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一、校长要以战略管理为目的，科学制定信息化变革战略规划
作为基层管理者，中小学校长要针对不同地区的具体情况，科学制定学校信息化战略规划，并最终过渡为战略管理。这是一个相当紧迫也是相当具有现实意义的事情。一般而言，战略管理包括环境扫描、形成战略、战略的选择和实施、评估与反馈四个阶段。前三个阶段即是战略规划的制定过程，最后一个阶段所形成的评估和反馈结果会影响战略规划的进一步修改。校长在制定学校的信息技术发展规划时，可以参照以下的步骤和分析框架来执行。
1.环境扫描
收集、分析各种与学校信息化建设相关的环境（包括外部环境和内部环境）数据，其中对外部环境的扫描是为了发现可能会影响到学校信息化建设发展机会的潜在威胁。具体而言，包括国家教育信息化建设的政策和法规、信息技术发展状况和任务（主要是指上级教育管理部门对学校的期望以及提供给学校发展的宏观方向、学生来源、学校资金来源、与本校处于竞争状态的其他学校的战略计划）等。对内部环境的分析就是要对自己学校组织的长处与缺陷进行全面综合分析，具体包括学校的整体情况、组织文化、现有信息技术装备情况、人员情况和财务状况等。
2.形成战略
形成战略的方式有很多，其中比较经典的战略产生方式是SWOT态势分析表或优、劣势机会分析表。该表格可以对学校内部环境和外部环境扫描分析的结果进行交叉匹配，从而得到学校的发展战略。
3.战略的选择和实施
基于对学校内外部环境分析的结果，从上述已经形成的若干实施战略中进行选择。选择的依据可以是学校的办学目标、校长期望信息技术教育应用所能给学校带来的影响、教师的需求等，并以此为基础将战略进一步具体化，包括硬件设备的配备策略和教师队伍培养策略、教师培训策略等。其中需要注意的是，硬件设备的装备必须依照适用原则，不能一味追求高新技术。
对校长而言，战略计划的制定不仅是一项面向未来的工作，更是让校长反思过去，并结合上述分析框架重新审视学校中存在的各种问题和已有优势的一种手段。需要注意的是，战略制定的过程并不是校长个人的工作，而应该是在校长的倡导和鼓励下，由学校中全体成员共同参与完成的。用这种系统化的思考方式可以取代以往的凭借校长经验、依靠直觉的管理方式。此外，在战略规划过程中，首先要考虑的是学校的战略目标。无论学校所处的内外环境如何，校长时刻都不能忘记：促进每一位学生的全面发展，才是学校一切工作的核心所在，也是校长自身首要工作的重心，更是学校战略目标价值的终极体现。
二、校长要以教师为本，为教师提供充裕的时间和有效的激励
从工作重心来看，校长需要多关注教师群体，为教师的教学和专业发展提供必要的帮助和有利的条件，包括提供充裕的工作时间和有效的激励。
在激励机制方面，校长对教师评价的取向应该是为了促进教师的发展。对于工作表现突出的教师，校长可以及时给予物质或精神奖励；对于工作不当的教师，同样需要给予适当的惩罚。在学校中，校长为教师提供指导和支持，就意味着要创造一种“共赢”的氛围。只有当教师的个人利益与学校的共同利益相一致时，信息技术在学校教育中的应用才能取得成功。
三、校长要以管理和支持职能为基础，合理考核信息技术专业人员的工作
校长首先应该清楚信息技术人员所能发挥的作用，进而对学校中的技术人员给予充分的重视。在现有条件下，信息技术专业人员所扮演的角色应该是教学人员、服务人员和管理人员，而诸如图书馆管理、代课等工作，除非情况特殊，不建议由信息技术专业人员来承担。
在我国目前的中小学校中，建议由校长直接领导学校的信息技术专业人员。对信息技术专业人员的考核方式也应该与普通教师有所区别。在职称评定方式上，校长可以向上级相关部门推荐，建议遵照各地教委专业技术职务聘任制度的规定，将其按照教师编制进行职务评定。在工作量计算上，建议将信息技术工作人员纳入学校管理人员中进行考核，基本的工资待遇与学校中层管理人员相同。如果需要承担教学任务，教学工作部分则根据普通教师的课时工作量计算方式进行计算，给予额外的补偿。
四、教育行政部门要以制度变迁为前提，完善校长管理制度，授予校长充分的管理自主权
制度约束是关键。要想保证学校包括信息化变革在内的各项工作有效开展，制度变迁可谓是首要任务。校长能够做好学校管理工作的前提就是要有完善的校长管理制度，授予校长充分的管理自主权。
办好一所学校，校长应该拥有经费筹措和使用权、教师任用权、学校内部事务的处置权等。教育行政机关应减少对学校的直接干预，在学校的人事、经费和内部事务管理上，赋予校长独立的决定权。在经费方面，由于目前政府拨款普遍不足，在政府无力大幅度增加教育投入的情况下，应该赋予校长一定的经费筹措权。在学校内部事务管理上，教育行政机关应该主要通过督导与评估的方式，加强对学校工作的宏观指导，以确保国家教育方针的落实和教育目标的实现。
五、学术研究机构要以学校实践生活为场地，加强基于实践的教育信息化理论研究
高校里的专家和学者应该走出“象牙塔”，真正深入到中小学实践中，植根于对现实的理解，提出解决问题的建议。解决理论与实践脱节的关键，不仅在于“研究什么”，还在于“如何研究”。在上述基于实践的研究中，研究者所亲身感受甚至参与的教育实践，不再只是他理性研究的对象，也不再只是他冷眼批判的对象，而是他能够移情理解、能够给予关怀的活生生的现实存在，是他“同呼吸共命运”的所在。
六、校长培训机构要以培养反思能力和实践案例为核心内容，提高校长的信息技术应用能力和管理能力
校长是具有很强的应用性和创造性的职业，对校长的素质要求很高，需要具备相当的专业知识与能力。因此，现阶段的校长培训在为校长提供所需的理论知识和实践案例的基础之上，更需要培养校长的反思精神和探究能力。校长只有在学校这块肥沃的土壤中，不断地对教育教学实践中出现的问题进行反思和探究，对实践中获得的直接经验进行深入思考，才能有效地促进学校组织目标的达成和信息化变革的顺利进行。
参考国外有关的领导力发展项目，校长培训可以通过基于问题的学习、基于案例的研讨等方式来发展校长的信息化领导力。对于校长来说，最难的问题不是应用新的理论知识，而是从经验中学习。
教育变革并不是一夜之间就能全面而彻底地实现的，而是需要逐步进行的。学校的信息化变革同样如此。它需要时间，需要春风化雨般悄悄地融入我们的教育工作中，需要校长、教师、教育行政机构等相关利益获得者之间不断地沟通和妥协，才能慢慢由理想的规划转变为现实的形态。如果外在的变革要求不能与学校自身的条件相适应，不能成为日常生活的必需，即便学校采纳这些要求并付诸实施，那也只能是学校日常生活的另外状态，而并非常态。为了保证信息技术在学校教育中的有效应用，不仅需要校长自身做出努力，同样期待相关部门扫清障碍、创设条件、采取相应措施。
（作者单位：北京师范大学教育管理学院 北京师范大学教育技术学院 河北唐山市开平区教师进修学校）
作为基层管理者，中小学校长要针对不同地区的具体情况，科学制定学校信息化战略规划，并最终过渡为战略管理。这是一个相当紧迫也是相当具有现实意义的事情。一般而言，战略管理包括环境扫描、形成战略、战略的选择和实施、评估与反馈四个阶段。前三个阶段即是战略规划的制定过程，最后一个阶段所形成的评估和反馈结果会影响战略规划的进一步修改。校长在制定学校的信息技术发展规划时，可以参照以下的步骤和分析框架来执行。
1.环境扫描
收集、分析各种与学校信息化建设相关的环境（包括外部环境和内部环境）数据，其中对外部环境的扫描是为了发现可能会影响到学校信息化建设发展机会的潜在威胁。具体而言，包括国家教育信息化建设的政策和法规、信息技术发展状况和任务（主要是指上级教育管理部门对学校的期望以及提供给学校发展的宏观方向、学生来源、学校资金来源、与本校处于竞争状态的其他学校的战略计划）等。对内部环境的分析就是要对自己学校组织的长处与缺陷进行全面综合分析，具体包括学校的整体情况、组织文化、现有信息技术装备情况、人员情况和财务状况等。
2.形成战略
形成战略的方式有很多，其中比较经典的战略产生方式是SWOT态势分析表或优、劣势机会分析表。该表格可以对学校内部环境和外部环境扫描分析的结果进行交叉匹配，从而得到学校的发展战略。
3.战略的选择和实施
基于对学校内外部环境分析的结果，从上述已经形成的若干实施战略中进行选择。选择的依据可以是学校的办学目标、校长期望信息技术教育应用所能给学校带来的影响、教师的需求等，并以此为基础将战略进一步具体化，包括硬件设备的配备策略和教师队伍培养策略、教师培训策略等。其中需要注意的是，硬件设备的装备必须依照适用原则，不能一味追求高新技术。
对校长而言，战略计划的制定不仅是一项面向未来的工作，更是让校长反思过去，并结合上述分析框架重新审视学校中存在的各种问题和已有优势的一种手段。需要注意的是，战略制定的过程并不是校长个人的工作，而应该是在校长的倡导和鼓励下，由学校中全体成员共同参与完成的。用这种系统化的思考方式可以取代以往的凭借校长经验、依靠直觉的管理方式。此外，在战略规划过程中，首先要考虑的是学校的战略目标。无论学校所处的内外环境如何，校长时刻都不能忘记：促进每一位学生的全面发展，才是学校一切工作的核心所在，也是校长自身首要工作的重心，更是学校战略目标价值的终极体现。
二、校长要以教师为本，为教师提供充裕的时间和有效的激励
从工作重心来看，校长需要多关注教师群体，为教师的教学和专业发展提供必要的帮助和有利的条件，包括提供充裕的工作时间和有效的激励。
在激励机制方面，校长对教师评价的取向应该是为了促进教师的发展。对于工作表现突出的教师，校长可以及时给予物质或精神奖励；对于工作不当的教师，同样需要给予适当的惩罚。在学校中，校长为教师提供指导和支持，就意味着要创造一种“共赢”的氛围。只有当教师的个人利益与学校的共同利益相一致时，信息技术在学校教育中的应用才能取得成功。
三、校长要以管理和支持职能为基础，合理考核信息技术专业人员的工作
校长首先应该清楚信息技术人员所能发挥的作用，进而对学校中的技术人员给予充分的重视。在现有条件下，信息技术专业人员所扮演的角色应该是教学人员、服务人员和管理人员，而诸如图书馆管理、代课等工作，除非情况特殊，不建议由信息技术专业人员来承担。
在我国目前的中小学校中，建议由校长直接领导学校的信息技术专业人员。对信息技术专业人员的考核方式也应该与普通教师有所区别。在职称评定方式上，校长可以向上级相关部门推荐，建议遵照各地教委专业技术职务聘任制度的规定，将其按照教师编制进行职务评定。在工作量计算上，建议将信息技术工作人员纳入学校管理人员中进行考核，基本的工资待遇与学校中层管理人员相同。如果需要承担教学任务，教学工作部分则根据普通教师的课时工作量计算方式进行计算，给予额外的补偿。
四、教育行政部门要以制度变迁为前提，完善校长管理制度，授予校长充分的管理自主权
制度约束是关键。要想保证学校包括信息化变革在内的各项工作有效开展，制度变迁可谓是首要任务。校长能够做好学校管理工作的前提就是要有完善的校长管理制度，授予校长充分的管理自主权。
办好一所学校，校长应该拥有经费筹措和使用权、教师任用权、学校内部事务的处置权等。教育行政机关应减少对学校的直接干预，在学校的人事、经费和内部事务管理上，赋予校长独立的决定权。在经费方面，由于目前政府拨款普遍不足，在政府无力大幅度增加教育投入的情况下，应该赋予校长一定的经费筹措权。在学校内部事务管理上，教育行政机关应该主要通过督导与评估的方式，加强对学校工作的宏观指导，以确保国家教育方针的落实和教育目标的实现。
五、学术研究机构要以学校实践生活为场地，加强基于实践的教育信息化理论研究
高校里的专家和学者应该走出“象牙塔”，真正深入到中小学实践中，植根于对现实的理解，提出解决问题的建议。解决理论与实践脱节的关键，不仅在于“研究什么”，还在于“如何研究”。在上述基于实践的研究中，研究者所亲身感受甚至参与的教育实践，不再只是他理性研究的对象，也不再只是他冷眼批判的对象，而是他能够移情理解、能够给予关怀的活生生的现实存在，是他“同呼吸共命运”的所在。
六、校长培训机构要以培养反思能力和实践案例为核心内容，提高校长的信息技术应用能力和管理能力
校长是具有很强的应用性和创造性的职业，对校长的素质要求很高，需要具备相当的专业知识与能力。因此，现阶段的校长培训在为校长提供所需的理论知识和实践案例的基础之上，更需要培养校长的反思精神和探究能力。校长只有在学校这块肥沃的土壤中，不断地对教育教学实践中出现的问题进行反思和探究，对实践中获得的直接经验进行深入思考，才能有效地促进学校组织目标的达成和信息化变革的顺利进行。
参考国外有关的领导力发展项目，校长培训可以通过基于问题的学习、基于案例的研讨等方式来发展校长的信息化领导力。对于校长来说，最难的问题不是应用新的理论知识，而是从经验中学习。
教育变革并不是一夜之间就能全面而彻底地实现的，而是需要逐步进行的。学校的信息化变革同样如此。它需要时间，需要春风化雨般悄悄地融入我们的教育工作中，需要校长、教师、教育行政机构等相关利益获得者之间不断地沟通和妥协，才能慢慢由理想的规划转变为现实的形态。如果外在的变革要求不能与学校自身的条件相适应，不能成为日常生活的必需，即便学校采纳这些要求并付诸实施，那也只能是学校日常生活的另外状态，而并非常态。为了保证信息技术在学校教育中的有效应用，不仅需要校长自身做出努力，同样期待相关部门扫清障碍、创设条件、采取相应措施。
（作者单位：北京师范大学教育管理学院 北京师范大学教育技术学院 河北唐山市开平区教师进修学校）