客们纷纷以不同的方式在镜头前抱怨捷蓝，与他们同时在镜头前抗议的还有2500件已经对不上号的行李。
　　在将近一周的时间里，捷蓝的发言人詹尼(Jenny Dervin)变得像一部道歉机器，见镜头就是“对不起，实在对不起。”但嘴上对不起是不管用的，捷蓝必须拿出实际行动。
　　根据捷蓝随后拿出的报告，公司准备支出1400万美元，作为乘客补偿，以此平息事端，其中1000万美元用于赔偿乘客损失，400万美元用作加班费等其它开支。
　　《纽约邮报》：在这场暴风雪到来之前，捷蓝已经遇到财务风暴。在2003年，它曾经净盈利1亿美元，但迅速的扩张加上高涨的油价，使公司渐失控制，2005年和2006年双双亏损。
　　《竞争力》：赔偿显然不是捷蓝最大的损失。此次事件使公司声誉严重受损。接下来，捷蓝不仅需要乔治·索罗斯的资金，更需要魅力CEO大卫(David Neeleman)的奇招。