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在南孚，廖江辉亲身经历了从国企信息化项目负责人到外资控股企业信息化项目负责人的变化，对国内企业与外企信息部门发挥的作用和信息化部门负责人所扮演角色的不同有不少感慨。
作为国内电池行业绝对的龙头老大，南孚电池曾是一家赫赫有名的国有企业。然而在2003年被吉列公司收购，2005年吉列公司又被宝洁公司收购之后，南孚经历了从国有企业到中外合资、外资控股企业的体制蜕变。
改制之后的南孚，尽管仍旧是国内第一电池品牌，但内部管理方法和理念却悄然发生了变化。2000年便进入南孚电池，目前负责公司信息化项目建设和规划的南孚ERP项目经理廖江辉，正是在信息化这个特殊的岗位上，实实在在地感受并应对了这些变化。
信息化变迁
从2000年到2007年，随着企业规模的发展和企业体制的改变，南孚电池的信息化建设也在发生着变迁。
记者：南孚是从什么时候开始信息化建设的呢？
廖江辉：最早的信息化建设始于2000年，实达给南孚定制开发生产制造模块并进行了实施。虽然当时也叫ERP，但从当时国内ERP系统所处的水平而言，顶多是MRP初级概念。这个模块在南孚应用了近两年，最大的好处就是给业务部门培养了一大批比较熟悉系统平台及熟练掌握电脑操作的人员，为后来ERP系统的成功上线提供了保障。
记者：南孚被外资控股是在2003年。也差不多是在那个时间南孚开始抓信息化建设的。这两者之间有关系吗？
廖江辉：当然有关系。南孚从昔日的国有企业，先是转变为吉列控股，再到今天成为由美国宝洁公司控股的中外合资企业，正是这样的企业性质的转变，在无形中对南孚信息化系统建设起到了快速催化的作用。虽然有中国国情，国外软件不一定适合中国企业，但我们必须将目前的管理方式及需求逐步与国际靠拢。正是有了这种压力，我们希望能够通过信息化系统平台进一步促进和要求南孚电池建立起更严格、更规范的管理流程和业务流程。
亮起审计红灯
改制之后的南孚电池首先要面对的就是外资总公司要求的每年内审、外审的两次审计过程。而之前没有经历过这种内外部严格审计过程的南孚电池，第一次进行审计便遭遇了红灯。
记者：外企对他们的子公司都要进行严格的内外部审计，听说在2003年第一次进行审计时，审计公司给南孚的多个内部控制流程亮起了红灯？
廖江辉：是的，当时亮了几盏红灯，表示这些地方的流程管理控制有问题，或与集团要求不符，不被信任。因为这些审计结果也是集团对南孚公司领导的考核内容之一，因此在公司内部引起了高度的重视，而信息化在有些方面就可以解决这些问题。
记者：信息化是怎样解决这些内部流程的控制问题的？
廖江辉：其实很多时候内部流程规范是有的，但是人们在执行的时候，往往会打折扣。信息化能够将企业内部的流程固化下来，强迫人们按着这个流程去做，或者会提醒人们下一步应该执行什么流程。在南孚，有些内部流程控制的问题可以用信息化手段解决，比如有些需要领导审批的流程，每一步都会提醒还需要哪位领导进行审批，假如没有及时审批，还会发短消息提醒那位领导。还有对客户应收账期的分析，因为国内企业和国外企业对于应收账期的规定不一致，导致了在审计公司进行审计时，在应收账期分析这一项与集团的要求不符合，存在亮红灯的可能。但是后来我们联系软件提供商修改了财务软件的相关部分，按照国外的会计准则改变了操作规定，这个问题就解决了。
记者：信息化能解决所有内部流程控制的问题吗？
廖江辉：当然，还有一些目前系统不能解决的问题，必须通过手工操作来弥补。与此同时，我也在对软件商提要求，要求他们对系统做个性化的改进。
记者：最后这些红灯都灭了吗？
廖江辉：从2005年底开始，南孚电池的内外部审计就再也没有亮过红灯。
改制助推项目实施
改制前后，南孚公司的管理方法和理念都发生了变化。与此同时，廖江辉在信息化这个特殊的岗位上也实实在在地感受到了这些变化。
记者：审计只是其中之一，除此之外，由于改制以及企业发展的需要，南孚公司对信息化系统的要求还发生了哪些变化？
廖江辉：南孚目前的ERP系统涉及供销存、财务、物流、生产制造，总体的框架已全部搭起来了，几乎所有的业务部门都在这个平台上操作。在操作过程中，这些部门都会积极地提许多优化流程的建议。另外，随着企业的发展及管理细化的要求，南孚正在逐步要求系统能对外拓展，不仅能管好企业本身业务，也能影响和约束客户及供应商，也就是通常所说的VMI(供应商库存管理)。目前，我们已经能够做到让部分经销商和供应商通过开放系统端口直接向南孚下达订单。
记者：您觉得在改制之前和之后，您在信息化岗位上的工作内容和环境发生了变化吗？
廖江辉：作为公司信息化项目组的成员之一，在2003年之前，我虽然也负责一些信息化项目的实施，但那只是我平时负责业务的一小部分，再加上前几年公司信息化人员少，我和同事甚至还需要做一些网络及硬件维护工作。这几年，随着公司对信息化的重视，我们都有了专职分工，一些属于维护的工作实现了外包，我也开始专职做信息化项目的规划和设计。从工作环境上来说，改制给南孚的信息化建设带来的不仅有因为新的管理需求增加，而对新系统建设产生的拉力，也有随着各部门逐步重视信息化、认可信息化，而带来的帮助项目顺利实施的推力。
记者：您提到了很多好处，难道在应对这些变化的过程中，就没有遇到过困难？
廖江辉：当然也会有。有变化就会有挑战，要看人是否能够应对变化带来的挑战，是否认识到目前企业环境的变化，自身的素质是否能满足这种变化发展的需求。假若认识到了，就应该考虑如何调整自己的学习及工作方式来适应。我也在逐步地调整自己的位置，在实施项目过程中，我更多地是把自己作为一个企业的项目职业经理，按项目经理标准来提高自己的能力，学习和了解企业各部门的業务。
做项目，要先做人。信息化项目负责人不仅负责整个项目需求的确定，更重要是在于协调各部门完成整个工作，更要懂得信息化的基本原理和功能。
外企CIO主动参与创新
在南孚，廖江辉亲身经历了从国企信息化项目负责人到外资控股企业信息化项目负责人的变化，对国内企业与外企信息部门发挥的作用和信息化部门负责人所扮演角色的不同有不少感慨。
记者：在您看来，国企和外企对于信息部门负责人的要求有什么不同？
廖江辉：在我个人看来，国企多少存在大锅饭思想，对信息化的接受往往是一种被动的形式，而外企更注重主动和创新。国内企业一般是业务部门提需求，有了需求CIO才会做相关项目的规划；而在很多外企，他们的信息化经理人会主动研究业务部门目前业务的流程，提出一些创新的想法或者改进的方案，帮助业务部门更好地完成自己的业务。
记者：这些差距要如何去弥补呢？
廖江辉：其实，国企和外企的信息化管理水平差距主要体现在一些中小型的国企与外企之间，究其原因还是企业不重视信息化方面的建设，而且缺乏优秀的信息化人才。如果要弥补这样的差距，我个人觉得，公司高管还是应该重视企业的信息化建设和人才培养，让既懂得技术又懂得管理的人员来担任信息化部门的要职。
作为国内电池行业绝对的龙头老大，南孚电池曾是一家赫赫有名的国有企业。然而在2003年被吉列公司收购，2005年吉列公司又被宝洁公司收购之后，南孚经历了从国有企业到中外合资、外资控股企业的体制蜕变。
改制之后的南孚，尽管仍旧是国内第一电池品牌，但内部管理方法和理念却悄然发生了变化。2000年便进入南孚电池，目前负责公司信息化项目建设和规划的南孚ERP项目经理廖江辉，正是在信息化这个特殊的岗位上，实实在在地感受并应对了这些变化。
信息化变迁
从2000年到2007年，随着企业规模的发展和企业体制的改变，南孚电池的信息化建设也在发生着变迁。
记者：南孚是从什么时候开始信息化建设的呢？
廖江辉：最早的信息化建设始于2000年，实达给南孚定制开发生产制造模块并进行了实施。虽然当时也叫ERP，但从当时国内ERP系统所处的水平而言，顶多是MRP初级概念。这个模块在南孚应用了近两年，最大的好处就是给业务部门培养了一大批比较熟悉系统平台及熟练掌握电脑操作的人员，为后来ERP系统的成功上线提供了保障。
记者：南孚被外资控股是在2003年。也差不多是在那个时间南孚开始抓信息化建设的。这两者之间有关系吗？
廖江辉：当然有关系。南孚从昔日的国有企业，先是转变为吉列控股，再到今天成为由美国宝洁公司控股的中外合资企业，正是这样的企业性质的转变，在无形中对南孚信息化系统建设起到了快速催化的作用。虽然有中国国情，国外软件不一定适合中国企业，但我们必须将目前的管理方式及需求逐步与国际靠拢。正是有了这种压力，我们希望能够通过信息化系统平台进一步促进和要求南孚电池建立起更严格、更规范的管理流程和业务流程。
亮起审计红灯
改制之后的南孚电池首先要面对的就是外资总公司要求的每年内审、外审的两次审计过程。而之前没有经历过这种内外部严格审计过程的南孚电池，第一次进行审计便遭遇了红灯。
记者：外企对他们的子公司都要进行严格的内外部审计，听说在2003年第一次进行审计时，审计公司给南孚的多个内部控制流程亮起了红灯？
廖江辉：是的，当时亮了几盏红灯，表示这些地方的流程管理控制有问题，或与集团要求不符，不被信任。因为这些审计结果也是集团对南孚公司领导的考核内容之一，因此在公司内部引起了高度的重视，而信息化在有些方面就可以解决这些问题。
记者：信息化是怎样解决这些内部流程的控制问题的？
廖江辉：其实很多时候内部流程规范是有的，但是人们在执行的时候，往往会打折扣。信息化能够将企业内部的流程固化下来，强迫人们按着这个流程去做，或者会提醒人们下一步应该执行什么流程。在南孚，有些内部流程控制的问题可以用信息化手段解决，比如有些需要领导审批的流程，每一步都会提醒还需要哪位领导进行审批，假如没有及时审批，还会发短消息提醒那位领导。还有对客户应收账期的分析，因为国内企业和国外企业对于应收账期的规定不一致，导致了在审计公司进行审计时，在应收账期分析这一项与集团的要求不符合，存在亮红灯的可能。但是后来我们联系软件提供商修改了财务软件的相关部分，按照国外的会计准则改变了操作规定，这个问题就解决了。
记者：信息化能解决所有内部流程控制的问题吗？
廖江辉：当然，还有一些目前系统不能解决的问题，必须通过手工操作来弥补。与此同时，我也在对软件商提要求，要求他们对系统做个性化的改进。
记者：最后这些红灯都灭了吗？
廖江辉：从2005年底开始，南孚电池的内外部审计就再也没有亮过红灯。
改制助推项目实施
改制前后，南孚公司的管理方法和理念都发生了变化。与此同时，廖江辉在信息化这个特殊的岗位上也实实在在地感受到了这些变化。
记者：审计只是其中之一，除此之外，由于改制以及企业发展的需要，南孚公司对信息化系统的要求还发生了哪些变化？
廖江辉：南孚目前的ERP系统涉及供销存、财务、物流、生产制造，总体的框架已全部搭起来了，几乎所有的业务部门都在这个平台上操作。在操作过程中，这些部门都会积极地提许多优化流程的建议。另外，随着企业的发展及管理细化的要求，南孚正在逐步要求系统能对外拓展，不仅能管好企业本身业务，也能影响和约束客户及供应商，也就是通常所说的VMI(供应商库存管理)。目前，我们已经能够做到让部分经销商和供应商通过开放系统端口直接向南孚下达订单。
记者：您觉得在改制之前和之后，您在信息化岗位上的工作内容和环境发生了变化吗？
廖江辉：作为公司信息化项目组的成员之一，在2003年之前，我虽然也负责一些信息化项目的实施，但那只是我平时负责业务的一小部分，再加上前几年公司信息化人员少，我和同事甚至还需要做一些网络及硬件维护工作。这几年，随着公司对信息化的重视，我们都有了专职分工，一些属于维护的工作实现了外包，我也开始专职做信息化项目的规划和设计。从工作环境上来说，改制给南孚的信息化建设带来的不仅有因为新的管理需求增加，而对新系统建设产生的拉力，也有随着各部门逐步重视信息化、认可信息化，而带来的帮助项目顺利实施的推力。
记者：您提到了很多好处，难道在应对这些变化的过程中，就没有遇到过困难？
廖江辉：当然也会有。有变化就会有挑战，要看人是否能够应对变化带来的挑战，是否认识到目前企业环境的变化，自身的素质是否能满足这种变化发展的需求。假若认识到了，就应该考虑如何调整自己的学习及工作方式来适应。我也在逐步地调整自己的位置，在实施项目过程中，我更多地是把自己作为一个企业的项目职业经理，按项目经理标准来提高自己的能力，学习和了解企业各部门的業务。
做项目，要先做人。信息化项目负责人不仅负责整个项目需求的确定，更重要是在于协调各部门完成整个工作，更要懂得信息化的基本原理和功能。
外企CIO主动参与创新
在南孚，廖江辉亲身经历了从国企信息化项目负责人到外资控股企业信息化项目负责人的变化，对国内企业与外企信息部门发挥的作用和信息化部门负责人所扮演角色的不同有不少感慨。
记者：在您看来，国企和外企对于信息部门负责人的要求有什么不同？
廖江辉：在我个人看来，国企多少存在大锅饭思想，对信息化的接受往往是一种被动的形式，而外企更注重主动和创新。国内企业一般是业务部门提需求，有了需求CIO才会做相关项目的规划；而在很多外企，他们的信息化经理人会主动研究业务部门目前业务的流程，提出一些创新的想法或者改进的方案，帮助业务部门更好地完成自己的业务。
记者：这些差距要如何去弥补呢？
廖江辉：其实，国企和外企的信息化管理水平差距主要体现在一些中小型的国企与外企之间，究其原因还是企业不重视信息化方面的建设，而且缺乏优秀的信息化人才。如果要弥补这样的差距，我个人觉得，公司高管还是应该重视企业的信息化建设和人才培养，让既懂得技术又懂得管理的人员来担任信息化部门的要职。