摘 要: 随着中国竞争者的崛起,传统的跨国通信设备制造巨头正在面临着越來越大的压力,削减成本,尤其是采购成本,成为这些巨头的核心战略之一。研究通过本土化采购,降低成本,提高服务质量的一整套流程。
　　关键词: 成本结构;制造难度;供应商评价体系
　　
　　近年来,随着中国市场的飞速发展,越来越多的跨国企业将他们的业务重心向中国转移,从最初简单的生产制造代工,到现在的设计,采购,物流,销售这一整条供应链。
　　电信设备巨头X公司也处在这样的一个进程之中,以前X公司的战略是,对全球市场,全球客户,都采用相同标准,设计性能相同,技术指标相同,质量相同的产品。但近年来,尤其是中国市场需求量的增长,让X公司发现了原战略的问题所在:例如日本的电信市场比中国领先5年以上,为日本市场设计的产品,其性能,稳定性,适应性……都远远超过了中国市场客户的要求,这样的产品在中国销售,某种程度上是浪费。因为,严苛的性能指标要求,必将带来原材料,零部件采购的高标准,直接增加了成本。在面对中国本土厂商的竞争时处于下风。
　　目前X公司在国内主要通过EMS巨头F1和F2两家公司进行代工。产品基本分为两大类生产方式:ODM(ORIGINAL DESIGN MANUFACTURER)和OEM(ORIGINAL EQUIPMENT MANUFACTURER)。ODM的是指由购买方提出规格和要求,代工厂商参与设计,采购,生产等一整套流程,最后贴上购买方公司的商标供其销售。而OEM则是指购买方自行设计,委托代工厂商采购(或自行指定供应商),运输,生产,最后交付购买方贴牌,销售的过程。OEM也常被称为CM模式(Contract Manufacturing)。本次论文主要研究的,是X公司在F2代工公司通过OEM,也就是CM模式生产的产品。
　　现实生产中,存在这样的问题:在F2公司的生产线上,同时生产着X公司和其在中国的竞争对手公司的产品。规格相同,用途相同。理论上来说,应该由F2公司统一采购,备料,运输等,这样可以最大限度的发挥规模经济效应。但由于X公司对产品性能指标的严苛要求,他的原材料,零件都是独立采购,或者是指定供应商,由F2公司代为采购,这样,无疑,在起点上,就比竞争对手的成本高出一截。此外由于单独备料,单独运输等,也增加了供应的不稳定性,反过来驱使F2公司增加X公司产品零部件的库存,又变相增加了其成本。而最大的问题则在于,X公司所指定的供应商,多数为国外的公司,其生产成本高,物流成本高,供应链被拉长,响应时间拉长,相应的,服务水平也下降了。
　　一方面是降低成本,增加和中国企业相比的竞争力的迫切需求,另一方面,是对中国这个市场越来越看好,越来越重视。为了表示X公司对中国市场的重视和培育,X公司总裁在和中国领导人会见时,承诺了5年160亿美元的在华采购额度。此次论文的目的和意义,就在于为X公司找到一条本土化采购的解决方案,试图论证X公司产品的零部件本土采购的可行性,并在对质量,成本,可靠性等因素综合评价后,为X公司本地化战略提出建议并形成标准流程,便于X公司以后全面推广。
　　我们通过和X公司的深度合作,挑选其某型产品,对该产品的所有零部件进行分析,根据总采购量,总采购成本,生产技术难度等指标,挑选出几种关键零部件,再从一级供应商处获得这些关键零部件的潜在二级供应商的名录。接下来对潜在供应商的整体情况调查和详尽数据收集并与研发,市场等部门以及一级供应商讨论确定对二级供应商评价的标准和权重设定。根据讨论得出的标准和权重,对潜在二级供应商进行评级,打分、确定二级供应商名录,加入公司采购名单中。最后,模拟仿真选择本土供应商后,在生产制造成本、物流成本、采购成本、存货成本、响应时间、服务水平等各方面所带来的收益并向X公司提出本土化采购建议,整理项目思路和流程,形成一个范本,供X公司全面推广做参考。本次课题研究的主要困难是X公司的供应商评价系统设定。因为是一个全新的系统,是对其原有供应商评选制度的一种颠覆。以往的供应商选择标准,过分强调其名气,品牌,包括质量和性能。而此次我们所要制定的供应商评价体系,是一个比较专注于成本控制,同时又兼顾质量,可靠性等指标的。