当问到创办星空间的初衷时，房方给出了两个理由，一是对周围许多优秀年轻艺术家得不到展出机会感到惋惜，二是曾经同事讲的一句话：“当你做一个记者，一个观察者的时候，你对艺术的某些看法和观点也许会因为把钱扔进去而产生新的体验。”出于这两个原因，2005年，房方和他的星空间进入了中国当代艺术这片蓝海。
　　《颂雅风·艺术月刊》（以下简称《颂雅风》）：听说您最开始也有过做艺术家的理想？
　　房方（以下简称房）：可能最开始对艺术感兴趣的人都想过做艺术家吧，我在青少年时期特别想做艺术家，但老实讲我没有做艺术家的天分，我觉得艺术家应该特别坚持自我，我这人还是会有很多本能的妥协。比如我曾经会有野心，但现在已经没那么强烈，应该说做艺术这件事有一个高的标准或有一个梦想是对的，但是太大的野心和对野心过于急迫的欲望，反而会使你背离了真正喜欢的事情。
　　《颂雅风》：创办初期的整个画廊业和现在有什么样的差别？
　　房：中国整个画廊业在初期基本没有什么经验，就是各种道听途说，我们在开始的时候也借鉴了西方画廊对艺术家的签约制的体系，这样的代理机制意味着长期的合同关系，有排他性，在某一个时间段、地区，你是独家代理，你需要给艺术家负担很多推广、营销的工作，同时也要给艺术家发工资。而在05年那时候，画廊业更像是一个从无到有的时代，而现在画廊已经是一个行业了，但如何能在这样一个行业里做得更专业，或者说某种程度上做出更大的规模，更加具有持续性的发展能力，我觉得这些是现在的课题，当年的课题主要就是如何生存。
　　《颂雅风》：星空间的人力配置比一般画廊要高出不少，为什么会安排这样的团队规模？
　　房：以星空间现在的业务规模来说，我们实际上是超额配置的人力。开画廊需要一个相对漫长的时间过程，包括从我自己到团队每个成员都需要很多学习，也需要留够一定时间，所以现在这些人员可能还没发挥出他们最佳的效能，但我觉得建立这么一个有规模且规范的团队，每个员工在这个平台上逐渐找到各自发展的定位，对未来肯定是有好处的，这也是星空间战略比较重要的部分。我们会非常重视内部人员的培养，也会给大家犯错的机会和修正错误的过程。在管理方面星空间的组织结构相对会扁平化一些，有些项目可以组成临时项目小组，大家会有一些基本的分工，保持一定的机动性和灵活性、又要保持一定的体系化，当然这是比较难的事儿。我很害怕星空间变得很官僚，如果层级过多，分工过于复杂，那很容易形成部门的推诿，这是需要警惕的。
　　《颂雅风》：星空间有过一次融资的经历，投资人对画廊运营十分会有所干预和影响？
　　房：融资对画廊业也算普遍，但星空间融资的过程有它自己的特征，我们融资也不是说多么缺钱，而是希望能走上一条新的道路，和投资者、企业伙伴一起来研究画廊发展的新道路，这是星空间比较看重的。中国画廊业势必会告别野蛮成长，竞争也势必会升级，所以我们想借助投资者的视野和经验谋求更好的发展。可能不同的创始人对企业会在不同的发展阶段有不同的设计，我觉得目前在画廊业还处在国内行行业业中属于比较边缘、初级的阶段，如果能够有效的借助投资者的资源，是帮助画廊成长的一个方法。
　　《颂雅风》：据了解您对个人的职业定位是企业家，对这种身份您又是如何理解的？
　　房：尽管在中国很多人对企业家这三个字有着比较负面的理解，但是我觉得企业家的本意是有一定的能力并且勇于通过自身实践实现某种理想的人，我认为这是很正面的追求，我愿意去做这种努力。企业是一种组织形式，不是一种个人的问题，画廊其实就是个体户，所以做一个企业，就肯定要考虑到团队、体系这些问题。其实我如果只想做一个有独特品味的画廊，就可以做的更轻松一点。在中国，当代艺术影响力还是比较小， 我希望做个有一定规模、知名度和社会影响力的画廊，让更多艺术以外的人也能够被当代艺术所启发，去感受这些东西。