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有关商业模式，有很多种说法和解释。
其中有一种观点我认为比较接近商业模式的本源，那就是北大汇丰魏炜教授的总结：商业模式是利益相关者之间的交易结构，或者说是一种商业联系、商业关系。
比如，你与员工之间最传统的关系是雇佣关系，你付他工资，他付给你劳动时间；也可以是合伙人关系，你付给他工资、给他期权或股份，那么他的积极性也将提高，更愿意为公司努力创造价值；还可以是上下游关系，一开始他是你的员工，但随着工作时间不断增长，慢慢将他培养成你的下游渠道商，随后他可以组建团队出去自己干，以及带团队回来帮你干。
上下游关系，我们可以借鉴百果园。百果园就是把员工培养成店长，店长便成为了百果园的渠道商，而店长出去后又把他的员工培养成店长，新店长自然也是百果园的渠道商。周而复始，员工变店长，店长拉员工，员工再变店长。
在这种模式下，招聘搞成招商，招商搞成招聘，招商的人一看就明白，最好的招商对象就是认同你价值的员工。
一家店的时候老板亲自干，靠感觉；三家店老板带着干，是感情；七家店老板领着干，是制度；十家店老板指挥干，靠系统；再往上老板看着干，就要靠商业模式。
那么发展到几千家店靠什么呢？这时的老板什么都可以不干，他只需要找投资机构、券商、会计师、律师等，为企业做战略规划，做合规，做上市。
合伙人关系与上下游关系，显然比雇佣关系更有想象力一点。
当然，企业与员工的关系可以看作对内关系，而企业的对外关系也有很多。比如企业与供应商的关系是买卖关系，而具体又是怎样的买卖关系，现金流与物流怎么走，利益是如何分配等，还需企业自己设计。
我们经常遇到一些“自我感觉良好型”企业，他们觉得自己的产品好、技术好，但就是市场做不起来，没有人愿意招商、投资，导致如此的原因是：
1. 自我感觉的好不是真的好，要明白比别人好才是好。
2. 可能确实比别人好，但体验提升不大，意义不大，或者说消费者、投资人分辨不出来这种好。
3. 企业与生意的所有利益相关者的关系不好，所谓众人拾柴才能火焰高，大家赚不到钱，看不到希望，便不愿意和这种企业为伍。
企业创业第一步都是将自己的产品、服务研发到位。但是等到要把产品推出市场的时候，发现没有钱和资源了，这个时候才开始后悔没有做好资本与商业模式的顶层设计。
当然，企业家重视资本，重视商业模式也需要是合规的、不过时的。
近日，贤合庄这一项目很火，它的商业模式是：明星通过出让自己的股份，和专业餐饮公司、供应链合伙开火锅店，基本盈利模式就是收取高额加盟费。
这种模式下，加盟者被当成了韭菜。操盘人和“韭菜”视角显然不一样，操盘人在包装自己的加盟费收得合不合理，而“韭菜”还在梦想自己可以靠加盟卖火锅赚钱。你愿意当“韭菜”还是操盘手呢？
可见，不同的商业模式，不同的利益者之间的商业关系，决定着你在“食物链”里面充当哪一个角色。同时，企业在经营过程中，要根据自己的所需相应地变化、升级商业模式，要明白每次变化其利益相关者的切实感受是什么，以及为什么要这样变化。
以富士康为例，它的利益相关者是供应商和苹果公司这样的客户，其主营业务是制造和代工。而代工这件事，也是有商业模式设计和商业模式变化的。
第一代代工模式为进料加工模式。
在进料加工模式中，苹果公司会提出相应需求，富士康根据需求，自己组织上游原材料采买，组织生产出iPhone手机的成品，最后以出厂价卖给苹果公司，苹果公司再加价从各种渠道卖给消费者。
在这种模式下，客户（苹果公司）其实只需提一个创意、概念即可，手机生产包括物流组织都是由富士康解决。
不得不提的是，国内许多国产手机在早期，甚至现在，用的商业模式都是进料加工模式。有的手机品牌商甚至概念都可以不提，因为富士康这类代工厂已经掌握了技术和生产工艺，可以轻易“拼”出一个手机。所以许多手机的性能参数及配置如何，外观与配色如何都是来自于代工厂的研发水平高低。
然而，代工厂为什么愿意这么做？
这是因为他掌握的环节多，一手包办了上游原材料采购，可以将自己的成本费用合并，面对苹果公司的报价时可以虚报，甚至还可以和供应商勾结，一起蒙骗客户。
所以说，在进料加工模式下，苹果公司虽然“悠闲”，但是风险很大。所以苹果公司改变了商业模式，转变为来料加工模式，即原材料的采购、和供应商关系全由自己解决。
在来料加工模式下，苹果公司直接从上游采购原材料，然后把原材料拉给代工厂，代工厂生产完成后，再把iPhone的成品拉给苹果公司，最后结算劳务费，代工费。
从苹果公司的角度来看，自己不仅掌握了核心科技，控制了上游原材料采购，还对代工厂的话语权高，成本费用可以一门清。
不得不提的是，房地产公司碧桂园，也是应用了来料加工模式。
碧桂园旗下有物业公司、装修公司、建筑公司、广告营销公司以及各种建筑用原材料生产公司，完全可以做成碧桂园内循环。它可以做到开发、建造、售卖房子全包，形成“獨立王国”，不让外人赚一分钱。
但实际上，碧桂园在全国所有项目中全包的比例很小。这是因为碧桂园面对供应商、建筑商的时候话语权强，有压价能力，有压工期的能力。对于碧桂园而言，其高流转模式是最厉害的，因为它什么都懂，设计公司、建筑商想以任何理由延工期都不成立。 然而来料加工模式，到底谁最喜欢呢？印度、越南这些地方的加工厂最喜欢，因为他们赚点劳务费就可以满足，但是当地工人素质相对不高，导致良品率不高。
基于这样的困扰，中国江苏的一家公司——杰士德就有效地解决了该问题，即专门帮助产业链上的工人做产品。在流水线上，不需要员工去具体操作，只需把零部件投到其做的机器里面，机器自行组装，这就有效解决了很多工人素质相对不高的代工痛点。
总而言之，富士康在来料加工模式中也并不吃香。苹果公司和代工厂互相做妥协，商业模式再次变化，于是第三代代工模式：B/S商业模式诞生了。
在B/S商业模式下，苹果公司仍然从供应商那里采买零部件，但是不再是把零部件运给富士康，而是卖给富士康。富士康生产完成后，再把iPhone成品以出厂价卖回给苹果公司。
这样一来，富士康的营收增加了，即iPhone的成品出厂价，而不是劳务费。
这种模式下，苹果公司既掌握了核心采购环节，又把资金压力甩给了代工厂，还可以一心一意搞研发，在研发、渠道、品牌上多投入一点精力。
当然，代工厂也有新的痛点，即应收账款的周期问题。富士康从苹果公司那里进货零部件，基本是先款后货的，可是他卖手机回去是先货后款，若苹果公司拖了账期，富士康就会很痛苦。
从代工的商业模式变化来看，其中的参与角色，利益相关者没有变化，他们干的事情也没有变化，但是现金流、物流发生了变化。这直接导致供应商、代工厂、客户三者之间的关系、感受发生了变化，以及行业变迁，整个消费市场的格局变化。这就是利益相关者之间的商业关系设计，即商业模式的设计。
总而言之，商业模式的设计应遵循利益相关者痛点的解决。
做生意的，是和大家一起赚钱，一起共赢。所以，当商業模式设计只让自己“舒服”，而其上下游痛点没有解决，那这个便是失败的商业模式设计。
再以大家比较熟悉的生意：养猪为例，观察上市公司都是怎么解决利益相关者之间痛点的。
养猪在农村随处可见，但若想做大，门槛却非常高。首先固定资产的投资非常庞大，需要大量的起步资金。因为猪舍需占用大量土地，同时要配套养猪设备，尤其是环保设备，用于处理猪的排泄物。
万达集团创始人王健林，曾想把转型方向设置为养猪。他以为投资几亿元便可以把养猪生意做起来，结果考察团队告诉他，做一个10万头出栏能力的猪场，就要投入100亿元，于是只能作罢。
其次，养猪需要的人工多：第一需要人工照料猪；第二需要人工去开发各个环节所需要的技术。
另外，随着大家对食品安全的要求逐渐提高，这也变相提高了养猪的成本，养猪企业要保证给猪吃的东西安全，打针打的东西安全。
所以，养猪生意实际上是科技行业，是烧钱行业，做起来不容易。
那么，上市公司牧原股份是如何养猪的？
牧原股份是一体化自营模式，简单说就是全产业链布局，包办一切，形成了内循环。
全产业链模式的优缺点都明显，缺点是初始投资巨大，重资产模式发展速度较慢。
优点是：1. 产业链打通，合并成本费用，毛利率更高；2. 全部环节掌握在自己手里，好控制，尤其是对食品安全的控制力度较好。
这几年非洲猪瘟凶猛，牧原股份可以做到早发现早隔离早处理。如果养殖环节是分散的，那么很难第一时间发现所有隐患，也很难以雷霆万钧的手段去处理问题。
所以，企业家想做全产业链，需要具备实力，也要有恒心。牧原股份的创始人秦英林便是这种人，虽然学历不高，但是其创业经历基本上与养殖行业的技术发展相辅相成，是该领域的专家。
那么，全产业链公司的核心竞争力到底是什么？答案是：技术。
牧原股份它有一套自研的系统和设备，可以称之为AI养猪。也许养1万头猪需要20个人非常辛苦地劳作，但牧原股份只需要1个人去操作一下按钮，这是技术带来的养猪行业之间的代差。并且牧原的猪场有空气过滤系统，除臭除菌，严格控制PM2.5，可以说是最干净的猪场，颠覆了人们对养猪行业的看法。
另外，上市公司温氏股份又用什么模式养猪呢？
温氏创始人温北英、温鹏程父子是养鸡发家，技术属性没有那么强。
他们在创业的最早期，就遇到了直接利益相关者的痛点，其客户要求他们提供饲料、兽药等服务。基于这样的痛点，温氏父子重新分析了养殖生意如何做大的环节，以养猪为例，主要包含2个部分：
1. 生猪育种、种猪扩繁、兽医兽药、饲料加工等环节，可以说是技术依赖较高的环节，需要专业化运维和管理。这个部分可以通过学习、实操完成，是温氏父子最拿手的部分，也是容易复制做大的部分。
2. 建设养殖场，生猪育肥等环节。此环节需要固定资产投入较大，同时耗费大量日常精力、大量人力，可以说是资金密集、人力密集型的部分。对资金不充足的温氏父子而言，此环节难以解决，难以做大。
所以，温氏股份便有了公司+农户模式，即公司承担技术密集型的部分，农户承担资金密集、人力密集型的部分。简单说就是，温氏把固定资产投资、日常养殖的部分外包了，参与其中的农户相当于温氏的加盟商，他们拿到温氏出品的鸡苗、仔猪，做育肥工作。
在公司+农户的模式下，温氏和农户都相应减少了一部分成本。温氏省掉的是固定资产投资与人工养殖，它只需通过招揽农户就可以迅速做大；农户省掉的是技术投入。
那么这门生意的闭环如何打造，即农户为什么愿意加盟温氏？这是因为有核心的两个商业模式设计：第一，温氏对加盟农户的猪、鸡实施包销，温氏负责销路，农户不用担心销售问题；第二，温氏会付给农户一笔委托养殖费用，就是说你付出的辛苦劳力也是有报酬的。 温氏这种模式，还可以与政府合作，这是契合了政府的需求——扶贫。温氏和政府合作，就可以让政府、温氏各出一笔钱，帮助农户建好猪舍。有了政府的参与，温氏利用了一部分第三方的资金来做投入。
但是公司+農户模式也存在缺点：1.毛利率不如牧原，分包带来的委托养殖费用，能够占到营业成本的接近20%； 2.温氏的养殖模式仍是分散的，所以安全掌控能力差，即使有养殖要求，但也很难保证农户按照要求去做。
基于分散养殖问题，温氏开始提供全套的标准化养殖猪舍和设备，农户要按照它的要求来建造猪舍，一方面是提高养殖效率，降低养殖成本；另一方面通过安装的摄像头、传感器，对农户的养殖情况进行监控。
同时，温氏还建造了养殖小镇，小镇里提供了标准化的养殖工场，加盟的农户可以直接承包里面的猪场进行养殖。当然，小镇中也安装了摄像头、传感器。
那么，相比牧原的全产业链模式和温氏的公司+农户模式，资本更喜欢哪一种模式，谁更符合上市的要求？
从可持续经营的角度讲，资本更喜欢温氏股份的模式。因为绝大多数产品和市场都是有周期的，所以猪也是有猪周期的，其价格时涨时跌，有时候价格会处于持续长时间的低谷期。
低谷期对牧原股份这种全产业链模式而言，所有的风险都只能自己承受；对温氏而言，也就是多招一些农户和少招一些农户的区别，和一般的招商加盟一样，市场好则多招加盟商，市场不好则少招加盟商，因为有借力，风险不需要全部由自己来承受。
同时，温氏模式的内部是循环的，它对内可以销售饲料、售卖养殖的标准化设备，而这些东西对牧原而言是成本，是费用。
总而言之，公司要走IPO道路，只有一个核心要求：可持续经营。
另外，不得不提曾经的养猪股——雏鹰农牧，它的商业模式也是不错的。
雏鹰农牧已经退市，因为发生了“没钱买饲料把猪饿死”的严重事件。但是，并非是公司商业模式、自身经营的问题，而是因为接班人对养猪没兴趣，对互联网、电竞感兴趣，结果大肆烧钱没有了回头路。
雏鹰农牧的商业模式是公司+合作方+农户模式，比温氏多了一个合作方。
雏鹰农牧是利用了农户大多数有养殖技术、愿意出力，但是没钱加盟以及有人想加入这个领域，而不想出力的特点，雏鹰农牧将两拨人组合起来了。具体就是雏鹰农牧负责管理养殖场、办理牌照和手续、支付代养费用；合作方负责建设养殖场、设备投资、协调农户；农户负责育肥、养猪，从中赚取代养费。
这个模式的先进性在于，一定程度上解决了利益相关者的资金问题，即农户的资金问题。而且，雏鹰农牧可以自己贷款，先投资建设猪场，找到合作方后，再把猪场卖给合作方。
这就相当于把猪舍当成房子一样售卖，雏鹰农牧没退市的时候，它一年靠猪舍转让赚到的钱就有十几亿元。
那么，合作方为什么愿意买这些猪舍呢？
因为合作方可以将猪舍租给农户，不仅收益有分成，还有租金，还可以溢价转让，所以投资猪舍好像比投资住宅更靠谱。
可惜的是，模式不错、解决了利益相关者痛点的雏鹰农牧已经退市了。
回顾这3家养猪企业的商业模式，实际上在其他公司身上也是可以找到影子的。
比如温氏的模式，与特许经营，招商加盟有着异曲同工之妙；雏鹰农牧为加盟的农户解决资金问题，与名创优品为加盟者提供资金扶持的模式有相似之处；牧原股份的全产业链结合聚焦的思想，和福耀玻璃专注汽车玻璃做成单一细分品类冠军的模式有相同点。
虽然行业不同，模式不同，但是思想是有共同性的，一个养猪的公司，照样可以给你提供一些借鉴意义。
接下来，我们将从更多维度，为大家揭示资本与商业模式顶层设计的一般“套路”，即如何去借鉴上市公司的模型，来设计自己的模型。需要注意，这些套路可以组合，也可以单用，结果一定是，你的生意可以用新的模式重新做一遍。（未完待续）
其中有一种观点我认为比较接近商业模式的本源，那就是北大汇丰魏炜教授的总结：商业模式是利益相关者之间的交易结构，或者说是一种商业联系、商业关系。
比如，你与员工之间最传统的关系是雇佣关系，你付他工资，他付给你劳动时间；也可以是合伙人关系，你付给他工资、给他期权或股份，那么他的积极性也将提高，更愿意为公司努力创造价值；还可以是上下游关系，一开始他是你的员工，但随着工作时间不断增长，慢慢将他培养成你的下游渠道商，随后他可以组建团队出去自己干，以及带团队回来帮你干。
上下游关系，我们可以借鉴百果园。百果园就是把员工培养成店长，店长便成为了百果园的渠道商，而店长出去后又把他的员工培养成店长，新店长自然也是百果园的渠道商。周而复始，员工变店长，店长拉员工，员工再变店长。
在这种模式下，招聘搞成招商，招商搞成招聘，招商的人一看就明白，最好的招商对象就是认同你价值的员工。
一家店的时候老板亲自干，靠感觉；三家店老板带着干，是感情；七家店老板领着干，是制度；十家店老板指挥干，靠系统；再往上老板看着干，就要靠商业模式。
那么发展到几千家店靠什么呢？这时的老板什么都可以不干，他只需要找投资机构、券商、会计师、律师等，为企业做战略规划，做合规，做上市。
合伙人关系与上下游关系，显然比雇佣关系更有想象力一点。
当然，企业与员工的关系可以看作对内关系，而企业的对外关系也有很多。比如企业与供应商的关系是买卖关系，而具体又是怎样的买卖关系，现金流与物流怎么走，利益是如何分配等，还需企业自己设计。
我们经常遇到一些“自我感觉良好型”企业，他们觉得自己的产品好、技术好，但就是市场做不起来，没有人愿意招商、投资，导致如此的原因是：
1. 自我感觉的好不是真的好，要明白比别人好才是好。
2. 可能确实比别人好，但体验提升不大，意义不大，或者说消费者、投资人分辨不出来这种好。
3. 企业与生意的所有利益相关者的关系不好，所谓众人拾柴才能火焰高，大家赚不到钱，看不到希望，便不愿意和这种企业为伍。
企业创业第一步都是将自己的产品、服务研发到位。但是等到要把产品推出市场的时候，发现没有钱和资源了，这个时候才开始后悔没有做好资本与商业模式的顶层设计。
当然，企业家重视资本，重视商业模式也需要是合规的、不过时的。
近日，贤合庄这一项目很火，它的商业模式是：明星通过出让自己的股份，和专业餐饮公司、供应链合伙开火锅店，基本盈利模式就是收取高额加盟费。
这种模式下，加盟者被当成了韭菜。操盘人和“韭菜”视角显然不一样，操盘人在包装自己的加盟费收得合不合理，而“韭菜”还在梦想自己可以靠加盟卖火锅赚钱。你愿意当“韭菜”还是操盘手呢？
可见，不同的商业模式，不同的利益者之间的商业关系，决定着你在“食物链”里面充当哪一个角色。同时，企业在经营过程中，要根据自己的所需相应地变化、升级商业模式，要明白每次变化其利益相关者的切实感受是什么，以及为什么要这样变化。
以富士康为例，它的利益相关者是供应商和苹果公司这样的客户，其主营业务是制造和代工。而代工这件事，也是有商业模式设计和商业模式变化的。
第一代代工模式为进料加工模式。
在进料加工模式中，苹果公司会提出相应需求，富士康根据需求，自己组织上游原材料采买，组织生产出iPhone手机的成品，最后以出厂价卖给苹果公司，苹果公司再加价从各种渠道卖给消费者。
在这种模式下，客户（苹果公司）其实只需提一个创意、概念即可，手机生产包括物流组织都是由富士康解决。
不得不提的是，国内许多国产手机在早期，甚至现在，用的商业模式都是进料加工模式。有的手机品牌商甚至概念都可以不提，因为富士康这类代工厂已经掌握了技术和生产工艺，可以轻易“拼”出一个手机。所以许多手机的性能参数及配置如何，外观与配色如何都是来自于代工厂的研发水平高低。
然而，代工厂为什么愿意这么做？
这是因为他掌握的环节多，一手包办了上游原材料采购，可以将自己的成本费用合并，面对苹果公司的报价时可以虚报，甚至还可以和供应商勾结，一起蒙骗客户。
所以说，在进料加工模式下，苹果公司虽然“悠闲”，但是风险很大。所以苹果公司改变了商业模式，转变为来料加工模式，即原材料的采购、和供应商关系全由自己解决。
在来料加工模式下，苹果公司直接从上游采购原材料，然后把原材料拉给代工厂，代工厂生产完成后，再把iPhone的成品拉给苹果公司，最后结算劳务费，代工费。
从苹果公司的角度来看，自己不仅掌握了核心科技，控制了上游原材料采购，还对代工厂的话语权高，成本费用可以一门清。
不得不提的是，房地产公司碧桂园，也是应用了来料加工模式。
碧桂园旗下有物业公司、装修公司、建筑公司、广告营销公司以及各种建筑用原材料生产公司，完全可以做成碧桂园内循环。它可以做到开发、建造、售卖房子全包，形成“獨立王国”，不让外人赚一分钱。
但实际上，碧桂园在全国所有项目中全包的比例很小。这是因为碧桂园面对供应商、建筑商的时候话语权强，有压价能力，有压工期的能力。对于碧桂园而言，其高流转模式是最厉害的，因为它什么都懂，设计公司、建筑商想以任何理由延工期都不成立。 然而来料加工模式，到底谁最喜欢呢？印度、越南这些地方的加工厂最喜欢，因为他们赚点劳务费就可以满足，但是当地工人素质相对不高，导致良品率不高。
基于这样的困扰，中国江苏的一家公司——杰士德就有效地解决了该问题，即专门帮助产业链上的工人做产品。在流水线上，不需要员工去具体操作，只需把零部件投到其做的机器里面，机器自行组装，这就有效解决了很多工人素质相对不高的代工痛点。
总而言之，富士康在来料加工模式中也并不吃香。苹果公司和代工厂互相做妥协，商业模式再次变化，于是第三代代工模式：B/S商业模式诞生了。
在B/S商业模式下，苹果公司仍然从供应商那里采买零部件，但是不再是把零部件运给富士康，而是卖给富士康。富士康生产完成后，再把iPhone成品以出厂价卖回给苹果公司。
这样一来，富士康的营收增加了，即iPhone的成品出厂价，而不是劳务费。
这种模式下，苹果公司既掌握了核心采购环节，又把资金压力甩给了代工厂，还可以一心一意搞研发，在研发、渠道、品牌上多投入一点精力。
当然，代工厂也有新的痛点，即应收账款的周期问题。富士康从苹果公司那里进货零部件，基本是先款后货的，可是他卖手机回去是先货后款，若苹果公司拖了账期，富士康就会很痛苦。
从代工的商业模式变化来看，其中的参与角色，利益相关者没有变化，他们干的事情也没有变化，但是现金流、物流发生了变化。这直接导致供应商、代工厂、客户三者之间的关系、感受发生了变化，以及行业变迁，整个消费市场的格局变化。这就是利益相关者之间的商业关系设计，即商业模式的设计。
总而言之，商业模式的设计应遵循利益相关者痛点的解决。
做生意的，是和大家一起赚钱，一起共赢。所以，当商業模式设计只让自己“舒服”，而其上下游痛点没有解决，那这个便是失败的商业模式设计。
再以大家比较熟悉的生意：养猪为例，观察上市公司都是怎么解决利益相关者之间痛点的。
养猪在农村随处可见，但若想做大，门槛却非常高。首先固定资产的投资非常庞大，需要大量的起步资金。因为猪舍需占用大量土地，同时要配套养猪设备，尤其是环保设备，用于处理猪的排泄物。
万达集团创始人王健林，曾想把转型方向设置为养猪。他以为投资几亿元便可以把养猪生意做起来，结果考察团队告诉他，做一个10万头出栏能力的猪场，就要投入100亿元，于是只能作罢。
其次，养猪需要的人工多：第一需要人工照料猪；第二需要人工去开发各个环节所需要的技术。
另外，随着大家对食品安全的要求逐渐提高，这也变相提高了养猪的成本，养猪企业要保证给猪吃的东西安全，打针打的东西安全。
所以，养猪生意实际上是科技行业，是烧钱行业，做起来不容易。
那么，上市公司牧原股份是如何养猪的？
牧原股份是一体化自营模式，简单说就是全产业链布局，包办一切，形成了内循环。
全产业链模式的优缺点都明显，缺点是初始投资巨大，重资产模式发展速度较慢。
优点是：1. 产业链打通，合并成本费用，毛利率更高；2. 全部环节掌握在自己手里，好控制，尤其是对食品安全的控制力度较好。
这几年非洲猪瘟凶猛，牧原股份可以做到早发现早隔离早处理。如果养殖环节是分散的，那么很难第一时间发现所有隐患，也很难以雷霆万钧的手段去处理问题。
所以，企业家想做全产业链，需要具备实力，也要有恒心。牧原股份的创始人秦英林便是这种人，虽然学历不高，但是其创业经历基本上与养殖行业的技术发展相辅相成，是该领域的专家。
那么，全产业链公司的核心竞争力到底是什么？答案是：技术。
牧原股份它有一套自研的系统和设备，可以称之为AI养猪。也许养1万头猪需要20个人非常辛苦地劳作，但牧原股份只需要1个人去操作一下按钮，这是技术带来的养猪行业之间的代差。并且牧原的猪场有空气过滤系统，除臭除菌，严格控制PM2.5，可以说是最干净的猪场，颠覆了人们对养猪行业的看法。
另外，上市公司温氏股份又用什么模式养猪呢？
温氏创始人温北英、温鹏程父子是养鸡发家，技术属性没有那么强。
他们在创业的最早期，就遇到了直接利益相关者的痛点，其客户要求他们提供饲料、兽药等服务。基于这样的痛点，温氏父子重新分析了养殖生意如何做大的环节，以养猪为例，主要包含2个部分：
1. 生猪育种、种猪扩繁、兽医兽药、饲料加工等环节，可以说是技术依赖较高的环节，需要专业化运维和管理。这个部分可以通过学习、实操完成，是温氏父子最拿手的部分，也是容易复制做大的部分。
2. 建设养殖场，生猪育肥等环节。此环节需要固定资产投入较大，同时耗费大量日常精力、大量人力，可以说是资金密集、人力密集型的部分。对资金不充足的温氏父子而言，此环节难以解决，难以做大。
所以，温氏股份便有了公司+农户模式，即公司承担技术密集型的部分，农户承担资金密集、人力密集型的部分。简单说就是，温氏把固定资产投资、日常养殖的部分外包了，参与其中的农户相当于温氏的加盟商，他们拿到温氏出品的鸡苗、仔猪，做育肥工作。
在公司+农户的模式下，温氏和农户都相应减少了一部分成本。温氏省掉的是固定资产投资与人工养殖，它只需通过招揽农户就可以迅速做大；农户省掉的是技术投入。
那么这门生意的闭环如何打造，即农户为什么愿意加盟温氏？这是因为有核心的两个商业模式设计：第一，温氏对加盟农户的猪、鸡实施包销，温氏负责销路，农户不用担心销售问题；第二，温氏会付给农户一笔委托养殖费用，就是说你付出的辛苦劳力也是有报酬的。 温氏这种模式，还可以与政府合作，这是契合了政府的需求——扶贫。温氏和政府合作，就可以让政府、温氏各出一笔钱，帮助农户建好猪舍。有了政府的参与，温氏利用了一部分第三方的资金来做投入。
但是公司+農户模式也存在缺点：1.毛利率不如牧原，分包带来的委托养殖费用，能够占到营业成本的接近20%； 2.温氏的养殖模式仍是分散的，所以安全掌控能力差，即使有养殖要求，但也很难保证农户按照要求去做。
基于分散养殖问题，温氏开始提供全套的标准化养殖猪舍和设备，农户要按照它的要求来建造猪舍，一方面是提高养殖效率，降低养殖成本；另一方面通过安装的摄像头、传感器，对农户的养殖情况进行监控。
同时，温氏还建造了养殖小镇，小镇里提供了标准化的养殖工场，加盟的农户可以直接承包里面的猪场进行养殖。当然，小镇中也安装了摄像头、传感器。
那么，相比牧原的全产业链模式和温氏的公司+农户模式，资本更喜欢哪一种模式，谁更符合上市的要求？
从可持续经营的角度讲，资本更喜欢温氏股份的模式。因为绝大多数产品和市场都是有周期的，所以猪也是有猪周期的，其价格时涨时跌，有时候价格会处于持续长时间的低谷期。
低谷期对牧原股份这种全产业链模式而言，所有的风险都只能自己承受；对温氏而言，也就是多招一些农户和少招一些农户的区别，和一般的招商加盟一样，市场好则多招加盟商，市场不好则少招加盟商，因为有借力，风险不需要全部由自己来承受。
同时，温氏模式的内部是循环的，它对内可以销售饲料、售卖养殖的标准化设备，而这些东西对牧原而言是成本，是费用。
总而言之，公司要走IPO道路，只有一个核心要求：可持续经营。
另外，不得不提曾经的养猪股——雏鹰农牧，它的商业模式也是不错的。
雏鹰农牧已经退市，因为发生了“没钱买饲料把猪饿死”的严重事件。但是，并非是公司商业模式、自身经营的问题，而是因为接班人对养猪没兴趣，对互联网、电竞感兴趣，结果大肆烧钱没有了回头路。
雏鹰农牧的商业模式是公司+合作方+农户模式，比温氏多了一个合作方。
雏鹰农牧是利用了农户大多数有养殖技术、愿意出力，但是没钱加盟以及有人想加入这个领域，而不想出力的特点，雏鹰农牧将两拨人组合起来了。具体就是雏鹰农牧负责管理养殖场、办理牌照和手续、支付代养费用；合作方负责建设养殖场、设备投资、协调农户；农户负责育肥、养猪，从中赚取代养费。
这个模式的先进性在于，一定程度上解决了利益相关者的资金问题，即农户的资金问题。而且，雏鹰农牧可以自己贷款，先投资建设猪场，找到合作方后，再把猪场卖给合作方。
这就相当于把猪舍当成房子一样售卖，雏鹰农牧没退市的时候，它一年靠猪舍转让赚到的钱就有十几亿元。
那么，合作方为什么愿意买这些猪舍呢？
因为合作方可以将猪舍租给农户，不仅收益有分成，还有租金，还可以溢价转让，所以投资猪舍好像比投资住宅更靠谱。
可惜的是，模式不错、解决了利益相关者痛点的雏鹰农牧已经退市了。
回顾这3家养猪企业的商业模式，实际上在其他公司身上也是可以找到影子的。
比如温氏的模式，与特许经营，招商加盟有着异曲同工之妙；雏鹰农牧为加盟的农户解决资金问题，与名创优品为加盟者提供资金扶持的模式有相似之处；牧原股份的全产业链结合聚焦的思想，和福耀玻璃专注汽车玻璃做成单一细分品类冠军的模式有相同点。
虽然行业不同，模式不同，但是思想是有共同性的，一个养猪的公司，照样可以给你提供一些借鉴意义。
接下来，我们将从更多维度，为大家揭示资本与商业模式顶层设计的一般“套路”，即如何去借鉴上市公司的模型，来设计自己的模型。需要注意，这些套路可以组合，也可以单用，结果一定是，你的生意可以用新的模式重新做一遍。（未完待续）