选择小米 选择入口

　　《英才》：为什么要跟小米合作，不选择一家互联网基因更纯粹的企业，毕竟这一轮智能家电的革命是互联网企业主导的。
　　方洪波：关键是要他的入口。目前中国我们还看不到能够找到小米这样的企业。先不说智能家电的概念，你要不要接入手机，这个是我们肯定要考虑的。另外靠我们自己单打独斗肯定干不好的，一定死的。
　　《英才》：最看重小米的特质是什么？
　　方洪波：我们最缺少的是移动互联的思维和方法。比如说，我怎么去跟新一代的消费者去沟通？怎么去做传播？这些都是我们要向小米学习的。我们以前的模式，中央电视台广告轰炸一下，地方电视台广告做一些。这必须要变。第二个，我们跟他合作，是需要这样一个智能家居的系统基础。围绕这个基础，大家共同开发设计，很多产品都可以延伸出来。
　　《英才》：与小米的合作过程，感受到了哪些传统的制造业思维看不到的、受启发的事？
　　方洪波：如果让我选，对美的未来最有意义的，是它带来了无形的冲击和影响。他带来的互联网思维，对我们企业未来的转型至关重要。我感觉制造业利润正在越来越薄，所以美的要跟上这个（互联网的）时代，美的要切入到这个系统里，很多东西都要改变，必须要改变。现在不是我们认同不认同、接受不接受、相信不相信的问题，而是已经发生了。
　　举个例子，去美国买GE（通用电气）的产品，在任何实体店，都实现了“端到端”的销售物流体系，而且这还不是以电商的方式进行;但在中国，产品从广州到北京顺义，首先从美的出来，到北京的代理商，要一个月;北京的代理商到顺义，去花一个月。这种模式未来一定会被颠覆，一定会改变，所以我们美的要适应这个改变。
　　《英才》：日后将专注智能家电还是跨领域经营？
　　方洪波：我也在思考，在家电业务之外，未来我们还能做什么。我们现在也有一个团队，属于总部的专门部门，一个是我们的“战略发展部”，这里面有一半人研究未来除了家电之外，还有哪些产业我们可以进入，以及跟家电相关的那些互补行业可以做。
　　另外，顾炎民的国际化部门会负责对全球的家电行业进行分析，看哪些是我们进入的机会，有哪些并购的机会，未来我们不排除会选择性进入。
　　在产业方面，我们会对现有的家电业务做一些填平补齐，做得更加“丰满”一点，去抓一下面向未来的家电相关产业。边界可以模糊一点，但一定是要能够代表未来的一些新兴产业。

“打不还手、骂不还口”

　　《英才》：目前来看快速的盈利增长是否能够持续？
　　方洪波：2013年我们的增幅也是比较高，大概在百分之四十几，我们希望它能够改善整个盈利能力，因为我们一再讲我们不是看这个盈利的结果，最重要是看他具不具备盈利结构。我刚才讲这种商业模式，赚钱的结构是不是稳定。所以从目前来看，我认为它的趋势是一直向上的。
　　《英才》：取得这样高速的利润增速和利润成长性原因有哪些？
　　方洪波：根本原因还是转型。我们战略转移的三大核心点就是产品领先，效率驱动，全球经营。我们从2011年的年终开始实施转型，就认为过去那个模式不行，我们要取得一种新的模式。到现在，产品的毛利率提高了，就说明你的产品有竞争力，人力成本跟消费者愿意付出的价格之间空间扩大了。
　　另外，我们的费用方面降低了。按照中国的传统，费用率一般随着效率增长同步增长，能做到费用提升比增幅低一点的，就已经是好的企业。现在我们甚至能做到费用率下降，下面利润空间自然就出来了。总的来看通过这三年，还是取得了非常好的成效。
　　《英才》：美的主要的竞争对手是谁？如何面对竞争？
　　方洪波：我们在内部一直讲，最重要的就是把自己的事情做好，就是超越自己，就是你的团队能不能跟上时代的步伐。看你怎么能抓住，怎么去自我否定。并且我也坚信，别人能做的，我们也一定能做，而且要按照美的自己的思路来做。
　　三年前，我跟我们做空调的总经理讲，给他八个字：打不还手、骂不还口，就是这八个字给他。我不是开玩笑的，他们都知道。我说人家打你，你不要还，捂着脸自己走。你跟他还手还口干什么？我们干自己的，对得起自己就行。竞争对手它现在再成功，我也相信会跟它分出高下。我们现在需要做的就是否定自己，然后再有一些时间，一定会的。
　　《英才》：美的对未来的发展规划是怎样的？
　　方洪波：从我们现有的业务来讲，我们在2013年提出了一个“三三三”规划三步走。第一步就是在两三年的时间内把整个企业彻底改造，让他更加健康，体制更强壮，完善技术体系、IT体系等等，以应对来自外界的冲击和危机。
　　在这个基础上，我们再用两到三年的时间，从中国的家电行业第一梯队中脱颖而出，怎么脱颖而出？不仅在规模上，更应该具有自己的核心竞争力。
　　再用一个三年的时间，实现真正的全球化经营，目前我们1400多亿元的收入，如果只在中国运营，这不是一个真正的国际化企业。最起码要在几个主要市场上同时运营，比如巴西、印度、美国等等，起码在三个市场同时运营，同时成为市场的领先者，实现真正的本土化运营，才算是真正的全球化运营。

做好份内事

　　《英才》：美的在金融领域有怎样的运作布局？
　　方洪波：这个集团内部也有过讨论，比如这次民营银行的第一批申请，我们也申报了，而且目前我们参股了顺德农商银行，一个本地的小型银行，我们现在是和地方政府并列的第一大股东。但总体来看，我们认为民营企业在中国做金融的空间并不大，金融这块不是我们的强项，也不是我们的优势所在，这样发展还是比较慎重的。
　　在这个环境里我们能做的是什么呢？我们现在企业的财务公司做的很不错，已经很多年了，在国内民企下属财务公司中的经营资质算是比较全面的，可以做很多产业链的金融服务。未来三年之内，人民币国际化以后我们会把它做成一个全球的资金平台。 　　《英才》：在市值管理方面有没有一些考虑和布局？
　　方洪波：首要的一点自然是把企业做好，然后我们有一个团队，专门在处理市值管理的相关事项。我们现在重视的，就是要把企业的情况及时的传达给投资者。

何享健只跟方洪波谈未来

　　两年半内，方洪波向何享健正式汇报工作，一共也没超过六次。他告诉《英才》记者，实际上即便是在两人非正式的会面中，双方对于美的的现状也基本不谈，而更多的是在谈美的的未来，谈对社会、行业未来发展的看法。即便像与小米合作这样非常重要的突发事项，何享健也只是在电话中表达了高度的认同，说这样的决策对于美的来说“绝对正确”。
　　庞大如三星、台塑、长江实业这样的亚洲企业，也没有出现过如此稳健发展的职业经理人制度。对讲求“老当益壮、亲力亲为”的东方商界传统而言，能够对于企业治理结构、经营层面具备高度豁达态度的，可以说非常少有，获得成功者更是寥寥无几。
　　1968年开始创业的何享健，在经历了风风雨雨、发展壮大之后，并没有选择像其他大多数企业家一样，将美的发展成家族企业，而是通过整体上市的方式转型成为一个公众公司，并将权杖移交给自己身边最值得信赖的年轻人。
　　甚至包括何享健的儿子何剑锋，虽然目前仍是美的的董事会成员，但对于集团具体事务也没有任何干涉。
　　当一切战略都按照何享健的思路顺利发展时，一个年长创业者的智慧得到了升华。方洪波感慨，“中国的企业家我也见过不少，我觉得在企业的治理上，能够像何总这样具有大智慧的人真的不多，他真真正正地把企业当成一个使命在做。他能够做到和美的集团分得清清楚楚，连司机、汽车都不在这里，每年没有一分钱是从美的集团花出去的。”
　　面对这样的信任，方洪波坦言感受到了巨大的压力。但让他感受更加深刻的，是自己身上的企业家精神，已经成为了决定美的企业命运休戚的关键因素。
　　方洪波直言，像美的这种职业经理人的传承方式，最核心的前提即是控制机制和代理机制的高度明确。作为职业经理人，在策略层面，他仍需要秉承企业家精神，一切以公司的发展为核心前提，自己做出明确的决策。
　　一个真正意义上的公众企业，只有在具备高度企业家精神的高管团队的主导下，才能够避免成为无主的游船，获得明确、符合行业规律的发展方向。显然，在选择将企业打造成公众公司之前，何享健已经对此了然于胸。幸运的是，他不仅有着正确的想法，还有着正确的、值得托付的最佳人选。
　　如今，他可以更多地享受悠闲的从一线退下来的时光，打上几场自己酷爱的高尔夫球，也可以品着茶，看着充满朝气的管理团队，一点点改变美的这个制造业企业的传统基因，追赶新的时代。