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[摘 要] 加入WTO后,市场进一步开放,保护政策越来越少,挑战与机遇并存,要适应目前形势的
发展,就必须适度扩大集团企业规模,同时完善集团企业内部的控制制度,加强财务监管,提高企业集团的竞争能力。本文从目前集团财务管理中存在的问题与解决措施和对策两个方面论财务管理与内部控制。
[关键词] 人员管理及财务管理体制 财务监督管理机制 现代网络技术 财务预算管理
近年来,随着集团企业的增多,规模的扩大,企业管理的内容越来越丰富,财务监管是企业管理的核心,也是实现企业约束机制的重要手段。目前,会计数据失真、私设小金库、设账外账、投资失控、担保混乱等现象时有发生,导致企业资产大量流失,企业经营陷入恶性循环。其中很重要的原因是财务监控制度不完善、监管责任未落实。加入WTO后,市场进一步开放,保护政策越来越少,挑战与机遇并存,要适应目前形势的发展,就必须适度扩大集团企业规模,同时完善集团企业内部的控制制度,加强财务监管,提高企业集团的竞争能力。
在企业集团的各子公司财务管理中我们发现了这样一些不容忽视的问题:
1、财务人员素质问题:目前企业集团合子公司的财务人员素质参次不齐,这将直接导致其财务管理水平的低下。随着市场经济的深入发展,企业的兼并重组热浪不断,企业组织的形式与规模发生了深刻的变化,数量迅速增长,导致企业对财务人员的需求缺口加大。企业集团的各子公司为了满足眼下工作的急需,自行通过各种形式和渠道引进了一些财务人员以应付日常的会计核算工作和正常的经营管理。这些财务人员当中有的不具备会计从业人员资格,不符合上岗条件,仅仅能满足于记账的要求。我国加入WTO之后,企业面临国际竞争的压力越来越大,外部激烈的竞争环境迫使企业必须加强内部经营管理,提高市场竞争力。这就给会计人员的工作提出了更新和更高的要求,现代会计人员的职责不再拘泥于记账、算账和报账。而代之以管理型、决策型的信息的提供、服务与分析。相对来说,企业集团各子公司财会人员参差不齐的素质已不能适应市场经济及现代化管理的需要。因此,提高会计人员的综合素质就成为企业集团各子公司加强财务管理亟待解决的问题之一。
2、行为的问题:各子公司财务行为很不规范,违法违规行为相当严重。究其主要原因,我认为目前我国财务管理正处于由传统企业向建设现代企业制度的转型时期,尚未真正建立适应市场经济要求的公司法人治理结构。2006年上半年,财政部组织进行了全国范围内的企业执行新《会计法》执法大检查,从检查结果来看,相当一部分企业财务活动不规范,财务管理水平较低。究其主要原因,我认为,目前我国大部分的企业,特别是企业集团的各子公司正处于由传统企业向建立现代企业制度的转型时期,属改革完善阶段,尚未真正建立适应市场经济要求的公司法人治理结构,同时也缺乏有效的约束和监督机制及相关的财务管理制度,致使财务人员执法和监督违法行为,严重影响了企业的规范管理和效益的提高。
3、财务缺乏协同性:表现最突出的是企业集团各子公司缺乏统一的财务预算!而财务预算管理是企业财务管理的核心,有些子公司虽有自己的财务预算,但没有与企业集团的全面财务预算相协调、相匹配,没有体现集团的整体战略目标。经过改制重组而产生的子公司,其经营者往往出于自身的利益各自子公司的立场上去经营,追求其效益最大化,实现其经营业绩乃至个人利益。相应地受经营者领导的各子公司的财务人员也必然站在本企业的角度编制符合本企业最大利益的财务预算体系,这些预算均体现和维护了各子公司的个别经营目标和个别利益最大化,有些与企业集团的利益是一致的,有些则与企业集团的利益相背,这些矛盾如不加以解决,必将影响和阻碍集团整体利益的提高和经营目标的实现,因此必须予以高度重视。
针对上述问题建议应采取的解决措施和对策:
1、人员管理及财务管理体制:
(1)实行财务总监制。财务总监制是在经营权与所有权分离情况下,所有者通过委派财务总监代表其履行对经营者的监督权,以加强所有权监督、维护其利益的一种经济监督制度。实行财务总监制是我国经济监督制度的创新,实践证明,这种所有权监督制度有利于规范和约束经营者行为,有利于强化所有权监督及维护资产所有者权益。
尽管我国财务总监制度尚处于起步阶段,但是,财务总监委派制度已经得到了包括企业领导、政府管理层和理论界的广泛认同。我们有理由相信,随着我国现代企业制度的逐步建立,这一制度将会越来越具魅力。
(2)实行企业集团各子公司财务人员的统一委派制。
集团财务管理部对子公司财务人员实行“垂直领导、垂直管理”的管理体制。即:财务人员的招聘、调配、任免权、考核、考评、薪资、奖惩由集团财务管理部负责。财务人员的劳动纪律、工作态度由子公司协助考核,子公司对财务人员的任免、奖惩有建议权。
实行严格的资格审查制度及人事担保制度。对各岗位财务人员的任职资格作出界定;实行岗位轮换制;建立财务经理离职审计制度;成立内部审计监察部。
委派的财务负责人的主要职责是:加强对子公司的会计核算与财务活动的监督,特别是监督各子公司的经营管理策略及财务政策是否符合集团的总体战略目标,确保各子公司的财务活动和财务行为不仅符合各子公司的局部利益,而且要符合集团的总体战略和经营目标。
3.建立健全财务监督管理机制,采用必要的监控手段,完善财务管理规章与制度,加强内、外部审计的监督与控制力度。
(1)各子公司财务管理混乱的根本原因是,管理不到位、监督不到位和规范不到位,其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。要做到财务活动的规范,要确保会计信息的真实、完整及高质量,就必须从根本上、从制度方面提供有力的保障。因此建立健全企业集团各子公司的内部财务管理办法和各项内部控制制度,完善企业的法人治理制度,真正做到必要时要移送司法机关予以处理。另一方面,应加强对各子公司的内外审计监督力度。企业集团应设置内部审计机构,其主要职责为对集团董事会负责,对各子公司的经营行为和财务活动予以监督检查,保证各子公司财务活动的规范和会计信息的真实;同时年度末集团公司应统一聘请外部的注册会计师对各子公司的财务会计报表予以审计,以加强外部监督的力度,促进各子公司依法经营、规范运作,提高其经济效益。
(2)利用现代网络技术进行远程监控,为财务监管提供技术保障
集团企业应利用现代网络技术,建立起覆盖整个集团的网络系统,特别是财务部门,应使用设置了严密稽核系统并经有关部门批准的统一的财务网络软件。在网络环境下,企业财务活动可以进行远程处理,进行实时监控,同时也可实现财务与业务的协同,大大提高财务、经营等各方面信息的传播、处理、反馈速度,以提供给集团决策层最新、最全面的相关数据资料,使其所做出的决策更具实效性、准确性,产生最优的决策方案。
4.财务预算管理:各子公司应将全面财务预算报经集团公司审批后,纳入集团公司的整体财务预算予以执行,以保证各子公司的经营目标与集团的整体战略目标相协调一致。在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理效率,優化资源配置,而且有利于明确集团公司及子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标。各子公司编制适合自己实际经营情况和与集团全面预算协调一致的财务预算,将使集团的全面预算落到实处,行到实外。集团公司应设置预算管理委员会,负责集团公司全面预算的编制、汇总、平衡、审定及组织实话与调整。在编制预算时,一般采用上下结合的方式,即首先由集团公司根据整个集团的发展战略,提出预算目标,并将其分解下发到各子公司,各子公司结合自身情况,编制各自的预算草案上报,最后由预算委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核,经综合平衡后下发到各子公司予以执行,当然在预算执行过程中,必须采取有效的激励和约束机制,方能保证预算目标的彻底完成。
编制财务预算需要注意的是企业不同发展时期的预算管理模式是不同的。一般来说,发展初期面临较大的经营风险,存在许多不确定因素,资本投人大,盈利水平低,故应采用以资本为起点的预算管理模式。随着企业经营的不断发展,企业对市场把握能力和企业信誉不断提高,对市场的开拓成为企业工作的重心,因此,企业发展期的预算重点应实行以销售为起点的预算管理模式。处于成熟期的企业市场占有率不断提高,市场份额及现金流入量趋于稳定,企业风险相对较低,压力主要来自企业内部的成本控制,以成本为起点的预算管理模式就成为这一阶段的企业预算管理模式。当企业经营处于衰退潮时,一方面企业的销售开始下降,大量的应收账款需要收回;另一方面新的经营投资项目可能还未考虑成熟,存在大量自由现金,这时宜采用以现金流量为起点的预算管理模式。集团企业应根据所属分支机构的专业特点、规模及其所处的不同发展阶段,采用不同的预算管理模式和考核指标,采用滚动的编制方法,对经营活动进行跟踪,随着市场的变化及时修订考核指标水平,以达到有效的考核目的。■
发展,就必须适度扩大集团企业规模,同时完善集团企业内部的控制制度,加强财务监管,提高企业集团的竞争能力。本文从目前集团财务管理中存在的问题与解决措施和对策两个方面论财务管理与内部控制。
[关键词] 人员管理及财务管理体制 财务监督管理机制 现代网络技术 财务预算管理
近年来,随着集团企业的增多,规模的扩大,企业管理的内容越来越丰富,财务监管是企业管理的核心,也是实现企业约束机制的重要手段。目前,会计数据失真、私设小金库、设账外账、投资失控、担保混乱等现象时有发生,导致企业资产大量流失,企业经营陷入恶性循环。其中很重要的原因是财务监控制度不完善、监管责任未落实。加入WTO后,市场进一步开放,保护政策越来越少,挑战与机遇并存,要适应目前形势的发展,就必须适度扩大集团企业规模,同时完善集团企业内部的控制制度,加强财务监管,提高企业集团的竞争能力。
在企业集团的各子公司财务管理中我们发现了这样一些不容忽视的问题:
1、财务人员素质问题:目前企业集团合子公司的财务人员素质参次不齐,这将直接导致其财务管理水平的低下。随着市场经济的深入发展,企业的兼并重组热浪不断,企业组织的形式与规模发生了深刻的变化,数量迅速增长,导致企业对财务人员的需求缺口加大。企业集团的各子公司为了满足眼下工作的急需,自行通过各种形式和渠道引进了一些财务人员以应付日常的会计核算工作和正常的经营管理。这些财务人员当中有的不具备会计从业人员资格,不符合上岗条件,仅仅能满足于记账的要求。我国加入WTO之后,企业面临国际竞争的压力越来越大,外部激烈的竞争环境迫使企业必须加强内部经营管理,提高市场竞争力。这就给会计人员的工作提出了更新和更高的要求,现代会计人员的职责不再拘泥于记账、算账和报账。而代之以管理型、决策型的信息的提供、服务与分析。相对来说,企业集团各子公司财会人员参差不齐的素质已不能适应市场经济及现代化管理的需要。因此,提高会计人员的综合素质就成为企业集团各子公司加强财务管理亟待解决的问题之一。
2、行为的问题:各子公司财务行为很不规范,违法违规行为相当严重。究其主要原因,我认为目前我国财务管理正处于由传统企业向建设现代企业制度的转型时期,尚未真正建立适应市场经济要求的公司法人治理结构。2006年上半年,财政部组织进行了全国范围内的企业执行新《会计法》执法大检查,从检查结果来看,相当一部分企业财务活动不规范,财务管理水平较低。究其主要原因,我认为,目前我国大部分的企业,特别是企业集团的各子公司正处于由传统企业向建立现代企业制度的转型时期,属改革完善阶段,尚未真正建立适应市场经济要求的公司法人治理结构,同时也缺乏有效的约束和监督机制及相关的财务管理制度,致使财务人员执法和监督违法行为,严重影响了企业的规范管理和效益的提高。
3、财务缺乏协同性:表现最突出的是企业集团各子公司缺乏统一的财务预算!而财务预算管理是企业财务管理的核心,有些子公司虽有自己的财务预算,但没有与企业集团的全面财务预算相协调、相匹配,没有体现集团的整体战略目标。经过改制重组而产生的子公司,其经营者往往出于自身的利益各自子公司的立场上去经营,追求其效益最大化,实现其经营业绩乃至个人利益。相应地受经营者领导的各子公司的财务人员也必然站在本企业的角度编制符合本企业最大利益的财务预算体系,这些预算均体现和维护了各子公司的个别经营目标和个别利益最大化,有些与企业集团的利益是一致的,有些则与企业集团的利益相背,这些矛盾如不加以解决,必将影响和阻碍集团整体利益的提高和经营目标的实现,因此必须予以高度重视。
针对上述问题建议应采取的解决措施和对策:
1、人员管理及财务管理体制:
(1)实行财务总监制。财务总监制是在经营权与所有权分离情况下,所有者通过委派财务总监代表其履行对经营者的监督权,以加强所有权监督、维护其利益的一种经济监督制度。实行财务总监制是我国经济监督制度的创新,实践证明,这种所有权监督制度有利于规范和约束经营者行为,有利于强化所有权监督及维护资产所有者权益。
尽管我国财务总监制度尚处于起步阶段,但是,财务总监委派制度已经得到了包括企业领导、政府管理层和理论界的广泛认同。我们有理由相信,随着我国现代企业制度的逐步建立,这一制度将会越来越具魅力。
(2)实行企业集团各子公司财务人员的统一委派制。
集团财务管理部对子公司财务人员实行“垂直领导、垂直管理”的管理体制。即:财务人员的招聘、调配、任免权、考核、考评、薪资、奖惩由集团财务管理部负责。财务人员的劳动纪律、工作态度由子公司协助考核,子公司对财务人员的任免、奖惩有建议权。
实行严格的资格审查制度及人事担保制度。对各岗位财务人员的任职资格作出界定;实行岗位轮换制;建立财务经理离职审计制度;成立内部审计监察部。
委派的财务负责人的主要职责是:加强对子公司的会计核算与财务活动的监督,特别是监督各子公司的经营管理策略及财务政策是否符合集团的总体战略目标,确保各子公司的财务活动和财务行为不仅符合各子公司的局部利益,而且要符合集团的总体战略和经营目标。
3.建立健全财务监督管理机制,采用必要的监控手段,完善财务管理规章与制度,加强内、外部审计的监督与控制力度。
(1)各子公司财务管理混乱的根本原因是,管理不到位、监督不到位和规范不到位,其根源是缺乏有效的财务监督管理机制和完善严密的规章制度。要做到财务活动的规范,要确保会计信息的真实、完整及高质量,就必须从根本上、从制度方面提供有力的保障。因此建立健全企业集团各子公司的内部财务管理办法和各项内部控制制度,完善企业的法人治理制度,真正做到必要时要移送司法机关予以处理。另一方面,应加强对各子公司的内外审计监督力度。企业集团应设置内部审计机构,其主要职责为对集团董事会负责,对各子公司的经营行为和财务活动予以监督检查,保证各子公司财务活动的规范和会计信息的真实;同时年度末集团公司应统一聘请外部的注册会计师对各子公司的财务会计报表予以审计,以加强外部监督的力度,促进各子公司依法经营、规范运作,提高其经济效益。
(2)利用现代网络技术进行远程监控,为财务监管提供技术保障
集团企业应利用现代网络技术,建立起覆盖整个集团的网络系统,特别是财务部门,应使用设置了严密稽核系统并经有关部门批准的统一的财务网络软件。在网络环境下,企业财务活动可以进行远程处理,进行实时监控,同时也可实现财务与业务的协同,大大提高财务、经营等各方面信息的传播、处理、反馈速度,以提供给集团决策层最新、最全面的相关数据资料,使其所做出的决策更具实效性、准确性,产生最优的决策方案。
4.财务预算管理:各子公司应将全面财务预算报经集团公司审批后,纳入集团公司的整体财务预算予以执行,以保证各子公司的经营目标与集团的整体战略目标相协调一致。在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理效率,優化资源配置,而且有利于明确集团公司及子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标。各子公司编制适合自己实际经营情况和与集团全面预算协调一致的财务预算,将使集团的全面预算落到实处,行到实外。集团公司应设置预算管理委员会,负责集团公司全面预算的编制、汇总、平衡、审定及组织实话与调整。在编制预算时,一般采用上下结合的方式,即首先由集团公司根据整个集团的发展战略,提出预算目标,并将其分解下发到各子公司,各子公司结合自身情况,编制各自的预算草案上报,最后由预算委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核,经综合平衡后下发到各子公司予以执行,当然在预算执行过程中,必须采取有效的激励和约束机制,方能保证预算目标的彻底完成。
编制财务预算需要注意的是企业不同发展时期的预算管理模式是不同的。一般来说,发展初期面临较大的经营风险,存在许多不确定因素,资本投人大,盈利水平低,故应采用以资本为起点的预算管理模式。随着企业经营的不断发展,企业对市场把握能力和企业信誉不断提高,对市场的开拓成为企业工作的重心,因此,企业发展期的预算重点应实行以销售为起点的预算管理模式。处于成熟期的企业市场占有率不断提高,市场份额及现金流入量趋于稳定,企业风险相对较低,压力主要来自企业内部的成本控制,以成本为起点的预算管理模式就成为这一阶段的企业预算管理模式。当企业经营处于衰退潮时,一方面企业的销售开始下降,大量的应收账款需要收回;另一方面新的经营投资项目可能还未考虑成熟,存在大量自由现金,这时宜采用以现金流量为起点的预算管理模式。集团企业应根据所属分支机构的专业特点、规模及其所处的不同发展阶段,采用不同的预算管理模式和考核指标,采用滚动的编制方法,对经营活动进行跟踪,随着市场的变化及时修订考核指标水平,以达到有效的考核目的。■