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摘 要：我国绝大多数企业已经认识到员工培训的重要性，但在现实中，还存在很多问题。本文比较客观地分析了我国企业培训的实际情况，旨在通过对影响企业培训有效性因素、培训观念、培训体系的探讨，提出了企业员工培训应采取的策略，期望能够给人力资源的管理提供一些参考。
关键词：培训现状 核心竞争力 培训体系
引言
企业核心竞争力是企业的立身之本，员工培训又是企业核心竞争力的基石。但是，目前我国绝大多数企业，要么还没意识到员工培训的重要性，要么认识到培训的重要性，但是却没有有效的培训体系，或者培训的效果不是很好。本文的主旨就是对培训进行阐述，以我国企业为研究对象，通过文献分析了企业人力资源培训中存在的观念和体系上的误区，从而提出改进的一些措施。
一、培训的概述
（一）培训的概念
对于培训的概念，学术界有不同的见解。最主要的有以下几种：（1）Nadler将人力资源培训定义为：“在特定的时期内，企业提供的学习内容导致员工行为绩效改善和个体成长的可能性。”（2）霍尔认为，培训是在目前或未来的工作上帮助员工透过思想和行为，去发展适当的习惯、技能、知识和态度，即获得效果的过程
本文认为人力资源培训是指企业为了使员工提高和改进与工作有关的知识、技能、态度、动机和行为，以利于提高员工的绩效以及实现企业目标的最大化，企业所做出的有计划，有组织的各种行为。
（二）培训对于企业获得与保持核心竞争力的作用与意义
核心竞争力的关键是我们的企业是否具有一批高素质人才。企业核心竞争力的培育过程实质上是企业员工各种能力的匹配、整合过程，也就是现有的人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来的过程[3]。
二、企业培训中常见的问题
1.领导层观念问题
在商业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的时代，很多企业的领导层存在很多认识上误区。
（1）功利性很强，缺乏长远的人力资源规划
大多数企业只注重对对一线员工的培训，但大都只停留在生产操作技能上，对管理人员的培训相当少，缺乏现代管理知识、市场经营知识等方面的培训，培训系统不健全，缺乏长期考虑。
（2）大搞形象工程，形式大于实质
一些企业领导将培训当作一种“企业与国际接轨”的形象宣传，仅是形式。一些企业高层领导或基层人力资源管理者对员工培训只是做给员工或外界人士看，而且培训形式过于简单，没有建立严格的培训制度。
（3）对企业的人力资源培训没有战略意识，只是在迫不得已才勉强开展
多年以来企业只有在生产经营管理中出现问题时才发现人才培训已迫在眉睫。缺乏正确的培训理念，是许多企业生产效率不高的主要原因。由于培训不能产生直接经济效益，因此认为企业即使接受了最新技术技能的培训，也是无效的。管理者对待员工培训随意性比较大，不能从企业战略高度来看待培训，而是过分强调短期效应。
（4）重使用，不重投资
企业的领导层对员工培训重视不够，投资严重不足。不少经营者处于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视使用不重视培养，只愿意在人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，过多地到同行企业中挖人，不愿多给员工培训。
2.负责培训的部门和员工
目前许多企业将培训看成是对员工的一种福利，而负责开发与培训管理的部门对于员工是否参加培训、培训的目的和要求，培训的效果如何却不做跟踪调查，没有制定和实施科学合理的开发与培训的计划，对培训结果考核不严格，培训好坏一个样。与此相应，一些员工没有感受到激烈的市场竞争的压力，主动学习的积极性不高，甚至把培训作为简单应付的差事，更有甚者，将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。
3.培训体系不健全
（1）激励机制不完善，难以调动员工的积极性
员工对职业追求而的因素有两类。一类是经济因素，如衣、食、住、行方面。另一类是精神因素，希望得到社会的尊重与别人的承认，希望得到学习和发展的机会，希望能够有更高更宽广的舞台发挥自己的价值。但是我国企业并不了解人才的就业动机与求职的动机，尚未认识激励因素的多样性，有的仅仅用简单的经济报酬手段，不重视与员工沟通，了解他们的精神层面的需求，对员工的优秀表现不及时反馈评价意见，使员工缺乏成就感。这是企业在开发中激励机制存在的重要问题。也是造成企业无法留住人才的重要原因。
(2) 培训缺乏科学性与规范性
据一份调查报告显示，86%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅36%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，58%的企业声称有自己的培训制度，但大部分企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习或厂内流于形式的重复办班，很少考虑自身需要，更多是为培训而培训。对培训的有效性及可实施性缺少有效的评估机制。
（3）培训缺乏科学的评估体系
我国很多企业几乎不做培训评估，主要有这几方面的原因：其一企业主把培训当作是一种没有或只有很少回报的投资；其二企业中负责培训的部门可能缺乏进行评估的专业技术和工具；其三无论是高层还是基层实施者都不愿花很多时间搞评估，把评估当成是一种浪费时间的可有可无的事情.
(4) 培训层次偏低
人力资源管理学者一致认为培训分为3个层次，第一层次是知识培训，第二层次是技能培训，第三层次是素质培训。在参考的文献中，我们发现企业对培训类型的选择和重要性认识方面依次为：职业资格等级培训41%、岗位培训89%、管理人员培训69%、新技术培训54%。从这些数据我们可以得出这样的结论：目前企业的员工培训主要集中在岗位培训、技能培训等操作层面上，也就是能直接产生经济效益的方面。
（5）培训方式简单
不少企业员工培训的主要方式是请公司高层和技术骨干进行内部培训，或請一些知名教授来公司进行短期短训两种，以知识传输为主。常用的培训方法包括：个人独立学习、师傅带徒弟式的学习、轮换式学习等简单的几种。而新员工的导向活动，辅导培训制度、拓展训练等在绝大多数企业基本没有开展
三、影响企业培训有效性的因素
1.企业的目标
如果一个企业具有很高的远景和目标，它就越重视对员工的培训。因为在竞争越来越激烈，利润越来越单薄和透明化的今天，企业要想很好的生存下去，就必须创建起自己的独特优势，有自己核心的东西。而资金、技术等传统生产要素都具有可模仿性。因此，要想建立企业自身特色，就只能从人力资源方面下功夫，而培训正是实现这一目标的重要途径。
2.高层领导的支持
培训虽然是人力资源管理部门的工作，但却离不开企业高层领导的支持以及配合，来自公司高层领导的支持是培训工作取得最佳效果的关键。只有高层领导支持培训，认同并能积极参与培训，给培训工作提供实质性的帮助，促进培训成果的转化。从人力、物力、财力方面给予大力支持，员工的培训才能产生最大的效果。
3.员工的价值取向
一个人的价值取向对他的行为有着十分重要的导向作用。如果员工认为培训毫无用处则会拒绝培训；如果员工把培训视为谋取物质利益或晋升手段，则会消极地参加培训；而将培训视为提升自我、服务企业的员工则会对培训持欢迎态度并积极投身其中。所以企业应积极加强员工价值取向的引导，让员工认识的到培训的重要意义，
四、企业培训工作的建议
（一）企业培训理念的转变
1.加强对员工培训的重视
企业高层管理者必须转变观念，把员工的培训工作摆到决定企业发展的战略高度，正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，用“以人为本”的经营管理观念来搞好员工培训，在企业内树立学习的风气，努力营造学习的氛围，创建学习型组织，增强人力资本含量，提升综合素质和科技实力，为企业的振兴和发展提供人才保障。
2.加强员工教育
加强员工教育，让员工明白，随着经济的不断发展，社会的不断进步，竞争日益激烈，只有从学校学习转向终身学习，不断地去获取新知识，才不会被时代所淘汰。
3.加强对员工价值取向的引导
对学有所成者给予奖励，将培训效果与工作机会挂钩，同时积极创造条件，努力让优秀人才脱颖而出。让员工感到培训是提高自己的宝贵机会，从而创造出一种气氛，让员工感到培训机会来之不易。
（二）建立健全培训体系
1.培训目标应该明确
培训计划应建立在深入的培训需求分析基础之上，主要从三个层次上进行培训需求分析：首先是个体层次分析，主要分析员工现状与应有状况之间的差距，从而确定需要培训的对象和需要接受培训的内容。其次是组织层次分析，就是通过对企业的目标、资源、环境等因素分析，找出企业现状与实现企业目标之间的差距，从而确定是否需要通过培训来解决存在的问题。第三是战略层次分析，就是根据企业的战略发展需要，确定企业需要进行什么样的培训。在培训需求分析的基础上确定培训项目，设置培训课程，明确培训计划。
2.制定有效的考核办法
为保证培训计划有效实施，达到预期培训目的，要把培训计划列入绩效考评体系中。培训计划在实施过程中和实施完毕后，要对部门的培训质量和培训效果进行检查，不仅培训实施部门要对培训对象进行考核而且企业内部也要对培训对象进行考核。
3.加强培训评价
为确保培训的质量和效果，须建立有效的培训评价方案，重点对培训活动的下列问题进行评价：(1)受训者现有能力评价。通过对受训者已有职业素质、能力的分析评价，了解培训对象的起点。(2)培训目标分析。分析受训者在现工作中存在的问题，找出员工存在的差距，帮助员工确定培训目标，并将其作为制定培训计划的重要依据。
提高培训有效性
1.从战略高度认识员工培训，树立培训新理念
（1）企业之间的竞争是人才的竞争，培训可以帮助企业培养所需要的人才，并提高企业的经营管理水平。因此，培训既是人力资源管理的一项重要内容，又是企业提升竞争能力，获得竞争优势的重要途径。
（2）培训开支不是成本而是战略性投资，即对未来的投资。
2.准确地分析企业培训需求
简单的说培训需求就是让企业中有需要的人在适当的时候得到有效培训。在开展培训需求分析之前，应注意两个问题：一是要找出企业发展中存在的主要问题，分析判断出哪些问题确实可以通过对员工进行培训加以解决；二是要考察员工自身能力的状况，分析如何通过培训来满足员工的需要。
3.选择适合员工发展需要的培训方法和培训内容
在培训内容的设计上，不但要结合培训需求分析中得出的結果，对企业运营过程中出现的问题，还要考虑到员工职业生涯发展的特点，有计划，有组织地对员工进行培训。在培训方法的选择上除了使用专家讲座、案例讨论和角色扮演等传统的培训手段以外， 还要积极的利用在线学习，进校学习培训方法来增强培训的效果。
巩固培训成果
培训效果得不到落巩固，企业培训只会流于形式，最终得不偿失。我们从三个方面来考虑培训成果的巩固：（1）做好员工绩效管理，培训后应该达到的工作效果来对员工进行考核。（2）将培训后的员工安排在与目前能力相符的工作岗位上。（3）让接受培训者总结培训所得并与其他员工分享学习成果。
五、结束语
一个优秀的培训体系，在组织员工培训的时候，既要考虑到公司现在以及未来发展的需要，又要结合公司的综合实力；既要考虑企业需要，又要员工个人发展需要；既要重视培训需求和培训组织，更要重视培训效果评估与巩固。培训绝对不能搞成救火式、应急式工作，要系统地规划员工培训。一个企业只要有了明确的培训目标，并有企业自上而下的支持，培训一定会有所收获。
参考文献：
[1]雷蒙德·A·诺伊.雇员培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社,2001.21-22.
[2]劳动和社会保障部中国职工教育和职工培训协会.《企业培训师》(上册)[M].北京:中国劳动和社-保障出版社,2003.16-17.
[3]邵风雨 我国中小型民营企业人力资源开发的误区及其对策 [J] 重庆：重庆大学贸易及行政2007. 25-26
[4]劳动和社会保障部中国职工教育和职工培训协会.企业培训师(中册)[M].北京:中国劳动和社会保障出版社,2003.24-26.
作者简介：马炯，男，1974.10，籍贯：广东朝阳，单位：上海久隆电力（集团）有限公司。
关键词：培训现状 核心竞争力 培训体系
引言
企业核心竞争力是企业的立身之本，员工培训又是企业核心竞争力的基石。但是，目前我国绝大多数企业，要么还没意识到员工培训的重要性，要么认识到培训的重要性，但是却没有有效的培训体系，或者培训的效果不是很好。本文的主旨就是对培训进行阐述，以我国企业为研究对象，通过文献分析了企业人力资源培训中存在的观念和体系上的误区，从而提出改进的一些措施。
一、培训的概述
（一）培训的概念
对于培训的概念，学术界有不同的见解。最主要的有以下几种：（1）Nadler将人力资源培训定义为：“在特定的时期内，企业提供的学习内容导致员工行为绩效改善和个体成长的可能性。”（2）霍尔认为，培训是在目前或未来的工作上帮助员工透过思想和行为，去发展适当的习惯、技能、知识和态度，即获得效果的过程
本文认为人力资源培训是指企业为了使员工提高和改进与工作有关的知识、技能、态度、动机和行为，以利于提高员工的绩效以及实现企业目标的最大化，企业所做出的有计划，有组织的各种行为。
（二）培训对于企业获得与保持核心竞争力的作用与意义
核心竞争力的关键是我们的企业是否具有一批高素质人才。企业核心竞争力的培育过程实质上是企业员工各种能力的匹配、整合过程，也就是现有的人力资本最大程度地发挥其作用，把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快弥补起来的过程[3]。
二、企业培训中常见的问题
1.领导层观念问题
在商业竞争越来越多地表现为人力资本竞争的时代，很多企业的领导层存在很多认识上误区。
（1）功利性很强，缺乏长远的人力资源规划
大多数企业只注重对对一线员工的培训，但大都只停留在生产操作技能上，对管理人员的培训相当少，缺乏现代管理知识、市场经营知识等方面的培训，培训系统不健全，缺乏长期考虑。
（2）大搞形象工程，形式大于实质
一些企业领导将培训当作一种“企业与国际接轨”的形象宣传，仅是形式。一些企业高层领导或基层人力资源管理者对员工培训只是做给员工或外界人士看，而且培训形式过于简单，没有建立严格的培训制度。
（3）对企业的人力资源培训没有战略意识，只是在迫不得已才勉强开展
多年以来企业只有在生产经营管理中出现问题时才发现人才培训已迫在眉睫。缺乏正确的培训理念，是许多企业生产效率不高的主要原因。由于培训不能产生直接经济效益，因此认为企业即使接受了最新技术技能的培训，也是无效的。管理者对待员工培训随意性比较大，不能从企业战略高度来看待培训，而是过分强调短期效应。
（4）重使用，不重投资
企业的领导层对员工培训重视不够，投资严重不足。不少经营者处于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视使用不重视培养，只愿意在人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，过多地到同行企业中挖人，不愿多给员工培训。
2.负责培训的部门和员工
目前许多企业将培训看成是对员工的一种福利，而负责开发与培训管理的部门对于员工是否参加培训、培训的目的和要求，培训的效果如何却不做跟踪调查，没有制定和实施科学合理的开发与培训的计划，对培训结果考核不严格，培训好坏一个样。与此相应，一些员工没有感受到激烈的市场竞争的压力，主动学习的积极性不高，甚至把培训作为简单应付的差事，更有甚者，将培训视为离开岗位作短暂休息的难得机会。
3.培训体系不健全
（1）激励机制不完善，难以调动员工的积极性
员工对职业追求而的因素有两类。一类是经济因素，如衣、食、住、行方面。另一类是精神因素，希望得到社会的尊重与别人的承认，希望得到学习和发展的机会，希望能够有更高更宽广的舞台发挥自己的价值。但是我国企业并不了解人才的就业动机与求职的动机，尚未认识激励因素的多样性，有的仅仅用简单的经济报酬手段，不重视与员工沟通，了解他们的精神层面的需求，对员工的优秀表现不及时反馈评价意见，使员工缺乏成就感。这是企业在开发中激励机制存在的重要问题。也是造成企业无法留住人才的重要原因。
(2) 培训缺乏科学性与规范性
据一份调查报告显示，86%的企业没有完善的培训体系。在企业的培训管理机构方面，仅36%的企业有自己的培训部门；在培训制度方面，58%的企业声称有自己的培训制度，但大部分企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面，没有几家企业进行规范的培训需求分析。很多企业一提到培训，就是来场讲座，外派学习或厂内流于形式的重复办班，很少考虑自身需要，更多是为培训而培训。对培训的有效性及可实施性缺少有效的评估机制。
（3）培训缺乏科学的评估体系
我国很多企业几乎不做培训评估，主要有这几方面的原因：其一企业主把培训当作是一种没有或只有很少回报的投资；其二企业中负责培训的部门可能缺乏进行评估的专业技术和工具；其三无论是高层还是基层实施者都不愿花很多时间搞评估，把评估当成是一种浪费时间的可有可无的事情.
(4) 培训层次偏低
人力资源管理学者一致认为培训分为3个层次，第一层次是知识培训，第二层次是技能培训，第三层次是素质培训。在参考的文献中，我们发现企业对培训类型的选择和重要性认识方面依次为：职业资格等级培训41%、岗位培训89%、管理人员培训69%、新技术培训54%。从这些数据我们可以得出这样的结论：目前企业的员工培训主要集中在岗位培训、技能培训等操作层面上，也就是能直接产生经济效益的方面。
（5）培训方式简单
不少企业员工培训的主要方式是请公司高层和技术骨干进行内部培训，或請一些知名教授来公司进行短期短训两种，以知识传输为主。常用的培训方法包括：个人独立学习、师傅带徒弟式的学习、轮换式学习等简单的几种。而新员工的导向活动，辅导培训制度、拓展训练等在绝大多数企业基本没有开展
三、影响企业培训有效性的因素
1.企业的目标
如果一个企业具有很高的远景和目标，它就越重视对员工的培训。因为在竞争越来越激烈，利润越来越单薄和透明化的今天，企业要想很好的生存下去，就必须创建起自己的独特优势，有自己核心的东西。而资金、技术等传统生产要素都具有可模仿性。因此，要想建立企业自身特色，就只能从人力资源方面下功夫，而培训正是实现这一目标的重要途径。
2.高层领导的支持
培训虽然是人力资源管理部门的工作，但却离不开企业高层领导的支持以及配合，来自公司高层领导的支持是培训工作取得最佳效果的关键。只有高层领导支持培训，认同并能积极参与培训，给培训工作提供实质性的帮助，促进培训成果的转化。从人力、物力、财力方面给予大力支持，员工的培训才能产生最大的效果。
3.员工的价值取向
一个人的价值取向对他的行为有着十分重要的导向作用。如果员工认为培训毫无用处则会拒绝培训；如果员工把培训视为谋取物质利益或晋升手段，则会消极地参加培训；而将培训视为提升自我、服务企业的员工则会对培训持欢迎态度并积极投身其中。所以企业应积极加强员工价值取向的引导，让员工认识的到培训的重要意义，
四、企业培训工作的建议
（一）企业培训理念的转变
1.加强对员工培训的重视
企业高层管理者必须转变观念，把员工的培训工作摆到决定企业发展的战略高度，正确认识智力投资和人才开发的长期性和持续性，用“以人为本”的经营管理观念来搞好员工培训，在企业内树立学习的风气，努力营造学习的氛围，创建学习型组织，增强人力资本含量，提升综合素质和科技实力，为企业的振兴和发展提供人才保障。
2.加强员工教育
加强员工教育，让员工明白，随着经济的不断发展，社会的不断进步，竞争日益激烈，只有从学校学习转向终身学习，不断地去获取新知识，才不会被时代所淘汰。
3.加强对员工价值取向的引导
对学有所成者给予奖励，将培训效果与工作机会挂钩，同时积极创造条件，努力让优秀人才脱颖而出。让员工感到培训是提高自己的宝贵机会，从而创造出一种气氛，让员工感到培训机会来之不易。
（二）建立健全培训体系
1.培训目标应该明确
培训计划应建立在深入的培训需求分析基础之上，主要从三个层次上进行培训需求分析：首先是个体层次分析，主要分析员工现状与应有状况之间的差距，从而确定需要培训的对象和需要接受培训的内容。其次是组织层次分析，就是通过对企业的目标、资源、环境等因素分析，找出企业现状与实现企业目标之间的差距，从而确定是否需要通过培训来解决存在的问题。第三是战略层次分析，就是根据企业的战略发展需要，确定企业需要进行什么样的培训。在培训需求分析的基础上确定培训项目，设置培训课程，明确培训计划。
2.制定有效的考核办法
为保证培训计划有效实施，达到预期培训目的，要把培训计划列入绩效考评体系中。培训计划在实施过程中和实施完毕后，要对部门的培训质量和培训效果进行检查，不仅培训实施部门要对培训对象进行考核而且企业内部也要对培训对象进行考核。
3.加强培训评价
为确保培训的质量和效果，须建立有效的培训评价方案，重点对培训活动的下列问题进行评价：(1)受训者现有能力评价。通过对受训者已有职业素质、能力的分析评价，了解培训对象的起点。(2)培训目标分析。分析受训者在现工作中存在的问题，找出员工存在的差距，帮助员工确定培训目标，并将其作为制定培训计划的重要依据。
提高培训有效性
1.从战略高度认识员工培训，树立培训新理念
（1）企业之间的竞争是人才的竞争，培训可以帮助企业培养所需要的人才，并提高企业的经营管理水平。因此，培训既是人力资源管理的一项重要内容，又是企业提升竞争能力，获得竞争优势的重要途径。
（2）培训开支不是成本而是战略性投资，即对未来的投资。
2.准确地分析企业培训需求
简单的说培训需求就是让企业中有需要的人在适当的时候得到有效培训。在开展培训需求分析之前，应注意两个问题：一是要找出企业发展中存在的主要问题，分析判断出哪些问题确实可以通过对员工进行培训加以解决；二是要考察员工自身能力的状况，分析如何通过培训来满足员工的需要。
3.选择适合员工发展需要的培训方法和培训内容
在培训内容的设计上，不但要结合培训需求分析中得出的結果，对企业运营过程中出现的问题，还要考虑到员工职业生涯发展的特点，有计划，有组织地对员工进行培训。在培训方法的选择上除了使用专家讲座、案例讨论和角色扮演等传统的培训手段以外， 还要积极的利用在线学习，进校学习培训方法来增强培训的效果。
巩固培训成果
培训效果得不到落巩固，企业培训只会流于形式，最终得不偿失。我们从三个方面来考虑培训成果的巩固：（1）做好员工绩效管理，培训后应该达到的工作效果来对员工进行考核。（2）将培训后的员工安排在与目前能力相符的工作岗位上。（3）让接受培训者总结培训所得并与其他员工分享学习成果。
五、结束语
一个优秀的培训体系，在组织员工培训的时候，既要考虑到公司现在以及未来发展的需要，又要结合公司的综合实力；既要考虑企业需要，又要员工个人发展需要；既要重视培训需求和培训组织，更要重视培训效果评估与巩固。培训绝对不能搞成救火式、应急式工作，要系统地规划员工培训。一个企业只要有了明确的培训目标，并有企业自上而下的支持，培训一定会有所收获。
参考文献：
[1]雷蒙德·A·诺伊.雇员培训与开发[M].北京:中国人民大学出版社,2001.21-22.
[2]劳动和社会保障部中国职工教育和职工培训协会.《企业培训师》(上册)[M].北京:中国劳动和社-保障出版社,2003.16-17.
[3]邵风雨 我国中小型民营企业人力资源开发的误区及其对策 [J] 重庆：重庆大学贸易及行政2007. 25-26
[4]劳动和社会保障部中国职工教育和职工培训协会.企业培训师(中册)[M].北京:中国劳动和社会保障出版社,2003.24-26.
作者简介：马炯，男，1974.10，籍贯：广东朝阳，单位：上海久隆电力（集团）有限公司。